Sådan løser du ledelseskrisen: Drop langsigtede planer

Ledelse

17/6/16 5:00

Henrik Hjortdal

De færrste betvivler længere, at vi har en ledelseskrise i Konkurrencestaten. En af forfatterne til bogen af samme titel giver her en beskrivelse af hovedproblemstillingen og et forslag til at komme videre.

De ansvarlige for systemet har et godt evidensgrundlag for at spørge, om det er en positiv business case for Danmark at fortsætte i det nuværende spor – og gad vide, hvor det fører os hen? 

Her er en analyse af, hvor vi kan rette blikket hen og hvorfor. 

Velfærdsstat eller velfærdssamfund

Vi har sat velfærd til debat i en tid, hvor kampen mellem velfærdsstat og velfærdssamfund er blevet afgørende for velfærdsmodellens fremtid.

Følg artikler og indlæg på temasiden her

Identitets- og retningsforvirring

Den stigende internationale konkurrence har skiftende regeringer fortolket sådan, at det er nødvendigt at opbygge en konkurrencestat med økonomiske virkemidler. Imidlertid er midlerne blevet mål i sig selv, hvilket i sig selv er et problem, for regneark er jo ikke en vision, selvom det kaldes ”moderne”. En anden og mindst lige så stor problemstilling er, at der nu er opbygget to indbyrdes konkurrerende statsformer. Ledere og medarbejdere skal både arbejde for tryghed, fællesskab og lighed (velfærdsstatens præmisser) og samtidig arbejde for pointgivning, individualisme og ulighed (konkurrencestaten). De offentlige ledere er værdimæssigt blevet identitets- og retningsforvirrede på grund af denne strukturelle og historiske værdikonflikt, hvor det tidligere var meget tydeligere, hvad vi ville med den offentlige sektor.

 

Indgreb i faglighed og arbejdsglæde

Ledelsen af velfærdsstaten bygger på love, regler og bekendtgørelser, hvilket vi kalder den styringsbaserede ledelse. Med konkurrencestaten får vi installeret en række ”moderne” tekniske værktøjer, som måske utilsigtet uheldigvis får stillet det grundlæggende spørgsmål, om de udførende offentligt ansatte nu er hurtige, dygtige, arbejdsomme og ordentlige nok? Hvis man f.eks. taber en vitaminpille, skal det indberettes til sundhedsvæsenets nationale rapporteringssystem (DPSD). Og der er magt bag, for det er ikke blot et krav fra rapporteringssystemet, det står også i Sundhedsloven. Hvis ikke man indberetter, er der eksempel på, at man bliver kaldt anarkist af overmyndigheden.

Der bliver taget megen tid fra kerneopgaven, og styringsfikseringen hæmmer ofte mod hensigten den faglige kvalitet i vuggestuer, børnehaver, skoler, hospitaler og ældrecentre. Arbejdsglæde og fagligheden har det ikke godt med styringsfikseringen, og det går ud over borgerne i den offentlige sektor, eller kunderne som de hedder i konkurrencestaten og værktøjskasserne.

Tung offentlige sektor

Der har altid været konflikter i og uden for Danmark. Men terror-, klima- og flygtningeudfordringer gør det strategiske arbejde vanskeligere end dengang, det var lettere at sige dem og os og finde fjenden. Vores nuværende statsminister sagde det befriende ærligt i september 2015, da flygtningene pludselig gik op ad motorvejen: Vi er blevet overhalet af virkeligheden. Det er netop den uforudsigelighed, som skal ligge til grund for al væsentlig strategiarbejde. Men når der ikke længere er en fælles grundforståelse af den offentlige sektor, nu hvor vi har to indbyrdes konkurrerende statsformer og fastlåsende og detaljerede styringsfikseringer, kan organisationer og ledelse ikke reagere så hurtigt, som omgivelserne kræver af os. Den offentlige sektor er blevet for tung til at kunne reagere hurtigt og effektivt.

