Ø&I Årgang 31 nr. 2: Styringsværktøjer i medspil og modspil – Om styringsværktøjers funktioner

Styringsværktøjer oversættes for at kunne fungere i praksis. Det skyldes to forhold. For det kan styringsværktøjer læses på forskellige måder. For det andet indgår de i en kontekst, hvor der skal tages hensyn til flere ting end blot til et styringsværktøj.

På den baggrund foreslår denne artikel to konceptuelle modeller, der kan anvendes til at analysere styringsværktøjers brug i organisationer. Modellerne kan anvendes til at analysere, hvorfor de samme styringsværktøjer anvendes på forskellige måder af forskellige personer. Den første model kobler styringsværktøjers funktion sammen med styringsbehov. Aktører kan ændre denne funktion til at matche deres behov. Den anden model viser, hvordan et styringsværktøj læses i lyset af andre hensyn, der påvirker, hvordan aktører forstår styringsværktøjets indhold.

A. Indledning

1. Baggrund

Alle organisationer har styringsværktøjer. Budgetter, strategier, kontrakter og politikker er blot eksempler på disse værktøjer. Litteraturen og forskningen fokuserer dog på et ad gangen, hvilket ikke afspejler den empiriske virkelighed, hvor der er mange styringsværktøjer i spil på samme tid. Dette er intet problem, så længe der ikke er konflikt mellem styringsværktøjerne, og de indgår i et såkaldt styringshierarki, hvor nogle styringsværktøjer er underordnet et andet. Problemerne opstår, når styringsværktøjerne ikke er synkroniseret med hinanden, eller når aktører anvender styringsværktøjerne til noget andet end deres tiltænkte funktion. Her findes der eksisterende forklaringer på, hvorfor det sker, og hvad aktører kan gøre i disse situationer. Teorierne og modellerne taler om hykleri, dekobling, krydspres, paradokser og politik. Forklaringerne er altså koncentreret om, hvorfor noget ikke virker. Der er dog mangel på forklaringer på, hvordan aktører får disse styringsværktøjer til at virke, når der er mange i spil på samme tid.

Ø & I bliver til Samfundslederskab i Skandinavien

Tidsskriftet Samfundslederskab i Skandinavien er en relancering af det 32 år gamle forskertidsskriftet Ø & I - Økonomistyring & Informatik, der nu er blevet digitalt og en del af DenOffentlige.

Samfundslederskab i Skandinavien lægger vægt på empiriske studier af ledelsespraksis og har hele Skandinavien som redaktionelt afsæt.

Læs mere her

2. Formål og problemstilling

Denne artikel fokuserer på styringsværktøjer i organisationer, deres antal og funktion, samt hvad det betyder for muligheden for at udøve ledelse. Artiklens udgangspunkt er, at det er problematisk at antage, at styringsværktøjer skulle indgå i et styringshierarki, hvor de enkelte styringsværktøjer indgår i et koordineret sammenspil. Styringsværktøjerne fungerer derimod i et netværk, hvor aktørerne nogle gange kan vælge, hvilke der skal anvendes, og andre gange er tvunget til at forholde sig til dem. De eksisterende modeller, der udpeger handlingsmuligheder, bør suppleres med nogle, der forklarer, hvorfor styringsværktøjers funktion ændres, samt hvordan styringsværktøjer påvirker hinanden. På den baggrund foreslår artiklen to konceptuelle modeller. Den ene kan anvendes til at skelne mellem styringsværktøjers funktioner i organisationen ved at koble styringsværktøjernes funktion med aktørers styringsbehov. Den anden model viser, hvordan styringsværktøjer interagerer med hinanden, og hvorved der skabes en oversættelse af det originale styringsværktøj.

