Topledere efterlyser nyt lederskab i den offentlige sektor

To offentlige topledere står nu frem og gør op med nogle af de vante forestillinger i den offentlige sektor.

To topledere fra hver deres hjørne af den offentlige sektor tager nu bladet fra munden, og gør op med centrale forestillinger om ledelse i den offentlige sektor. Begge efterlyser som optakt til den store lederskabskonference 10. november et opgør med fagprofessionernes mangel på selvkritik og offentlighedens konstante fokus på mere kontrol.
- Lederne skal afvise mere kontrol som den eneste vej frem - også når pressen kaster sig over en enkeltstående sag og politikere vil udvise handlekraft, siger Tim Sloth Jørgensen, tidligere forsvarschef.
En anden offentlig topleder, Stefan Hermann, som via Metropol hvert år sender fagprofessionelle og ledere med en nyerhvervet diplomuddannelse i ledelse ud i den offentlige sektor efterlyser mere selvkritik.
- Medarbejderne skal være mere selvkritiske og tro på, at deres faglighed ikke antastes af at inddrage både borgere, frivillige og private i nytænkningen, siger Stefan Hermann, og foreslår indførelse af et nyt begreb i den offentlige ledelsesdebat.

Ønsker mere dømmekraft
Ifølge Hermann må den faglige viden nemlig ikke stå alene hos den offentlige leder og i det offentlige lederskab. Han ser gerne, at begrebet dømmekraft bliver afgørende i beslutningerne, og det kræver udover viden også mod og intuition.
- Der er brug for en langt større grad af selvkritik end vi har været vant til, og for at komme den vej skal vi arbejde med dømmekraft som begreb. Lederne skal evne at bruge deres dømmekraft i langt højere grad. Så vi får offentligt lederskab, der er baseret på et rigtig stærkt fagligt grundlag i kombination med lederens dømmekraft, påpeger Stefan Hermann.
Dømmekraften er ifølge Hermann på plads når lederen tør vælge det han eller hun tror på vil virke. Ud fra både den faglige viden, den ledererfaring han besidder og den oplevelse af situationen han står i. Styring og manualer kan IKKE erstatte den enkeltes dømmekraft, påpeger direktøren, og kommer med en opfordring til oprør.
- Lederne skal holde op med at lade sig selv gøre til administratorer, men i stedet kunne udfordre, lede og støtte de fagprofessionelle, siger Hermann.

Presser viljen til at tage beslutninger
Forsvarschefen, der faldt på en sag om netop dømmekraft – jægerbogssagen, der kostede flere topchefer i forsvaret jobbet – fremhæver med andre ord netop dømmekraft som en styrke ved danske ledere og medarbejdere. Ifølge Tom Sloth Jørgensen har danskere en evne til at træffe beslutninger baseret på dømmekraften.
- Vi er gode til at træffe beslutninger, når vores ledere viser os den nødvendige tilllid til at træffe dem. Det er min erfaring, at vi generelt er gode til at træffe beslutninger, siger Sloth Jørgensen, og efterlyser en kultur, der viser tillid til de beslutninger, der træffes.
- Vi er nødt til at give vores ledere frihed til at træffe beslutninger. Det medfører fejl. Men det må vi acceptere. Når vi farer så hårdt frem mod offentlige topledere, som man har gjort i mange tilfælde, så risikerer vi i fremtiden topledere, der ikke vil tage beslutninger. Så får vi et system, der går i stå, advarer Sloth Jørgensen.

Accepter fejl eller ødelæg tilliden
Problemet er ifølge begge topledere, at tilliden til den enkelte er truet. Med efterhånden mange sager, hvor offentlige ledere hænges ud for fejl, og et politisk system, der efterfølgende reagerer med regler og rammer, der skal undgå fejlen fremover, forsvinder tilliden i det offentlige system. Sloth Jørgensen uddyber:
- Vi er derhenne, hvor en fejltagelse i løbet af 14 sekunder havner i folketinget og pressen, og der så skal laves en regel, så man undgår fejlen fremover, siger den tidligere forsvarschef, som holder fast i et ledelsessyn, der måske kostede stillingen. På spørgsmålet om, hvad Jægerbogssagen har lært Tim Sloth Jørgensen, svarer han.
- Man får da et chok over hvordan sager kan udvikle sig, og det har jeg da fået i denne sag. Det har ikke ændret min opfattelse af ledelse. Men kunne jeg have undgået denne sag? Det kunne jeg måske ved at indføre meget mere kontrol, men så havde vi ikke fået det forsvar, som vi har i dag. Forsvaret har ændret sig fuldstændig afgørende fra hvordan det var for 10-15 år siden. Hvis man indfører kontrol, så får vi også langsommere udvikling, og det vil være en katastrofe. Vi skal fremad, og så må vi acceptere fejl engang imellem, påpeger Sloth Jørgensen.

