Læringsopsamling bliver (også) spist af kulturen

Mange offentlige organisationer har valgt at opfatte coronatiden som en kilde til læring. I artiklen argumenterer Uffe Lund, chefkonsulent i Etikos, for betydningen af at stille skarpt på den kulturelle kontekst og erfaringer som dilemmafyldte.

Coronatiden betyder nye rammer og vilkår for opgaveløsning og samarbejde i de fleste kommunale organisationer. Og dermed også et nyt læringsmiljø. Det kan oplagt være årsagen til, at man i mange kommuner (det er mit indtryk) har valgt også at sætte særligt fokus på det potentiale for læring, som coronatiden rummer. Sideløbende med at man selvfølgelig ikke slækker på den sundhedsfagligt forsvarlige daglige drift, med alle de dilemmaer den stadig indebærer. Et fokus på læring burde selvfølgelig ikke være noget nyt (jf. ”den lærende organisation”), men et skærpet fokus kan give god mening i coronatidens undtagelsestilstand. Ikke mindst fordi mange kommunale organisationer netop helt naturligt har sat parentes om udviklingsdagsordenen, til fordel for et primært fokus på driften. Og et læringsfokus kan netop være en konkret og praksisorienteret vej til at fastholde et udviklingsspor, selvom driften stadig skal have den største opmærksomhed i en krisetid.

Mit indtryk er desuden, at et fokus på læring i de kommunale organisationer ofte bliver oversat til en mere konkret opgave, som handler om tværgående læringsopsamling: Hvordan kan de mange erfaringer med ny faglig praksis og nye former for samarbejde opsamles og deles på tværs i organisationen? Denne opgave – tværgående læringsopsamling – er i sig selv kompleks. Det betyder at den kan gribes an på mange forskellige måder, afhængig af tilgang og metoder.

Uden at bevæge mig ind i læringsteoretisk debat, vil jeg her, på en måske akademisk uvederhæftig facon - men ikke desto mindre med et erfaringsbaseret afsæt - tale til lyd for, at man i de kommunale forvaltninger tænker og praktiserer læringsopsamling med særligt øje for den kulturelle kontekst og den dilemmafyldte hverdag.

Budskabet her er, at et fokus på det kulturelle kan være med til at sikre en læringsopsamling, som faktisk kommer i dybden og bliver andet end ren overfladelæring. Og jeg vil ligeledes hævde at et livtag med den dilemmafyldte hverdag vil understøtte et fokus på reelle og værdiskabende forandringer i praksis - også de forandringer, som ikke nødvendigvis kan kategoriseres som ”solstråle-historier”.

 

Læringsopsamling med fokus på kultur

Der er mindst to gode grunde til, at en læringsopsamling i en organisation bør tage højde for den kulturelle kontekst. Overordnet set drejer de sig begge om at undgå, at læringsopsamlingen ”bliver spist” af kulturen (med reference til traveren: ”kultur spiser strategien”).

Den første grund er, at udviklingsskabende læring netop ofte hænger sammen med grundlæggende og ofte tavse værdier og antagelser: det er, når der skubbes til vores typisk ret fastlåste og mere eller mindre ubevidste præmisser, at vi pludselig får muligheden for at tænke og handle anderledes. Tavse værdier og antagelser kan opfattes som et vigtigt element ved organisationskultur, og et målrettet fokus på kulturen i organisationen vil derfor kunne kvalificere en læringsopsamling, så der faktisk bliver tale om dybdelæring. Risikoen ved at forbigå det kulturelle dybdelag i en læringsopsamling kan netop være, at læring udelukkende registreres som små justeringer af en i forvejen velkendt praksis. Det kan som sådan også være brugbart nok, men det kan indebære en skøjten på overfladen, som simpelthen overser de større potentialer for forandring og udvikling.