3. Oversigt over artiklen

Artiklen starter med et overblik over forskellige perspektiver på styringsværktøjer. Det leder til overvejelser om, hvad deres funktion(er) er. Her viser det sig, at aktører kan anvende styringsværktøjer på andre måder end deres tiltænkte funktion. Da der ikke er total frihed i organisationer til at vælge visse styringsværktøjer og fravælge andre, rejser det spørgsmålet om, hvad aktører gør for at få disse styringsværktøjer til at virke i lokale kontekster. Det er især interessant, når der er flere styringsværktøjer i spil på samme tid. Der findes forskellige perspektiver på, hvordan aktører kan håndtere modsatrettede hensyn. På den baggrund foreslår artiklen at anskue et styringsværktøj som en tekst, der skal oversættes for at kunne fungere. Fordelen herved er at kunne forklare, hvordan individuelle aktører tager udgangspunkt i det samme styringsværktøj. Men de oversætter det forskelligt ved at sætte det sammen med styringsbehov, andre styringsværktøjer og deres egen læsning af teksten. Derefter præsenteres de to konceptuelle modeller med henblik på at kunne forklare og analysere styringsværktøjers anvendelse i forskellige kontekster. Den første model foreslår at koble aktørers styringsbehov med styringsværkøjer for at kunne forklare, hvordan styringsværktøjers funktioner ændres. Den anden model foreslår at være opmærksom på, hvad aktører læser styringsværktøjet i lyset af, da de andre hensyn i organisationen påvirker, hvordan styringsværktøjet opfattes. Til sidst kommer der en gennemgang af, hvordan aktørers læsning af teksten påvirker, hvilken del af styringsværktøjet der oversættes. Artiklen afslutter med at konkludere, at der bør være større opmærksomhed på, hvordan styringsværktøjer oversættes, da der ellers kan være risiko for oversættelsesfejl.

B. Hvad er et styringsværktøj?

Ledelsesværktøj, ledelsesteknologi, styringsværktøj – kært barn har mange navne. Det er en overkategori, der rummer alt fra budgetter over politikker og strategier til koncepter som lean og balanced scorecard. Den grundlæggende idé i et styringsværktøj er, at det opfylder et styringsbehov. Når ledere anvender styringsværktøjer, antages det, at der er en klar sammenhæng mellem årsag og virkning. Eller det er i hvert fald det løfte, som styringsværktøjet giver: »Brug mig, og du kan styre en særlig del af din organisation.« Et styringsværktøj er dog ikke stabilt, hvilket indebærer, at et styringsværktøj kan læses og oversættes forskelligt, afhængigt af hvem der er involvereret i processen (Røvik, 2007; Madsen, 2013, Scheuer, 2006, Stacey, 2012). Et studie af balanced scorecard i svenske virksomheder viste, at der er mange måder at anvende balanced scorecard på (Ax & Bjørnenak, 2005). Det leder til en konklusion fra semantikken: Der er ikke nødvendigvis en sammenhæng mellem styringsværktøjets navn og styringsværktøjets indhold (de Saussure, 2011).

1. Styringsværktøjernes funktion

Afhængig af om man har et instrumentalt eller fortolkende perspektiv, er der forskellige opfattelser af, hvad et styringsværktøj kan (Bakir & Todorovic, 2010). Inden for det instrumentelle perspektiv er der et klart årsags-virkningsforhold, og anvendelsen er præget af en rationel tankegang (March, 2006). Her anvendes lean til optimering af processer, balanced scorecard anvendes til strategi, og strategi kan bruges til at udstikke en fælles retning. I det fortolkende perspektiv er det dog ikke så simpelt. Det skyldes, at de fleste værktøjer ikke tager højde for den kontekst, hvori de skal anvendes. Eller sagt med andre ord: værktøjerne kan anses for at være muligheder, der eksisterer, hvis der ikke fandtes nogle menneskelige eller organisatoriske barrierer (Klaudi, 1996). Derfor taler nogle forskere om, at styringsværktøjer har et styringspotentiale, der fokuserer på en særlig del af organisationen (Åkerstrøm Andersen & Thygesen, 2004). Andre studerer styringsværktøjer som en idé, der skal oversættes (Røvik, 2007). Styringsværktøjer er tilpas fleksible til, at de kan anvendes på flere måder, end de oprindeligt var tænkt (Spee & Jarzabkowski, 2009). Et styringsværktøj er altså designet med et specifikt formål for øje, men i praksis kan aktører anvende styringsværktøjet på andre måder. Melander viste, at budgetog regnskabssystemer både kan anvendes politisk, socialt, styringsmæssigt og teknisk, afhængig af aktørernes mål (1984). Styringsværktøjer muliggør, at aktører kan gøre noget, men litteraturen antager ofte, at aktørerne har frihed til at vælge det mest passende styringsværktøj (Jarzabkowski & Kaplan, 2015). Aktører i organisationer er dog ofte underlagt krav om, at visse styringsværktøjer skal anvendes. Denne artikel argumenterer for, at et styringsværktøj har en indbygget funktion, der matcher forfatterens intention med at producere værktøjet, men at funktionen ikke kan defineres uafhængigt af brugeren af styringsværktøjet. For eksempel handler budgetter om at kunne prioritere pengene, og en strategi handler om at sætte retning, men for at denne intention skal kunne oversættes eller at værktøjet opfylder sit potentiale, så er der nogle mennesker, der skal gøre noget. Som tidligere nævnt har studier vist, at processerne omkring styringsværktøjer kan handle om alt andet end styringsværktøjet (se for eksempel Jensen, 2003; Pettigrew, 1977; Grandy & Mills, 2004). Derved kan styringsværktøjets indhold ikke alene ændres i forhold til de oprindelige intentioner, men selve funktionen kan også forandres. En strategi kan for eksempel være en politisk forhandling, et skuespil, en planlægningsproces, en læringsproces og legitimering – på samme tid.