Se interviews med toplederne her

DenOffentlige.dk på DenOffentlige.dk Bliv medlem af DenOffentlige og vær med til at skabe debatten, dele viden og fremme en god udvikling i samfundet....
Aktivitet: Artikler: 1359 | Events: 31 | Kompetenceområder: 5

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Få mere af det væsentlige

DenOffentliges nyhedsbrev udkommer alle hverdage med:

  • Overblik
  • Videndeling
  • Nyheder
  • Inspiration
  • Debat
BLIV EN DEL AF DENOFFENLIGE
Kommentarer
  • 03.11.11
    Dømmekraft og ledelse af ledelsesuddannelser

    Steffan skriver, at vi skal styrke ledernes dømmekraft. Pointen er central, men det er også et synspunkt, som det er svært at være uenig i. Hele vores kultur og en lang række institutioner bygger på, at vi hver især som individer arbejder med og udvikler vores dømmekraft. Den pædagogiske dannelses litteratur og ledelseslitteraturen er da også fyldt med lovprisninger om denne dømmekrafts kraftfuldhed og nødvendighed, netop som et værn mod individuelle og kollektive fordummelsesprocesser og fundamentalistiske tilbøjeligheder. Dømmekraft skal der til. Men den centrale udfordring er, hvordan vi arbejder med at skabe denne dømmekraft. Blot at sige uddannelse er ikke godt nok. Vi må tale om hvilken form for uddannelse og undervisning, og om den peger i den rigtige retning. Region Midtjylland tog i 2007 udfordringen op. Vi arbejdede i en 3-årig periode sammen med en række ledelsesuddannelsesinstitutioner for at finde veje til netop at styrke dømmekraften gennem en praksisbaseret og tilblivende undervisning samtidig med, at vi kortlagde de institutionelle, personlige og faglige benspænd og ufordringer. Forløbet er forskningsmæssigt dokumenteret og projektets erfaringer beskrevet.

    I en tilblivende undervisning vil der altid være en række centrale og forudbestemte temaer, der kan behandles. Det centrale er dog, at undervisningen og forløbet forholder sig til og tager afsæt i den produktion, som ledere skaber i deres fortælling om egen eller andres praksis. I det konkrete projekt producerede lederne deres eget undervisningsmateriale og her specifikt videoer om ledelse og praksis. De skulle selv planlægge, redigere, udvælge og færdiggøre videoen og efterfølgende drøfte fraklip, temaer og fokuseringer med ledere på f.eks. en MBA linje. På den måde bliver selve produktionen et spejlbillede af hvad ledelse er, når den arbejder. Netop ledernes fortælling, og især deres valg og fravalg, deres fremhævelser og unddragelser, er det stof, som dømmekraften skal virke på. Hvorfor blev lige præcis de valgte fokuseringer valgt, hvilke andre stier var mulige osv.?


    Behøver jeg at sige, at alle arbejdede intenst, at undervisere såvel som ledelsesstuderende fik værdifuld indsigt i deres rutiner, automatsvar, og de fysiske og tankemæssige strukturer, der styrer valg. Men så skal det også siges, at det er ganske svært at få erfaringerne bredt ud til en bredere kreds. Måske er det fordi vi ved, at går vi planken ud, så kræver det en række grundlæggende ændringer i vores måde at drive undervisning på, og er vi klar til det? Dem, der er klar, skal i hvert fald opmuntres.


    Som sådan tror jeg, at vi godt ved hvordan, der kan arbejdes med at styrke dømmekraften. Et spørgsmål kan være i hvilket omfang uddannelsesinstitutionerne med deres ’statusstrukturer’ og andre strukturer opmuntrer underviserne til at give sig i kast med denne form for ’produktions- og praksisundervisning’. Vi bliver også nødt til at spørge om underviserne bliver mødt med den ledelse, der skal til for at de kan skabe mod og energi til at begive sig ud i nye former for undervisningsforløb uden at blive de lovløse og useriøse? Og for den enkelte underviser skal der være en parathed til at give slip på det forudbestemte stof og forløb og lade det opstående i undervisningen få plads. For især den unge underviser er det meget naturligt en ganske udfordrende opgave, fordi oplæringen og den institutionelle accept som fagperson og underviser grundlæggende hviler på et pensum. Fagligheden skal være der, men gad vide om ikke alle centrale begreber, modeller og skarpe hjørner alligevel kan komme i spil, blot i andre sekvenser, rytmer og sammenhænge. Vi må tro på den kraftfuldhed det enkelte menneske, leder og underviser er og sikre, at de kan komme til at bringe den i spil.

    Skal vi efterlyse et andet lederskab for ledelse af nyskabende uddannelsesinstitutioner?


5 seneste job

TILMELD NYHEDSBREV

Få også tema-nyhedsbrevene: