Ø&I Årgang 32 nr. 4: Styring af kommunal digitalisering

Digitalisering af både interne arbejdsprocesser og kommunikation med borgere og virksomheder har længe været en vigtig faktor i moderniseringen af den offentlige sektor. Derfor er der stort fokus på styring af digitaliseringen. Denne artikel undersøger, dels hvordan digitaliseringen i den kommunale sektor styres, og dels hvilke styringsparadigmer der kan identificeres.

Med udgangspunkt i en konkret kommune analyseres styringen af digitalisering gennem et hierarki af offentlige digitaliseringsstrategier. Gennem udvikling af en helt ny form for organisering, en såkaldt Digitaliseringsforening, arbejder kommunen sammen med andre kommuner om at realisere strategiernes mål om effektivisering, gevinstrealisering og monopolbrud. Set i et styringsperspektiv kan den konkrete styring karakteriseres som et miks af forskellige styringsparadigmer, hvor en New Public Management tilgang blandes med forskellige nye styringstilgange. 

A. Indledning

Styring af digitalisering i den offentlige sektor er et felt af stor betydning og med stor bevågenhed. Det skyldes, at digitalisering har spillet en central rolle i udviklingen af den offentlige sektor gennem de seneste 4050 år. Gennem implementering af nye digitale teknologier har det været muligt at skabe innovation i den offentlige sektor, dels gennem nye måder at registrere, behandle og arkivere data på, dels gennem nye måder at kommunikere med borgere og virksomheder på (fx Bekkers et al., 2006; BjørnAndersen, 2004). Der er således blevet udviklet nye digitale løsninger til brugerne af offentlige services, lige som der er udviklet nye måder at håndtere og organiseret arbejdet inden for den enkelte offentlige myndighed.

Ø & I bliver til Samfundslederskab i Skandinavien

Tidsskriftet Samfundslederskab i Skandinavien er en relancering af det 32 år gamle forskertidsskriftet Ø & I - Økonomistyring & Informatik, der nu er blevet digitalt og en del af DenOffentlige.

Samfundslederskab i Skandinavien lægger vægt på empiriske studier af ledelsespraksis og har hele Skandinavien som redaktionelt afsæt.

Læs mere her

Denne omkalfatring af den offentlige sektor har naturligvis kostet penge. Faktisk har udviklingen krævet investeringer af ganske betydelige summer til udstyr, netværk, it-systemer og opbygning af kompetencer. Omvendt kan nye effektive måder at løse opgaverne på være med til at skabe besparelser, og en af de mest brugte termer inden for feltet for tiden er da også ordet: Gevinstrealisering (KL, 2015). Ordet dækker over, at der er en forventning om, at de investerede skattekroner skal omsættes i produktivitetsstigninger og besparelser på en mere synlig måde, end det hidtil har været muligt. Hvis det fremover skal lykkes at realisere gevinsterne af de store investeringer kræver det en overordnet styring af hele digitaliseringen. Det er imidlertid et vanskeligt felt at styre, da der indgår mange forskellige komponenter i digitaliseringsprocessen. Først og fremmest i form af de forskellige teknologier, der med en løbende udvikling hele tiden tilbyder nye muligheder for anvendelse. Men også i form af forskellige sociale aktører, som dels er fordelt på flere styringsniveauer, og dels består af aktører fra både den offentlige og den private sektor (Jæger & Pors, 2017). Det er med andre ord et komplekst felt, der er svært at styre.

Endelig kan nævnes, at digitaliseringen også kan have en lang række (nogen gange uintenderede) konsekvenser, som ikke altid er positive. Medarbejdere i den offentlige sektor har således oplevet, at digitaliseringen har haft konsekvenser for deres måde at udføre arbejdet på – og nogle af dem har mistet deres arbejde (BjørnAndersen, 2004). Brugere af offentlig service har oplevet, at de nu selv har ansvaret for, at håndtere deres sager digitalt – og nogle af dem har oplevet, at konsekvensen af ikke at læse sin digitale post kan aflæses på størrelsen af de sociale ydelser. Der er således rigtig mange ting på spil, når vi taler om digitalisering af den offentlige sektor, og det kan derfor heller ikke undre, at der fra centralt hold længe har været et ønske om at styre udviklingen, så den bevæger sig i den ønskede retning.