2. Styringsværktøjer i en ental eller i flertal?

Både i litteraturen og i organisationer omtales styringsværktøjer enten i ental eller som en del af et styringshierarki. Det afspejler opfattelsen af organisationen som et hierarki med klar ansvarsfordeling. Her eksisterer et styringshierarki, hvor der er en klar relation mellem de forskellige styringsværktøjer, således at strategien harmonerer med de politiske beslutninger, lovgivningen, faglige hensyn, budgetter og IT systemer. Der er derimod en stor del af organisationsteorien, der definerer en organisation som et netværk præget af kaos, kompleksitet og magtkampe (Se for eksempel Brunsson, 1993; March & Olsen, 1979; Stacey, 2007). Begge organisationsforståelser afspejler en del af virkeligheden. Derfor kan de anses for at supplere hinanden. Styringsværktøjerne skal derfor både kunne fungere i hierarkiet, netværket og i sammenspillet mellem de to. Det er der ikke mange studier, der beskæftiger sig med, da de antager, at organisationen enten er et hierarki eller et netværk. Den første del af studierne tager ikke højde for, at en organisation har flere styrringsværktøjer i spil på samme tid, og studerer derfor ét ad gangen. Dermed antages det, at der ikke er konflikter mellem styringsværktøjerne. Dette ses i ideen om et styringshierarki, hvor de enkelte styringsværktøjer indsættes i forhold til hinanden for at vise, hvordan de spiller sammen. Den anden del af studierne adresserer, at der er konflikter, paradokser og spændinger i organisationer (Se for eksempel Eisenhardt, 2000; Quinn & Cameron,1988; Lewis & Smith, 2014). Det skyldes netop, at der er mange hensyn, herunder til mange styringsværktøjer, der skal tages i en organisation. Disse hensyn er ikke altid kalibreret i forhold til hinanden. Det stiller ledere og medarbejdere i en situation, hvor de skal kunne håndtere disse til tider modsatrettede hensyn.

3. Ledelse mellem styringsværktøjer

De fleste større organisationer har +50 styringsværktøjer. Afhængig af det teoretiske perspektiv kan ledere forholder sig til alle disse styringsværktøjer på forskellige måder. I et institutionelt perspektiv kan ledere dekoble eller hykle (Brunsson, 1993). Her vil ledere sige ét og gøre noget andet. Det kan også være, at styringsværktøjerne ikke handler om styring, men om legitimitet (DiMaggio & Powell, 1991). Det handler ikke om at anvende styringsværktøjet, men blot om at have det. Der kan også tales om krydspres (Villadsen, 2008; Hagedorn-Rasmussen et al., 2006). Her vil lederne forsøge at gøre deres bedste ved at afbalancere de forskellige hensyn, der skal tages til de enkelte styringsværktøjer. Der er også mulighed for paradoksledelse (Lüscher, 2012). Her accepteres det, at styringsværktøjerne peger i forskellige retninger. Fra et magtperspektiv kan der ydes modstand (Scott, 1990). Enten direkte ved ikke at anvende styringsværktøjerne eller indirekte ved at lade som om, man bruger dem, men i praksis anvendes andre. Fra et kommunikativt perspektiv kan der skabes orden ved at navngive de enkelte styringsværktøjer, således at der er harmoni mellem dem. Det kan være, at ud af de 75 strategier udpeges én som strategien, og de resterende kaldes så noget andet, som for eksempel handlingsplaner, delstrategier, spor, politikker eller noget helt andet. Lederne kan også oversætte styringsværktøjet (Scheuer, 2006) ved, at en gruppe af mennesker finder ud af, hvad styringsværktøjet betyder for dem i en særlig kontekst. En anden forståelse af oversættelse kunne være at lægge noget til, trække noget fra eller omdefinere styringsværktøjet (Røvik, 2007). I et meningsskabelsesperspektiv må styringsværktøjet først anvendes, før man finder ud af, hvad det kan (Hammer & Höpner, 2014). Det er også muligt at agere politisk ved at omdefinere styringsværktøjet, således at det passer bedre ind i ens egen dagsorden (Pettigrew, 1977). Ledelse bliver således ikke kun at anvende styringsværktøjet, men også at finde ud af, hvornår og hvordan det skal anvendes.