Et eksempel (som jeg for nylig er stødt på fra samtaler med kommunale ledere) var fra en kommunal forvaltning, hvor det blev besluttet at lederne skulle indsamle ”gode historier” fra den nye hverdag i coronatiden til fælles læringsopsamling på tværs af afdelinger. Mange af lederne valgte de relativt enkle og umiddelbart håndgribelige historier. F.eks. at møder blev gennemført hurtigere, fordi det foregik over Skype eller Teams. Eller at der var fundet en ”servicevogns-løsning” på, hvordan borgerne kunne få mad bragt ind i lejlighederne, så borgerne ikke behøvede stimle sammen i det fælles køkken. Disse og lignende erfaringer var ikke værdiløse, men det var slående, hvilke nye erfaringer der ikke blev delt, måske fordi de var en tand for komplekse rent værdimæssigt. F.eks. en observation, som flere ledere beskrev for mig, som omhandlede en interessant dilemmafyldt modsætning i den faglige praksis ude hos borgerne. Kort opridset drejede det sig om, at personalets tilgang til borgerne nu i høj grad bragte mindelser om ”det gamle paradigme” (f.eks. fordi personalet som fag-faglige professionelle dikterer mere i borgernes hverdag, eller fordi personalet i højere grad gør ting for borgerne nu, som borgerne normalt selv ville skulle mestre). Omvendt var der samtidig en oplevelse af, at personalet her i coronatiden var bedre til skabe nærvær og en tillidsfuld kontakt til borgerne, som betød at flere borgere faktisk viste nye sider af sig selv, både i forhold til ønsker og motivation, og i forhold til mestringsevner i hverdagen. Altså var der en dilemmafyldt erfaring af, at på den ene side blev den faglige praksis oplevet som et tilbageskridt, der ikke umiddelbart er forenelig med målsætningerne i den gældende kerneopgave. Og på den anden side er den selvsamme praksis samtidig med til at styrke et reelt fokus på borgeren, som også er en grundpræmis i kerneopgaveforståelsen. Det var en dilemmafyldt erfaring, som ikke blev delt som en ”god historie” i den fælles læringsopsamling, men som i mine øjne ville kunne blotlægge grundlæggende antagelser i forhold til løsningen af kerneopgaven. Antagelser, som potentielt kan udgøre en vigtig læring, og som kan bearbejdes og bruges til at styrke den faglige praksis i fremtiden.

Den anden grund er, at læring altid vil være situeret i praksis og indlejret i lokale sociale processer. Dette kan opfattes som en anden væsentlig dimension ved organisationskultur, nemlig at kultur er levende, organisk og i praksis kommer til udtryk via sociale processer. Implikationen for et fokus på læring er, at læring altid opstår som et resultat af en social proces. Dermed bliver læring uløseligt forbundet med strategiske forhandlinger, gruppedynamikker og mere eller mindre åbenlyse magtspil. Igen, hvis ikke en læringsopsamling tager højde for den kulturelle kontekst (her med fokus på sociale mønstre og dynamikker), så løbes der en risiko for at den simpelthen drukner i disse dynamikker. Altså at den ikke bliver gavnlig for organisationen (eller i hvert fald mindre gavnlig end den kunne blive), fordi den bliver opslugt af energi- og ressourcekrævende ”socialt fnidder” (som er mit hverdagsbegreb for resultatet af utøjlede sociale dynamikker i organisationer).

Et andet relativt friskt eksempel, jeg er stødt på fra samtaler med kommunale ledere, kan netop illustrere et forsøg på læringsopsamling, hvor der ikke blev taget højde for den kulturelle kontekst i form af sociale dynamikker. Kort opridset går eksemplet på, at en leder valgte at dele i ledergruppen, hvordan coronatiden faktisk havde skabt nye muligheder for aktiviteter i borgernes egne lejligheder, samt nye muligheder for samarbejde mellem forskellige faggrupper med fokus på, hvad borgernes selv ønskede og var motiverede for. De ellers relevante og konkrete erfaringer blev dog ikke mødt med nysgerrighed i ledergruppen. Tværtimod reagerede flere af de andre ledere med kritik af erfaringerne. Bl.a. var de mest optagede af at sætte spørgsmålstegn ved, om erfaringerne kunne udbredes andre steder (pga. forskellige rammer og vilkår i afdelingerne). Og nogle gav udtryk for en uretfærdighed i den måde, erfaringerne blev præsenteret på, fordi de mente, de blev forbigået (nogle af deres medarbejdere var også involveret, uden at de eller deres leder blev behørigt krediteret, mente de). Set udefra, virker det tydeligt for mig at en ellers sikkert velment intention om erfaringsdeling hurtigt blev ”spist” af en kulturel kontekst i form af en lokal dynamik i ledergruppen, hvor tavse rivaliseringer og alliancer fik overtaget. Resultatet blev snarere en forstærket konfliktfyldt situation i ledergruppens samarbejde, frem for en fælles værdiskabende læringsopsamling. Altså vand på møllen i en i forvejen eksisterende social dynamik i ledergruppen.