Formålet med denne artikel er at undersøge, hvordan den overordnede styring af digitalisering udfolder sig i en dansk kontekst. For at begrænse kompleksiteten sættes der fokus på styring af digitaliseringen i den kommunale sektor. Konkret er digitaliseringen i kommunerne organiseret som en lang række it-projekter. Ledelse af de enkelte it-projekter er således en kerneopgave i styringen af digitaliseringen. Det er imidlertid ikke projektledelse, der er fokus for denne artikel men derimod den overordnede styring af den samlede digitaliseringsproces både i den enkelte kommune og på tværs af kommunerne. Man skal ikke beskæftige sig særlig længe med digitalisering på kommunalt niveau, før det bliver synligt, at processen er styret af en række forskellige digitaliseringsstrategier, som udstikker nogle klare rammer for udviklingen. Derfor undersøges styringen af digitaliseringen i den kommunale sektor med udgangspunkt i følgende spørgsmål: Hvordan styres digitaliseringen i danske kommuner indenfor rammerne af de overordnede strategier på området?

Den videnskabelige diskussion om styring af den offentlige sektor finder primært sted indenfor feltet for offentlig administration, hvor forskellige overordnede styringsparadigmer er blevet flittigt diskuteret (fx Osborne, 2006; Pollitt og Bouckaert, 2011; Torfing & Triantafillou, under udgivelse). Inden for dette videnskabelige felt findes en omfattende litteratur, der beskriver styringen af den offentlige sektor som en udvikling, hvor det oprindelige bureaukratiske styringsparadigme er blevet suppleret med et New Public Management (herefter NPM) styringsparadigme (Hood, 1991). På baggrund af en omfattende kritik af NPM tilgangen til styring er der indenfor de seneste årtier udviklet en række bud på forskellige postNPM styringsparadigmer (Christensen & Lægreid, 2007), der spås en fremtid som et nyt dominerende styringsparadigme. Her kan nævnes et New Public Governance (herefter NPG) styringsparadigme (fx Osborne, 2006) og et Neoweberiansk styringsparadigme (Pollitt & Bouckaert, 2011). Denne udvikling har medført, at den offentlige sektor i dag bedst kan beskrives som præget af en række forskellige styringsparadigmer, der overlapper hinanden og indgår i komplekse samspil (Pedersen & Aagaard, 2015; Torfing & Triantafillou, under udgivelse).

Fælles for denne litteratur om styring af den offentlige sektor er imidlertid, at digitaliseringen i vid udstrækning er blevet ignoreret, og ifølge Dunleavy m.fl. (2006) har den klassiske videnskabelige litteratur indenfor offentlig administration ikke tillagt digitaliseringen nogen betydning for styringen af den offentlige sektor. Dette står i modstrid til en omfattende litteratur indenfor feltet om egovernment (fx Bekkers & Homburg, 2005; Heeks, 2006), der netop har dokumenteret betydningen af digitaliseringen af den offentlige sektor, og dermed også dokumenteret at der er et behov for at styre denne udvikling (Jæger, 2003). Dette hul i den klassiske litteratur om styring af den offentlige sektor forsøger Dunleavy et al. (2006) at udfylde, og på baggrund af en omfattende komparativ undersøgelse i syv udviklede lande konkluderer forskergruppen, at digitaliseringen indeholder potentialet til at sætte helt nye rammer for styringen af den offentlige sektor. De foreslår hermed, at digitaliseringen kan forstås som endnu et nyt post-NPM styringsparadigme i den offentlige sektor, et paradigme som de kalder: Digital Era Governance (herefter DEG) (Dunleavy et al., 2005; 2006). Med udgangspunkt i diskussionen om den overordnede styring af den offentlige sektor har denne artikel endvidere til formål at svare på spørgsmålet: Hvilke styringsparadigmer kan identificeres i styringen af digitaliseringen i den danske kommunale sektor?