4. Styringsværktøjer som en tekst

Ovenstående viser, at det er muligt at forstå et styringsværktøjer på mange forskellige måder. Det skyldes, at de fleste styringsværktøjer er tilpas fleksible til at kunne anvendes på et utal af måder (Star, 2010; Spee & Jarzabkowski, 2009). Derfor skal man være opmærksom på, at den funktion, som man selv tilskriver styringsværktøjet, ikke nødvendigvis er den funktion, som andre tilskriver det. Dette øger kompleksiteten i styringen, men åbner samtidig for en forklaring på, hvorfor det er komplekst. Hvis vi skal åbne op for at kunne analysere og forstå, hvorfor styringsværktøjers funktioner ændres, kan vi ikke studere styringsværktøjer uafhængigt af dem, der anvender dem. Derfor er der behov for et perspektiv, der giver mulighed for dette. Et sådant perspektiv kan med fordel også åbne op for, at ledere og medarbejdere får andre handlemuligheder, end de eksisterende teorier tilbyder. Et forslag til et perspektiv ville være oversættelsesteori, der studerer, hvordan aktører ændrer originale tekster med henblik på at gøre dem tilgængelige for andre, der ikke kan forstå dem (Pym, 2010; Venuti, 1995; Nord, 2005) Det er derfor ikke muligt at stabilisere en mening i en tekst, der vil blive oversat. Det skyldes, at oversættere har muligheden for at ændre så meget i teksten, at den ikke længere afspejler den originale tekst (Niranjana, 1992; Lefevere, 1992). På den anden side tilbyder oversættelsesteori begreber, der gør det muligt at tale om oversættelsesfejl. Derved dannes, der en bro mellem det instrumentelle, hvor styringsværktøjet kun har én funktion, og det fortolkende, hvor styringsværktøjet kan bruges på flere forskellige måder. Selvom der er mange rigtige måder at oversætte på, bliver det muligt at drøfte, hvornår et styringsværktøj er oversat forkert. Når styringsværktøjerne anses for at være en tekst, der kan læses på et utal af måder, giver det mulighed for både at diskutere styringsværktøjers funktioner og sammenspil. Dette kan forhåbentlig mindske kompleksiteten, da teorien tilbyder begreber og dermed et sprog for, hvordan styringsværktøjer kan og skal oversættes.

C. Metode

Artiklen udspringer af et forskningsprojekt »Lederen som oversætter«, der studerede, hvordan ledere oversætter strategier (Madsen, 2013). Her blev 35 ledere fra tre ministerier interviewet, og der blev foretaget tekstanalyser af tre udvalgte strategier samt foretaget observationsstudier. Studiet fokuserede på strategi som et eksempel på et styringsværktøj. Denne artikel bygger videre på nogle af hovedpointerne, der tidligere er blevet publiceret, og anvender dem på et bredere område, så det ikke længere kun er strategi, der er i fokus. Det gøres ved at præsentere nogle konceptuelle modeller, der kan anvendes som analytisk værktøj til at besvare spørgsmålene: Hvilke styringsbehov opfylder styringsværktøjer?, Hvordan finder aktører ud af, hvad styringsværktøjet handler om? Og hvordan handler aktører på baggrund af deres læsning af styringsværktøjet?

