Testet med succes i Odense: Et bud på et nyt styringsparadigme

I artiklen om Ledelseskommissionens dilemmaer, skriver Mogens Hegnsvad følgende efter at have været til høring på Christiansborg om den nye Ledelseskommission:   ”Følgelig blafrer løsningssvar i vinden, og da ingen - selv ikke de 5 aktører bag konferencen - tør tale om selvledelse, bevæger vi os fremad uden retning”.    Men hvad kan sættes i stedet for den nuværende detailstyring, som alle synes at være enige om ikke virker efter hensigten?

Der findes faktisk svar på dette, som både giver mere styr på arbejdet og får mere værdi ud af arbejdet. Men det indebærer et helt nyt styringsparadigme, som gør op med mange af de traditionelle antagelser om ledelse og styring.

Forudsætninger for et nyt styringsparadigme:  

• Du skal forstå din organisation som et system – altså hvordan delene interagerer som helhed
• Du skal forstå formålet med systemet ud fra borgernes/virksomhedernes perspektiv – altså på tværs af de eksisterende faglige funktioner
• Måling skal være relateret til dette formål
• Formålet med måling skal være at forstå og forbedre arbejdet
• Måling skal bruges af medarbejderne til at forbedre arbejdet
• Måling skal bruges af lederne (og politikere) til at forbedre systemet

  LÆS OGSÅ: Vend styringen på hovedet Disse forudsætninger opstår først, når en lang række traditionelle antagelser bliver gjort til skamme. Vi tror organisationer bliver mere effektive, hvis vi opdeler dem i funktioner efter faglighed og lovgivning. Vi (topledelsen) formulerer målsætninger og sætter mål, så mellemledere og medarbejdere forstår retningen. Målene nedbrydes i de enkelte funktioner, så vi kan styre dem i forhold til de overordnede mål.    Hvis du går ud og studerer din organisation som et system ud fra borgernes og virksomhedernes perspektiv, så vil du opdage at disse antagelser ikke holder i virkeligheden. 

Hvis ovenstående forudsætninger er til stede, kan der opstå en ny tilgang til styring og ledelsen, som tager afsæt i disse spørgsmål:

• Hvem eksisterer vi for? og hvilke dele af systemet er en del af det ’vi’?
• Hvorfor eksisterer vi for dem, vi er til for – hvad er formålet?
• Hvad betyder noget for dem vi er til for i relation til, at vi hjælper dem med formålet?
• Hvor gode er vi til at gøre det, der betyder noget?
• Hvor godt leverer vores metoder (det vi konkret gør i arbejdet) på det, der betyder noget?

  Eksempel: et fælles formål med teknisk myndighedsarbejde I Odense Kommune er en lang række myndighedsområder i By og Kulturforvaltningen samlet i det, der hedder Erhverv og Bæredygtighed.    I 2015 tog ledergruppen med Afdelingschef Charlotte Moosdorf i spidsen fat på at forstå myndighedsområdet som et samlet system. De eksisterende og traditionelle antagelser blev meget tydelige ved at studere arbejdet. De enkelte teams er organiseret ud fra faglighed og lovgivning. Måltal og styring gav et fokus på den enkelte del uden hensyn til helheden for borgeren eller virksomheden. 

En entreprenør, der vil bygge nyt, har ét byggeprojekt. Men inde i det kommunale system bliver byggeprojektet delt op i adskilte dele, som forskellige teams tager sig af. Hvert team varetager forskellige lovgivninger, som udstikker forskellige procedurer og mål.  

Et eksempel på hvordan funktionsopdelt styring ser ud, er på byggesagsområdet. Her dikterer et servicemål, at der må gå 40 dage fra sagen er ”fuldt oplyst” til der er truffet afgørelse. Et andet eksempel er håndtering af forurenet jord, hvor der er en sagsbehandlingstid på op til 8 uger i kommunen, men Regionen skal også ind over, og dette har de 4 uger til ud over de 8 uger.   På baggrund af viden om systemet har ledere og medarbejdere anlagt et nyt perspektiv på måling og værdiskabelse.    Et større byggeprojekt aktiverer ofte flere lovgivninger, så ét fælles formål og måling relateret til dette formål, og ikke de enkelte lovgivninger, er afsæt for den nye tilgang.    Medarbejdere og ledere har formuleret et fælles formål: ”Vi understøtter og skaber god udvikling for borgere, virksomheder og Odense”.   Det kan synes meget overordnet, men ved at stille spørgsmålet; er dette god udvikling for både borgere, virksomheder og Odense, til de enkelte konkrete sager, så får formålet liv i praksis. Og så skal alle de relevante fagligheder se sit bidrag ind i det.   Måling bliver også relateret til formålet. På baggrund af, hvad der betyder noget for borgere og virksomheder, er der udledt to målinger. Målingen består i at stille to spørgsmål til sagsbehandlingen:   1) fandt vi den rigtige løsning i forhold til formålet? 2) leverede vi til rette tid ud fra ansøgers perspektiv?    Denne måling siger noget om, hvor godt systemet præsterer samlet set i forhold til det, der betyder noget for virksomheder og borgere. Medarbejderne kan bruge målingen til at evaluere arbejdet og dermed finde nye og bedre metoder til at gøre arbejdet på. Lederne kan bruge målingen til at handle på forhold i systemet, der gør det besværligt for medarbejderne. Ved at stille spørgsmålet hvorfor fandt vi ikke den rigtige løsning eller hvorfor leverede vi ikke til rette tid, kan der komme forhold frem, som lederen skal handle på, for f.eks. at forbedre flowet mellem to teams.   Men det bygger på følgende:   

• Læring frem for kontrol
• Evaluering af den samlede indsats – ikke den enkelte chef/kontors bidrag
• Medarbejderne laver målingerne og bruger dem i arbejdet – skal give mening og udbytte i dagligdagen

  Og dette har naturligvis en lang række implikationer for politikere på alle niveauer, embedsmænd på alle niveau og topchefer på alle niveauer.