I artiklen svares på disse spørgsmål med udgangspunkt i en empirisk analyse af den overordnede styring af digitalisering på kommunalt niveau. Den empiriske analyse tager afsæt dels i et case studie af digitaliseringen i en konkret kommune, og dels i en dokumentanalyse af de digitaliseringsstrategier, der sætter rammerne for digitaliseringen på tværs af kommunerne. Artiklen er struktureret således: Først præsenteres undersøgelsens præmisser i form af en kort præsentation af det teoretiske udgangspunkt, den indsamlede empiri og de anvendte metoder. Derefter præsenteres analysen af den overordnede styring af digitaliseringsprocessen i den kommunale sektor. Analysen efterfølges af en teoretisk funderet diskussion af digitaliseringen set i et styringsperspektiv, som fører over i en konklusion, der svarer på ovenstående spørgsmål.

B. Undersøgelsens præmisser

• Teoretisk udgangspunkt

Analysen der præsenteres i denne artikel tager teoretisk afsæt i den forståelse af samspillet mellem teknologi og samfund, der er udviklet inden for Science and Technology Studies (herefter STS) tilgangen (fx Bijker, 1995; Latour, 1987; 2005; Suchmann, 1987). Afsættet for denne teoretiske tilgang var et opgør med den tidligere dominerede opfattelse af, at samfundets udvikling blev drevet fremad af den teknologiske udvikling – også kaldet teknologisk determinisme (Pinch & Bijker, 1984). Udgangspunktet for STS tilgangen er derimod, at teknologi og samfund er vævet sammen i en organisk enhed, som består af det komplekse samspil, der opstår, når personer eller organisationer tager nye teknologier til sig (Jæger 2003). Det komplekse samspil opstår i og med, at teknologien bliver formet af de sociale aktører, der udvikler den, og derefter sætter teknologien nogle rammer for, hvordan den kan bruges i praksis i den pågældende organisation (Akrich, 1992; Orlikowski, 2010). Ud fra STS tilgangen opfattes teknologi derfor ikke som et neutralt værktøj, der »bare« kan tages i brug i enhver organisation, men derimod som et værktøj der er resultatet af politiske intentioner og strategier, og som kan bruges som redskaber i eksisterende magtrelationer (Jæger & Pors, 2017).

STS-tilgangen synliggør, at informations og kommunikationsteknologi ikke kun skabes af programmører og digitaliseringschefer. Teknologiens potentiale bliver først udfoldet, når den er placeret i en kontekst og brugt i en konkret praksis. Dermed kommer brugerne af teknologien også til at spille en afgørende rolle for udfoldelsen af teknologiens potentiale (Oudshoorn & Pinch, 2003). Digitalisering skal dermed altid forstås i den kontekst, den indgår i. Med STS-tilgangen bliver der således sat fokus på de forskellige aktørers handlinger både på et overordnet strategisk plan, på det organisatoriske plan og i den daglige brug af teknologien. Dermed lægger en STS-funderet undersøgelse op til en analyse af både de overordnede politiske mål og strategier, det organisatoriske arbejde med at implementere teknologien, og de enkelte medarbejderes daglige praksis med brug af teknologien (Jæger & Pors, 2017). I denne artikel fokuseres der, som tidligere nævnt, på den overordnede styring af digitaliseringen. Dermed kommer analysen til at koncentrere sig om de strategiske handlinger og afgrænser sig fra at inddrage den konkrete praksis i brugen af teknologierne samt den konkrete udfoldes af ledelse i forbindelse med digitaliseringen (fx Pedersen, 2012).