D. At forstå styringsværktøjers funktioner i kontekst

Frem for at udpege en enkelt funktion for hvert styringsværktøj kan der på baggrund af ovenstående konstrueres en model, der indfanger et styringsværktøjs mulige funktioner i forhold til styringsbehovet.

Figuren viser fire styringsbehov i en organisation: mening, retning, legitimitet og evaluering. Disse styringsbehov kan et styringsværktøj opfylde. Den første er at skabe mening. Det er her, styringsværktøjet anviser noget, der skal gøres, og det giver mening for brugeren af styringsværktøjet, det vil sige at de er forståelige og handlingsanvisende. Den anden er at skabe legitimitet. Som institutionel teori påpeger, skal en organisation, en afdeling eller en aktør også være legitim. Det kan styringsværktøjer hjælpe til med. Her skal strategien, budgettet eller konceptet tages seriøst, men ikke bogstaveligt. Den tredje er at give mulighed for evaluering. Her skal det være muligt at lave en opgørelse over status. Det kunne for eksempel være budgetter, KPI’er eller kvantitative mål. Den fjerde er at angive en retning. Det kan være en vision eller andre beskrivelser af en ønsket fremtid. Forfatterne indbygger en funktion i styringsværktøjet, men når styringsværktøjet ændrer kontekst, kan andre aktører ændre funktionen ved at oversætte det på en anden måde. Det skyldes, at beskrivelsen af styringsværktøjet åbner op for flere forståelser af det, samt at styringsværktøjet indgår i en kontekst, hvor der skal tages flere hensyn. Således kan et budget oversættes fra at give et overblik over økonomien, til at et givet projekt fremstår legitimt, ved at budgettet ikke er for stort. KPI’er kan også gå fra at skulle være indikatorer til at blive et mål i sig selv. Dermed skifter de fra at opfylde behovet for evaluering til at opfylde behovet for retning. Det interessante er, at det samme styringsværktøj kan opfylde flere styringsbehov på samme tid, da det er aktørerne, der tildeler styringsværktøjet dets funktion. Dermed udfordres antagelsen om, at det er muligt at placere en mening i en tekst, der fungerer uafhængigt af læseren.

1. Styringsværktøjer i samspil

Styringsværktøjet er heller ikke alene i organisationen. En kritisk betragtning ville være, at litteraturen om styringsværktøjer som regel behandler styringsværktøjet i ental, men i organisationer er de i flertal. Det rejser spørgsmålet om, hvordan aktører skaber sammenhæng mellem styringsværktøjerne. Det er trods alt begrænset, hvor ofte en aktør kan dekoble, hykle eller leve i krydspres. En anden forklaring ville være, at aktørerne ikke læser styringsdokumentet som et selvstændigt dokument, men læser det i lyset af andre hensyn (Madsen, 2013). Dette er også blevet studeret ud fra aktør-netværksteori (Scheuer, 2003). Oversættelsesteori adskiller sig dog fra aktør-netværksteori (ANT) på to centrale områder. For det første antager ANT, at dokumenterne har aktørstatus på linje med mennesker, hvorimod oversættelsesteori antager, at aktørerne tillægger dokumentet mening. For det andet taler ANT om oversættelser, der minder mere om resultatet af en kollektiv forhandlingsproces, hvor en gruppe aktører ved hjælp af dokumenter finder ud af, hvad noget betyder. At det er en kollektiv forhandling, medfører, at det ikke kan antages, at alle aktører er enige i resultatet af oversættelsen. Der er mulighed for, at aktører ændrer meningen med resultatet, når de forlader det kollektive rum. Det gør oversættelsesteori særligt interessant, da den studerer, hvordan individer oversætter en tekst ved at ændre den, så den passer bedre i en anden kontekst. Dermed binder oversættelsesteori de kollektive rum, hvor grupper forhandler, sammen ved at fokusere på, hvad individerne gør, når de går fra ét kollektivt rum til et andet. Det sker ved, at de læser teksten i lyset af de andre hensyn, der skal tages. Det kan være andre styringsværktøjer, sociale eller faglige hensyn. Der er altså ikke tale om et hierarki af styringsværktøjer, men om et netværk af forskellige hensyn. På samme måde som en oversætter læser flere tekster for at finde ud af, hvad originalteksten handler om, læser aktører også styringsværktøjet i lyset af andre tekster. Det er illustreret i figuren nedenfor.

