Jeg var en af deltagerne på en spændende gå hjem aften, arrangeret af Forum for Fremtidens Offentlige Styring og Ledelse på CBS. Aftenen handlede netop om Majgaards bog ”Handlekraft i velfærdsledelse”.
Men det kom også til at udfolde sig en fælles, inspirerende refleksion blandt deltagerne, forfatterne og de fire topchefer. Temaet var:
Hvordan håndtere og lede paradokser i velfærdsledelse?
Hvordan forene en åben skabende proces fra neden med en nødvendig styring fra oven? Majgaard foreslår en håndteringsstrategi bygget på konflikterfaringer, som formes gennem fortællinger. Gennem den narrative praksis deltager vi i genskabelse af både statsform (almen pol) og personlighed (individuel pol). Jo mere nuancerede og udforskende fortællingerne er, desto flere er mulighederne for at handle virknings- og omsorgsfuldt.
LÆS OGSÅ anmeldelse af Majgaards bog: Giver mening på sidste side
Det betyder f.eks. at vi må forstå os selv og vores egen organisations nuværende praksis, rutiner og logikker (fortid og nutid), for at kunne skabe noget nyt (fremtid). Endvidere at udvikle moderate modige handlinger gennem det Majgaard kalder eksplorativ balancering. Udvikling af nye praktikker ved at facilitere tilbageløb med muligheder for justeringer undervejs, at skubbe og trække og at tilrettelægge produktionen derefter.
Efter Klaus Majgaards præsentation deltog jeg i en diskussionsgruppe med kommunaldirektør Helene Bækmark fra Faaborg—Midtfyns kommune. Hun er en af de fire topledere fra bogen. Her diskuterede vi temaet:
Velfærdsledelse handler om at bringe det personlige rum mere ind i (top)ledelse.
”Det er nødvendigt at vi bringer vores personlige energi og vores professionelle virke tættere sammen. Vi kan ikke læse os til og lave stereotyper af ledelse, men vi må arbejde mere med det subjektive i os selv, kende vores personlige mestringsstrategier. Det offentlige og det personlige er to aspekter af samme sag”, sagde kommunaldirektør Helene Bækmark.
Helene Bækmarks fik mig til at reflektere videre omkring det at arbejde med det subjektive i os selv. For hvis man skal kunne lede paradokser, må vi vel være i stand til at forstå og undersøge hvordan mestringsstrategier eller ”mestringsfortællinger” styrer og leder os i hverdagspraksis (nutid)?
Vi må have en løbende dialog med vores reptilhjerne.
Hvilken dialog har du med din reptilhjerne? Er du klar over hvad den fortæller dig? Når du er presset eller står overfor helt ukendte udfordringer som paradokser?
Siden vi ikke har en ”tænkende hjerne”, men en ”følehjerne som tænker” (Damasius 2010) må vi have løbende metarefleksioner med os selv. En bevidsthed og årvågenhed på hvordan vi reagerer overfor uventede situationer. Og en bevidsthed om hvordan vi håndterer dem sammen med kolleger og medarbejdere. Hvis ikke kommer ”reptil- og følehjernenes” fortællinger til at styre os, mere end vi styrer dem.
I strategisk velfærdsledelse, er det derfor nødvendigt at vi undersøger og leder vores egne ”ustyrligheder”, såvel som den åbne ”ustyrlige” proces i inddragelse af borgerne. Med en udforskende og nuanceret undersøgelse af os selv, så vores personlige evner, energi og fulde gennemslagskraft sættes i spil.
Klaus Majgaard: Handlekraft i Velfærdsledelse, Hans Reitzel 2017
Antonio Damasio: Descartes' Error: Emotion, Reason, and the Human Brain, Penguin Books, 2005