Derudover trækker analysen på teorien om Digital Era Governance som et potentielt nyt styringsparadigme i den offentlige sektor. Identifikationen af det nye styringsparadigme tager afsæt i en kritik af NPM, der har ført til en fragmentering og siloopdeling af den offentlige sektor, baseret på konkurrence og incitamentsstrukturer, der lægger op til kontrol og målinger af indsatsen (Dunleavy et al., 2005: 470). I modsætning hertil beskrives DEG som et styringsparadigme, der er baseret på digitale forandringsprocesser, som ifølge forfatterne indeholder potentialet til at overskride begrænsningerne i NPM og blive et nyt postNPM styringsparadigme.

» Our take here highlights the central importance of information technology (IT)based changes in management systems and in methods of interaction with citizens and other serviceusers in civil society in the underpinning and integrating of current bureaucratic adaptations. We see this influence as having effects not in any direct technologically determined way but via a wide range of cognitive, behavioral, organizational, political, and cultural changes that are linked to information systems, broadly construed. We term this new constellation of ideas and reform changes »digital-era governance« (DEG for short). The label highlights the central role that IT and information system changes now play in a wideranging series of alterations to how public services are organized as business processes and delivered to citizens and customers.« (Dunleavy et al. 2005: 468).

Konkret beskrives DEG som reformer af den offentlige sektor under tre overordnede temaer:

1. En reintegration, hvor forskellige elementer af den offentlige sektor, der under NPM paradigmet blev spillet op i forskellige enheder, føjes sammen igen med udgangspunkt i teknologiernes potentiale for at sammenkæde processerne. Under dette tema nævnes ni konkrete komponenter, der på forskellig vis samler og centraliserer opsplittede funktioner.

2. En behovsbaseret holistisk tilgang til de borgere og virksomheder, der er brugere af offentlig service. Gennem en digitalisering af interaktionen er det muligt at skabe en helt ny relation mellem myndighed og brugere af offentlig service. Den nye relation vil også gøre det lettere for myndighederne at reagere på ændringer i det omgivende miljø og dermed blive i stand til at handle mere agilt. Under dette tema nævnes syv konkrete komponenter.

3. En gennemgribende digitalisering, hvor den offentlige sektor udnytter teknologiens potentialer fuldt ud og tranformeres til digitaliserede organisationer. Under dette tema nævnes otte komponenter – ofte refereret til som digital forvaltning (Dunleavy et al., 2006: 227242). 

Om potentialet i det nye DEG styringsparadigme bliver udfoldet er dog afhængigt af, om de ledende kræfter inden for den offentlige sektor er i stand til at realisere teknologiens potentialer til at skabe en postNPM offentlig sektor. Dette er ikke givet på forhånd, da mange af disse personer gennem uddannelse og erfaring er socialiseret ind i en NPM tankegang. Derfor kan udfaldet af DEG-reformerne spænde lige fra en gennemdigitaliseret offentlig sektor baseret på en reintegration af offentlige services og en holistisk tilgang til brugerne, til et politisk rod med halve løsninger, der ikke udnytter teknologiens potentialer fuldt ud (Dunleavy et al., 2006: efterord).

• Empiri og metode

Analysen der præsenteres i denne artikel er baseret på en undersøgelse, der blev gennemført ved brug af kvalitative metoder i form af en analyse af centrale dokumenter og et case studie af en konkret kommunes digitalisering. Dokument analysen bestod i udgangspunktet af en analyse af de fælleskommunale digitaliseringsstrategier for henholdsvis 20102015 og 20162020 (KL, 2010; 2015), som efterfølgende blev suppleret med relevante dokumenter omkring oprettelsen af Digitaliseringsforeningen på Sjælland. 

Case studiet blev gennemført i Roskilde Kommune, der kan betragtes som en typisk case af flere årsager:

– Roskilde Kommune ligger i Region Sjælland og er dermed sammenlignelig med flertallet af danske kommuner, der ligger udenfor hovedstadsområdet og andre store byer.