Spørgsmålstegnene illustrerer andre hensyn, som aktøren skal tage. Det kan være rettet mod sociale hensyn, faglige hensyn eller andre styringsværktøj. Dette påvirker, hvordan styringsredskabet skal oversættes. Dermed er det op til oversætteren af finde ud af, hvilke tekster der er relevante i forhold til at forstå styringsredskabet. Derfor kan forskellige aktører læse den samme tekst og komme til forskellige konklusioner om, hvad teksten handler om. Det skyldes, at de læser teksten i lyset af forskellige tekster. Uenigheden handler altså ikke om, hvad teksten handler om, men om hvilke andre hensyn der er relevante at tage i forholdet til styringsværktøjet. Når grupper diskuterer, hvad styringsværktøjet handler om, kan de tro, at de diskuterer styringsværktøjet, men i virkeligheden diskuterer de deres forskellige oversættelser af det samme styringsværktøj.

2. At læse styringsværktøjet

Når styringsværktøjet er en tekst, tilbyder den forskellige læsninger og dermed også forståelser. For at finde ud af, hvad et styringsværktøj handler om, koder læseren teksten i fire kategorier, som nedenstående figur viser (Madsen, 2013).

Teksten bliver dermed ikke læst i sin helhed, men læseren forholder sig kun til de dele, der er forståelige og virker rigtige. Som ovenstående figur viser, forholder aktøren sig anderledes til resten af teksten. Når styringsværktøjet skal oversættes, er der fire måder at oversætte det på. Teksten kan læses og oversættes på det sproglige, det kulturelle, det funktionelle og det ideologiske niveau. På det sproglige niveau kan en aktør læse ordene i et styringsværktøj. Hvis der er ord, der ikke umiddelbart anvendes i aktørens kontekst, vil de bliver oversat til andre ord. Et eksempel kunne være ordet kaizen, der kendes fra konceptet lean. Nogle steder oversættes det til forbedringskultur, hvilket er et eksempel på en sproglig oversættelse. Det er også muligt at oversætte teksten kulturelt. Her vil aktøren tage udgangspunkt i den kultur, som teksten blev skrevet i og oversætte meningen, således at den også passer til den nye kultur. Et eksempel vil være Balanced Scorecard. Hvis det skal oversættes, er det ikke nok med en sproglig oversættelse, da meningen hermed vil forandre sig så meget, at den går tabt. Her vil de fire områder økonomi, kunder, interne processer samt læring og vækst blive oversat til noget andet. Det kunne for eksempel være tilfredshed, antal brugere, samarbejde og forbedringer. Den tredje måde at oversætte på er funktionel. Den er blevet beskrevet ovenfor i forhold til styringsbehov og styringsfunktion. Det interessante ved denne måde at oversætte på er, at den åbner op for en drøftelse af, om et styringsværktøj er funktionelt i forhold til en given kontekst. Endelig kan styringsværktøjet oversættes ideologisk. Det skyldes, at styringsværktøjer ikke er neutrale. De indeholder en beskrivelse eller en antagelse om, hvad der er godt/dårligt, hvad der er et problem/løsning, og hvad der er succes/fiasko. Aktørerne kan enten oversætte ideologien ved at videreføre den eller ændre den, så den betyder det modsatte. Et eksempel ville være en innovationsstrategi. Her kan strategien oversættes til, at der skal udvikles nye produkter og praksisser. Den kan også oversættes til, at innovation er et middel til besparelser, og det må betyde nedskæringer og fyringer.