 

Læringsopsamling med fokus på dilemmaer

Jeg har allerede i det første eksempel ovenfor berørt, hvorfor det dilemmafyldte kan være et vindue til den kvalificerede og dybdegående læringsopsamling. Her var det nemlig erfaringen af noget dilemmafyldt i den faglige praksis, som viste sig at blotlægge grundlæggende antagelser omkring løsningen af kerneopgaven. Og det kan virke meget naturligt, fordi dilemmaer netop er defineret ved noget grundlæggende og værdimæssigt modsætningsfyldt, hvor professionelle holdninger og principper støder sammen. Samtidig er oplevelsen af dilemmaer typisk meget umiddelbar: man kan næsten fysisk mærke at noget er dilemmafyldt, også selvom man ofte ikke helt kan indfange, hvorfor det er det, eller hvad dilemmaet egentlig handler om.

Dilemmaer kan dermed fungere som en slags læringsmæssige hotspots for en målrettet læringsopsamling, som tager højde for den kulturelle kontekst. Ud over at dilemmaer er et oplagt fokus til at afdække værdimæssige sammenstød i kulturen, så er de typisk også tæt forbundet med lokale sociale mønstre og dynamikker. Fordi folk har aktier i dilemmaerne: der er noget på spil for de forskellige aktører. Ved at vende projektørlyset mod dilemmaerne, så kommer man automatisk til også at sætte spot på de sociale kamppladser, hvor gruppedynamikkerne folder sig ud.

Dilemmaer er desuden et oplagt konkret fokus for en kvalitativ tilgang til læringsopsamling. De består af meget konkrete oplevelser, fortolkninger og vurderinger, og de egner sig derfor godt til fyldige casebeskrivelser. Samtidig fanger de det centrale, der er på spil i praksis, både værdimæssigt og gruppedynamisk. For kvalitativ metode er det simpelthen bare en lækkerbisken.

 

Et redskab til analyse og kvalificering af læringsopsamling – med fokus på kultur og dilemmaer

Med denne tilgang, som jeg her kort har forsøgt at folde ud, vil en kvalificeret læringsopsamling kræve redskaber målrettet den kulturelle kontekst og det dilemmafyldte. Jeg vil afslutte med et forslag til et oplagt redskab til dette formål: Competing Values Framework, med særligt fokus på det holdnings- og værdimæssige i modellen.

På billedet der hører til denne artikel ses Competing Values Framework i Etikos’ udgave (fortolket og oversat med den praktiske etik som ramme) og målrettet et fokus på læringsopsamling. (Tryk for bedre kvalitet)

Analytisk, så markerer de fire værdifelter forskellige modsatrettede holdnings- og værdimæssige hensyn, som enhver læringsopsamling bør tage højde for. De dilemmafyldte oplevelser i hverdagen vil med denne model kunne analyseres på en nuanceret måde, så det bliver tydeligt, hvilke sammenstød mellem værdimæssige antagelser, de er udtryk for. På samme måde kan sociale dynamikker italesættes med et ofte konfliktdæmpende metablik, ved at gøre det tydeligt, at de forskellige parter har hver deres afsæt og ståsted i forskellige felter. Det gør det legitimt at dilemmaet anskues fra forskellige vinkler, og det opbløder samtidig den konfliktskabende enten-eller logik, som driver enhver konflikt.

I forhold til en kvalificering af den fælles læringsopsamling, så vil redskabet anspore til en balancetænkning, hvor forskellige hensyn bør overvejes og tilgodeses. Mere konkret betyder det, at erfaringer med en ny faglig praksis eller en ny samarbejdsform skal underkastets et kritisk og konstruktivt blik på, hvilke hensyn de særligt tilgodeser. Hvis en ny faglig praksis f.eks. udelukkende tilgodeser hensyn i et eller to felter, så bør det overvejes, om denne balance er strategisk langtidsholdbar og i tråd med organisationens kerneopgave.

Redskabet kan altså både bruges til analyse af den dilemmaorienterede læringsopsamling og til kvalificering af de nye erfaringer og løsninger, med fokus på den gode og afbalancerede langsigtede virkning for organisationen.

Etikos på DenOffentlige.dk Etikos har siden 2006 hjulpet organisationer over hele landet med at sætte etik på dagsordenen. Vi besidder en stor diversitet i Etikos, hvilket betyder, at vi kan anskue, forstå og udvikle organ...
Aktivitet: Artikler: 17 | Kompetenceområder: 4

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Få mere af det væsentlige

DenOffentliges nyhedsbrev udkommer alle hverdage med:

  • Overblik
  • Videndeling
  • Nyheder
  • Inspiration
  • Debat
BLIV EN DEL AF DENOFFENLIGE

TILMELD NYHEDSBREV

Læs også