– Roskilde Kommune er landets 14. største kommune, hvilket placerer den som en stor kommune med ressourcer til at digitalisere, uden dog at være så stor, at den kan finansiere sin egen udvikling af digitale teknologier. 

– Roskilde Kommune har en pæn digitaliseringsgrad. Det er ikke en »front runner« kommune men bestemt heller ikke en, der halter bag efter udviklingen. 

Konkret blev case studiet gennemført ved hjælp af fem personlige interview med ledende administrative medarbejdere og to interview med ledere af kommunale institutioner. Interviewene er foretaget i slutningen af 2015.

C. Overordnet styring af kommunal digitalisering 

Rammerne for den overordnede styring af kommunal digitalisering ligger i de eksisterende digitaliseringsstrategier. I praksis er der tale om et hierarki af digitaliseringsstrategier, der er udviklet gennem et historisk forløb. Tilbage i 1990’erne startede den daværende regering en tilbagevendende tradition med at udvikle nationale it-strategier, der omhandlede digitaliseringen af hele samfundet – herunder den offentlige sektor (Jæger, 2003). Der opstod imidlertid et behov for at fokusere på digitaliseringen af den offentlige sektor, hvilket førte til, at Kommunernes Landsforening (herefter KL) blev inddraget sammen med den daværende Amtsrådsforeningen samt Københavns og Frederiksberg Kommuner i udviklingen af fællesoffentlige digitaliseringsstrategier (Löfgren & Jæger, 2010; Jæger & Pors, 2017). Den første fællesoffentlige digitaliseringsstrategi blev lanceret i 2002 og var gældende for to år. Herefter er der løbende blevet lanceret nye strategier med 24 års mellemrum, og den seneste løber for perioden 20162020 (Regeringen m.fl., 2016).

Selvom KL var med til at udforme de fællesoffentlige digitaliseringsstrategier, formulerede KL i 2010 et behov for at udvikle en strategi med udgangspunkt i den kommunale sektor, der blandt andet kunne bruges som indspil til den fællesoffentlige strategi, som skulle revideres i 2011 (KL, 2010: 11). Formålet med den fælleskommunale digitaliseringsstrategi var, »at skabe en fælles retning for digitaliseringen af den kommunale sektor ...« (KL, 2010: 4). Samtidig blev kommunerne opfordret til selv at udvikle en lokal digitaliseringsstrategi, og en undersøgelse fra 2012 (Kræmmergaard & Nielsen, 2012) viser, at det er under 2 % af de danske kommuner, der ikke har formuleret en sådan på skrift. Når dertil lægges, at der også udarbejdes strategier for de enkelte faglige områder, står det klart, at der er skabt et helt hierarki af digitaliseringsstrategier, der sætter nogle helt klare rammer for digitaliseringen i den kommunale sektor. De interviewede personer i Roskilde Kommune giver samstemmende udtryk for, at en af de vigtigste opgaver i kommunal it-ledelse er at kunne navigere mellem disse forskellige niveauer af strategier og få dem til at spille sammen.

Igennem samtlige strategier har den overordnede målsætning været, at digitaliseringen skulle bruges til at skabe effektivitet med deraf følgende højere produktivitet og besparelser. En anden målsætning der ligeledes har gået igennem hele vejen, er ønsket om at bruge digitaliseringen til at højne kvaliteten af de offentlige services med udgangspunkt i borgernes og virksomhedernes behov. 