3. Konsekvenser for ledelse

Ovenstående har en række konsekvenser for ledelse og styring i organisationer. Den første konsekvens er, at det ikke er muligt at afgøre et styringsværktøjs funktion på forhånd. Det stiller krav til lederne om at styre et styringsværktøjs funktion ved at være opmærksom på, hvordan det oversættes. Den anden konsekvens er, at det ikke er muligt at få et centralt overblik over, hvordan styringsværktøjerne interagerer. Det skyldes dels, at styringsværktøjerne ændrer funktion og læses i lyset af hinanden, men også at hvis der er et styringsbehov, vil der blive produceret et styringsværktøj. Dette kan ske på centralt eller lokalt niveau, men det er sjældent, at det bliver afstemt i forhold til de eksisterende styringsværktøjer. Den tredje konsekvens er, at på trods af forsøg på at lave en nøjagtig beskrivelse i styringsværktøjet, kan ingen være sikker på, at det bliver forstået på den måde, som forfatterne intenderede. Det skyldes at styringsdokumenter som tekst tilbyder forskellige læsninger, men også at der vil være dele af teksten, der enten fremstår som uforståelige eller forkerte for læserne. Ovenstående betyder, at lederne skal være opmærksomme på, hvordan styringsværktøjerne oversættes. Styringsværktøjerne kan fejloversættes, så de anvendes på en anden måde, end oversætteren intenderede. Der kan også opstå konkurrence mellem styringsværktøjerne, således at to eller flere styringsværktøjer kommer med modstridende udmeldinger om, hvad lederne skal gøre. Det medfører, at ledere bør være opmærksomme på, hvordan styringsværktøjerne oversættes.

E. Konklusion

Denne artikel har foreslået to konceptuelle modeller for, hvordan vi kan forstå styringsværktøjer i kontekst. Formålet er at have begreber, der kan anvendes til at analysere og forstå, hvorfor styringsværktøjers funktion ændrer sig afhængig af konteksten. Det sker, fordi aktørerne i organisationer behandler styringsværktøjerne som en tekst, der læses forskelligt. Det medfører, at styringsværktøjers funktion ændres, så den passer til aktørernes styringsbehov, men også at selve indholdet af styringsværktøjet ændres, således at meningen forandres. Artiklen konkluderer, at der er behov for, at ledere er mere opmærksomme på, hvordan styringsværktøjer oversættes, da der ellers er en risiko for fejloversættelser.

Referencer

Åkerstrøm Andersen, N., & Thygesen, N.T. (2004). Styring af styringsværktøjer. Nordisk Administrativt Tidsskrift, 85(1), 28-37.

Ax, C. & Bjørnenak, T. (2005). Bundling and diffusion of management accoun- ting innovations – the case of the balanced scorecard in sweden. Management Accounting Research, 16(1), 1.

Bakir, A., & Todorovic, M. (2010). A hermeneutic reading into »What strategy is«: Ambiguous means-end relationship. The Qualitative Report, 15(5), 1037.

Brunsson, N. (1993). Ideas and actions: Justification and hypocrisy as alternatives to control. Accounting, Organizations and Society, 18(6), 489-506.

De Saussure, F. (2011). Course in general linguistics Columbia University Press. DiMaggio, P.J., & Powell, W.W. (1991). The new institutionalism in organizational analysis University of Chicago Press Chicago, IL.

Eisenhardt, K.M. (2000). Paradox, spirals, ambivalence: The new language of change and pluralism. Academy of Management Review, 25(4), 703-705.

Grandy, G., & Mills A.J. (2004). Strategy as simulacra? A radical reflexive look at the discipline and practice of strategy*. Journal of Management Studies, 41(7), 1153.

Hagedorn-Rasmussen, P., Højland, J., & Pedersen, J.S. (2006). Strukturreformens konsekvenser for ledere og medarbejdere. Tidsskrift for Arbejdsliv, 8(4), 10-27.

Hammer, Sverri og Høpner, James. (2014). Meningsskabelse, organisering og ledelse: En introduktion til weicks univers. Frederiksberg: Samfundslitteratur. Jarzabkowski, P., Bednarek, R., & Lê, J.K. (2014). Producing persuasive fin- dings: Demystifying ethnographic textwork in strategy and organization research. Strategic Organization, 12(4), 274-287.

Jarzabkowski, P., & Kaplan, S. (2015). Strategy tools-in-use: A framework for understanding »technologies of rationality« in practice. Strategic Management Journal, 36(4), 537-558.

Jensen, M.C. (2003). Paying people to lie: The truth about the budgeting process. European Financial Management, 9(3), 379-406.

Klaudi Klausen, K. (1996). Offentlig organisation, strategi og ledelse. Odense: Odense Universitetsforlag.

Kornberger, M. & Clegg, S. (2011). Strategy as performative practice: The case of sydney 2030. Strategic Organization, 9(2), 136.