 

Det uklare ledelsesrum

Tilsammen giver de tre nævnte punkter et uklart ledelses- og samarbejdsrum i den offentlige sektor, som nogle måske har set eksempel på i f.eks. samarbejdsudvalg eller MED-udvalg. Der opstår ledelsespositioner, som slet ikke får frigjort det potentiale, vi har i dag - med over 1000 mia. kr. årligt - i den offentlige sektor. Som beskrevet i bogen kalder vi de utilstrækkelige ledelsespositioner f.eks. teflonledelse, pseudoledelse og vejrhaneledelse, som er tre ud af i alt syv identificerede ledelsespositioner. I disse ledelsespositioner ledes ofte på afstand, og det kaldes af nogle for droneledelse, fordi lederne i disse positioner ikke tager fat i opgaven med ledelsesansvar og får skabt de resultater, som ledelsesrollen skal bruges til. I stedet går man til møder og taler om basale drift spørgsmål.

Det sku’ være så godt …: Hvis vi ser på udviklingen i produktiviteten i form af BNP, som jo er inden for konkurrencestatens egne præmisser, så kan vi se, at f.eks. Sverige, England og Tyskland har opnået en BNP-vækst på over 10% siden 2006, og Danmark har opnået minus 0,3%. Målet med konkurrencestaten og styringsfikseret ledelse er mere konkurrencekraft og målopfyldelse.

Omfattende analyse af to professorer, der satte styringsfiksering og konkurrencestat (NPM) på dagsordenen for 30 siden i UK konkluderer, at vi får mindre for mere. Jeg håber ikke, at der er gået autopoiesis i den offentlige sektor, og at systemet således bare kører uden overordnet ansvarlig ledelse?

 

Fokusér på de tre vigtigste forhold og få arbejdsglæde

Offentlige ledere kan opnå bedre resultater og mere arbejdsglæde ved at have fokus på 1) opgaven/fagligheden, 2) interne og eksterne relationer, der har relevans for opgavevaretagelsen samt 3) opbygning og vedligeholdelse af psykologisk ro og strategisk retning. Denne trekant har i sin midte et svar på det grundlæggende spørgsmål: Hvorfor eksisterer vores/min offentlige organisation egentligt? Det er der mange, der har glemt i den strukturelle værdikonflikt og styringsfikseringen.

Vi kalder det substantiel ledelse, og det betyder, at ledere tager direkte fat med ”svesken på disken” i forhold til de tre nævnte punkter ovenfor. Når det sker med det rette fokus, opstår der i lederens organisation tryghed, prioriteringsgrundlag og effektivitet. Substantiel ledelse kan bruges af alle niveauer i den offentlige sektor og vil naturligvis afhænge af den konkrete kontekst. Flere offentlige organisationer på flere niveauer er gået i gang med involverende processer, inden ledelsen træffer identitets- og retningsgivende beslutninger for organisationen.

 

Resultatopnåelse med faglig kvalitet

Det er ovre de tider, hvor det giver mening at lave langsigtede strategiske planer for 2029, for virkeligheden passer stort set aldrig, når det kommer til stykket, som vi tidligere har været inde på.

Gør man det alligevel, er man meget idealistisk eller naiv vil nogle nok sige. Det realistiske strategiarbejde bygger først og fremmest på den substantielle leders arbejdsform, hvilket konkret vil sige, at det realistiske bygger på organisationens egen grundforståelse - dvs. dens ”Hvorfor”. Der findes jo ikke længere en fælles grundforståelse for hele den offentlige sektor, som vi har været inde på.

Tilsvarende skal der for det andet identificeres få og meningsfulde mål inden for en meningsfuld tidshorisont i involverende processer, for derefter igen at identificere nye mål, når de første mål er nået inden for f.eks. 3 eller 6 måneder.

Det springende punkt er for det tredje, at lederne sammen med professionsuddannede skal give frirum til professionsetik, -værdier og –faglighed i det udførende med strategisk afsæt i organisationens grundforståelse og meningsfulde mål. Der er dumme og intelligente fejl. De intelligente kan man lære af, og de findes, når fagligheden og kvaliteten har været 100% i fokus uden styringsfiksering.

 

Lars Bo Kaspersen og Jan Nørgaard, Ledelseskrise i konkurrencestaten, Hans Reitzels Forlag, 2015
Aarhus Kommune, Kommune Forfra – Aarhus gentænker velfærden, 2015
Politiken, Økonomer har været jubeloptimister: 10 års vækstkrise truer dansk økonomi, 2. april 2016.
Finn Wiedemann, Kronik: Ove Kaj Pedersen er langt væk fra frontlinjen, Politiken, 17. maj 2016
Christopher Hood og Ruth Dixon, A government that worked better and cost less, 2015
Lotte Bøgh Andersen, Interview: Offentlige ansatte vil have job med mening

 

Annonce