Ligesom resten af den kommunale sektor er Roskilde Kommune også underlagt dette hierarki af digitaliseringsstrategier, og undersøgelsens interviewpersoner giver alle udtryk for, at størstedelen af aktiviteterne omkring digitalisering i kommunen består i at udfylde rammerne fra strategierne. Det efterlader kun et meget lille råderum for den enkelte kommune, og i Roskilde har man erfaret, at der ikke er nogen grund til at gå forrest og fx udvikle nye systemer, det ender alligevel altid med, at der bliver lanceret nogle landsdækkende løsninger, som kommunen herefter skal følge. En af de opgaver som Roskilde Kommune har brugt mange ressourcer på de sidste par år udspringer da også af den fælleskommunale digitaliseringsstrategi. Det drejer sig om opgaven med at sprænge KMDs monopol på levering af it-systemer til den kommunale sektor, og i stedet opbygge et samarbejde med de andre kommuner i regionen, så de tilsammen kan løfte opgaven med at sende de pågældende it-systemer i udbud og dermed inddrage andre leverandører i digitaliseringen. Det er denne omfattende og væsentlige opgave i kommunens digitalisering, som den følgende analyse vil sætte fokus på.

1. Styring gennem monopolbrud

Et bærende element i den første fælleskommunale digitaliseringsstrategi (KL, 2010) er, at en øget digitalisering af de kommunale opgaver er en løsning på nogle af de store økonomiske udfordringer kommunerne står med i forlængelse af finanskrisen og generelle stramninger i økonomien. Dermed slår strategien til lyd for, at det er vigtigt at høste gevinsten af de omfattende investeringer, så der kan skabes et økonomisk råderum i den kommunale sektor. 

Strategien fra 2010 peger på flere forskellige måder at realisere gevinsterne på, men et brud på KMDs de facto monopol på at levere it-løsninger til de danske kommuner bliver lanceret som et af de væsentligste værktøjer. KMD hed oprindeligt Kommunedata og blev oprettet af KL i 1972, hvor en række kommunale it-centraler blev lagt sammen som følge af kommunalreformen i 1970. Kommunedata blev oprettet som en offentlig virksomhed, med det formål at udvikle og sikre driften af centrale it-systemer for kommunerne. Kommunedata udviklede sig gennem årene til en stor og selvstændig virksomhed, der fuldstændig dominerede digitaliseringen af kommunerne, og tager i dag gerne æren for at have medvirket til, at den danske kommunale sektor er en af de mest effektive og veldrevne offentlige sektorer i verden i dag (kmd.dk). 

I 2003 blev Kommunedata omdannet til et holdingselskab og ændrede navn til KMD. I 2009 blev KMD solgt helt fra, i første omgang til den svenske kapitalfond EQT og ATP, og siden 2012 har KMD været ejet af den amerikanske kapitalfond Advent International og Sampension. Gennem årene har KMD udviklet over 400 it-systemer til den kommunale sektor som fx økonomistyringssystemer, lønsystemer og forskellige it-systemer, der administrerer velfærdsydelser som børnepenge, dagpenge og folkepension. Gennem disse systemer håndterer KMD et »milliardbeløb, der svarer til mere end 20 % af Danmarks bruttonationalprodukt.« (kmd.dk). I 2015 havde KMD en årlig omsætning på 5,2 mia. kr. og 3.200 ansatte. Efter frasalget fra KL har KMD udvidet sit fokus og leverer i dag også it-systemer til den private sektor – dog stadig med hovedvægten på den kommunale sektor.

En del af overskuddet fra salget af KMD blev brugt til at oprette KOMBIT, som er et ikkefinansielt aktieselskab 100 % ejet af KL. KOMBIT blev oprettet i 2009 som et projekthus, der skal hjælpe kommunerne med at sætte it-systemer i udbud og sikre den bedst mulige pris fra de forskellige it-leverandører (kombit.dk). Oprettelsen af KOMBIT skabte en platform, som muliggjorde et brud med KMDs monopol. I den første fælleskommunale digitaliseringsstrategi blev det formuleret, at KOMBIT skulle hjælpe kommunerne med at lave et udbudsmateriale, så de systemer som KMD indtil da havde monopol på (i alt 32 forskellige systemer) kunne sættes i udbud (KL, 2010: 19). Ideen om et monopolbrud bliver således formuleret i strategien fra 2010, men den er kun nævnt et enkelt sted. I den efterfølgende strategi fra 2015 nævnes monopolbruddet hele 15 gange. Det er dermed tydeligt, at monopolbruddet er kommet betydeligt højere op på den politiske dagsorden i de mellemliggende år. KL beskriver udviklingen på følgende måde: 

»Etableringen af bestillervirksomheden KOMBIT har givet kommunerne professionel gennemslagskraft, som har muliggjort monopolbrud¬det og udbredelsen af digital selvbetjening på en lang række områder.« (KL, 2015: 3).