Lefevere, A. (1992). Translation, rewriting and the manipulation of literary fame. London: Routledge. 

Lewis, M.W., & Smith, W.K. (2014). Paradox as a metatheoretical perspective: Sharpening the focus and widening the scope. The Journal of Applied Beha- vioral Science, 0021886314522322.

Lüscher, L.S. (2012). Ledelse gennem paradokset Dansk Psykologisk Forlag. Madsen, S.O. (2013). Lederen som oversætter – et oversættelsesteoretisk perspektiv på strategisk arbejde, Copenhagen Business School. CBS

March, J.G., & Olsen, J.P. (1979). Ambiguity and choice in organizations (2nd ed.). Bergen: Universitetsforlaget.

March, J.G. (2006). Rationality, foolishness, and adaptive intelligence. Strategic management journal, 27(3), 201-214.

Melander, P. (1984) Udvikling og anvendelse af et budget- og regnskabssytemaburs skuespil I 4 uafhængige akter I Larsen, B. & Melander, P. (1984) Vi bruger også regnskaber ... men til hvad? Civiløkonomernes Forlag, Køben- havn

Niranjana, T. (1992). Siting translation. history, post-structuralism, and the colo- nial context. Berkeley, CA: University of California Press.

Nord, C. (2005). Text analysis in translation theory, methodology, and didactic application of a model for translation-oriented text analysis

O Reilly, C.A., & Tushman, M.L. (2004). The ambidextrous organization. Har- vard Business Review, 82(4), 74-83.

Pym, A. (2010). Exploring translation theories. London: Routledge.

Quinn, R.E., & Cameron, K.S. (1988). Paradox and transformation: A framework for viewing organization and management. Paradox and Transformation: Toward a Theory of Change in Organization and Management, 289-308.

Ravasz, E., & Barabási, A. (2003). Hierarchical organization in complex networks. Physical Review E, 67(2), 026112.

Røvik, K.A. (2007). Trender og translasjoner ideer som former det 21. århundrets organisasjon. Oslo: Universitetsforlaget.

Scheuer, J.D. (2003). Patientforløb i praksis - en analyse af en idés oversættelse i mødet med praksis Roskilde UniversitetRoskilde University, Institut for Kommunikation, Virksomhed og Informationsteknologier The Department of Communication, Business and Information Technologies, Innovation i virksomheder og erhvervInnovation in Business and Enterprises.

Scheuer, J.D. (2006). Om oversættelse af oversættelsesbegrebet-en analyse af de skandinaviske ny-institutionalisters oversættelse af oversættelsesbegrebet. Nordiske Organisasjonsstudier (NOS), (4), 3-40.

Scott, J.C. (1990). Domination and the arts of resistance: Hidden transcripts Yale university press.

Spee, A.P., & Jarzabkowski, P. (2009). Strategy tools as boundary objects. Stra- tegic Organization, 7(2), 223.

Stacey, R.D. (2007). Strategic management and organisational dynamics: The challenge of complexity to ways of thinking about organisations Prentice Hall.

Stacey, R.D. (2012). Tools and techniques of leadership and management: Meeting the challenge of complexity Routledge.

Star, S.L. (2010). This is not a boundary object: Reflections on the origin of a concept. Science, Technology, Human Values, 35(5), 601.

Venuti, L. (2004). The translation studies reader (2nd ed.). London: Routledge. Villadsen, K. (2008). Velfærdsledelse: Ledelse og styring i den selvstyrende velfærdsstat Hans Reitzels Forlag. 

 

Emneord: Økonomistyring & Informatik
Økonomistyring & Informatik på DenOffentlige.dk Efter 32 års udgivelse er forskertidsskriftet Ø&I - Økonomistyring & Informatik - blevet digitalt og en del af DenOffentlige.  I dette arkiv kan du finde forskningsartikler fra årene 2015-...
Aktivitet: Artikler: 42 | Kompetenceområder: 1

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Få mere af det væsentlige

DenOffentliges nyhedsbrev udkommer alle hverdage med:

  • Overblik
  • Videndeling
  • Nyheder
  • Inspiration
  • Debat
BLIV EN DEL AF DENOFFENLIGE

TILMELD NYHEDSBREV

Mest læste

Seneste kommentarer

Læs også