2. Gevinstrealisering og konsekvenser af monopolbruddet

At sætte et it-system i udbud og efterfølgende beslutte sig for at købe et nyt system, leveret af en anden leverandør, er ikke nogen let øvelse. Som beskrevet i det teoretiske afsnit er teknologi ikke bare et neutralt værktøj, der uden videre kan skiftes ud med et andet. Når et system afløser et andet, kan det medføre ændringer i måden arbejdet tilrettelægges på, det kan medføre behov for kompetenceudvikling blandt de medarbejdere, der skal betjene sig af systemet, og hvis der er tale om systemer, der skal bruges af borgere eller virksomheder, kan der være behov for information og vejledning. Alle disse ændringer i forbindelse med implementering af et nyt system kan derfor risikere at opveje – eller endda overstige – de økonomiske fordele, der kan være ved at vælge et andet system, der er prissat i fri konkurrence. Derfor er det heller ikke nogen let opgave at realisere den gevinst, der er forbundet med at indføre nye systemer. Denne problematik er KL helt opmærksom på, og strategien beskriver problemstillingen på følgende måde:

»Kommunernes opgave med at implementere de nye løsninger og opnå de gevinster, som de langt mere moderne systemer muliggør, starter i 2016 og vil løbe flere år frem i tiden. Det bliver en stor op¬gave – især fordi der er tale om flere systemer, der skal implementeres samtidig – og det vil lægge be¬slag på en mærkbar del af den kommunale sektors kapacitet til at implementere nye digitale løsninger. Og det vil kræve målrettet arbejde med gevinstrealisering, når de økonomiske fordele af mere effektive forretningsgange skal hentes hjem.« (KL, 2015: 8).

Ud over at det er en stor opgave at bryde KMDs monopol og implementere nye systemer, så er der nogle forudsætninger, der skal være på plads, før det overhovedet kan lade sig gøre. En af de helt afgørende forudsætninger er, at kommunerne opererer med fælles standarder, der kan indgå i en fælles digital rammearkitektur. Arbejdet med at skabe fælles standarder og opbygningen af en fælles it-arkitektur er ikke nyt. Det startede i begyndelsen af 2000’erne i forbindelse med den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi, der allerede på det tidspunkt argumenterede for, at dette var en forudsætning for en videre digitalisering af den offentlige sektor (Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling, 2003). Arbejdet med at skabe fælles standarder består i at lægge sig fast på en bestemt måde at registrere data på. Det lyder måske umiddelbart meget enkelt, men når der er tale om data, som mange forskellige parter bruger til forskellige formål, kan det kræve diplomatisk snilde, fordi alle involverede partnere skal blive enige om, hvordan de givne data skal registres. 

Arbejdet med at skabe en digital rammearkitektur består i at lægge sig fast på brugen af fælles tekniske standarder, der udgør grundstrukturen i it- systemerne. Opbygning af en fælles it-arkitektur er et meget omfattende arbejde, men det er en forudsætning for at data kan udveksles på tværs af myndigheder, der benytter sig af forskellige faglige it-systemer. På den måde kan en fælles it-arkitektur sammenlignes med byplanlægning, hvor det handler om at få de mange enkelte elementer til at hænge sammen på en måde, så alle bliver tilfredse. Sammenhængen mellem fælles it-arkitektur og monopolbrud beskrives på følgende måde:

»Det handler bl.a. om fælles arkitekturkrav, standardisering og koordineret indsats omkring udbud. Det er dyrt at gennemføre udbud, hvorfor det oplagt kan gøres i fællesskab mellem kommunerne. Samtidig skal kravene til leverandørerne skærpes med krav om åbne standarder og systemer, der ikke låser kommunerne til bestemte leverandører eller løsningskoncepter.« (KL, 2010: 7)

»Klare spilleregler, i form af standarder og arkitekturprincipper, åbner markedet, da det gør det nem¬mere for nye leverandører at byde ind med løsninger. Flere leverandører skaber et mere innovativt marked, som dermed også har større muligheder for at gøre sig gældende internationalt.« (KL, 2015: 8).

Selvom vi i Danmark er nået langt med opbygningen af en fælles it-arkitektur, er der stadig et stykke vej endnu, og derfor er det også et højt prioriteret område i den nyeste fælleskommunale digitaliseringsstrategi, der beskriver det således: 

»Derfor skal der i den kommende strategiperiode være endnu større fokus på arbejdet med it-arkitekturstyring, og kommunerne skal i fællesskab sikre, at de nødvendige kompetencer til at løfte disse op¬gaver er tilgængelige. Det er helt afgørende for, at høste det fulde gevinstpotentiale af digitaliseringen.« (KL, 2015: 20).

Der er således store forventninger til, at monopolbruddet vil føre til den eftertragtede gevinstrealisering, men bruddet medfører imidlertid også en række mere eller mindre intenderede konsekvenser. En af konsekvenserne af monopolbruddet er, at det fremover bliver den enkelte kommunes ansvar selv at håndtere kompleksiteten af de forventede mange nye (og mindre) it-systemer, der skal kunne fungere sammen, så data kan flyde frit mellem de enkelte systemer. En anden konsekvens af monopolbruddet er, at det i sagens natur også vil betyde, at den enkelte kommune skal samarbejde med mange flere it-leverandører med individuelle kontrakter om udformning, sikkerhed og vedligeholdelse af de enkelte systemer med en betydelig administrativ opgave til følge. Disse opgaver beskrives af undersøgelsens interviewpersoner som særdeles komplicerede, og hvor den enkelte kommune bliver helt afhængig af at få hjælp fra KOMBIT. En af dem formulerer det på følgende måde:

»... du drømmer ikke om, hvor komplekse de der udbudsmaterialer har været ... altså både udbudsmaterialet og tilbuddene. Så bare det at læse tilbuddene tager flere måneder – det har du så nogle andre konsulenter til at gøre – så det er ikke for små mennesker det her, det er virkelig kompliceret ... Men der er vi så godt stillet i den kommunale sektor, synes jeg, fordi det er ikke Roskilde Kommune alene, der skal sidde og kloge sig på det. Det har vi så en fælleskommunal virksomhed, der håndterer – nemlig KOMBIT« (IP2: 11).

Selvom der er hjælp at hente hos KOMBIT til udarbejdelse af udbudsmaterialet, får monopolbruddet som konsekvens, at mængden af opgaver i forbindelse med styringen af den enkelte kommunes digitalisering bliver øget, samtidig med at kompleksiteten i opgaverne stiger med et behov for kompetenceløft til følge. Monopolbruddet har således som konsekvens, at selvom kommunernes it-systemer bliver outsourcet til en række private virksomheder, så medfører det et øget pres på de kommunale it-organisationer både med hensyn til styringen af digitaliseringen, mængde af opgaver og kompleksitet i styringen. Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi beskriver situationen på følgende måde: 

»For en stor del af kommunernes it-systemer er opgaven vedrørende it-drift og vedligehold outsourcet til private leverandører. Sty¬ringen bør dog forblive i kommunerne [min kursivering – BJ]. Der er nem¬lig væsentlige gevinster i at skabe overblik over og sanere i de eksisterende it-systemer og it-kontrakter samt i at nyttiggøre rammearkitekturen og monopol¬bruddet. Det stiller store krav til, at kommunerne, der ejer systemerne, er i stand til at skabe overblik, koordination og samarbejde med og på tværs af de enkelte it-leverandører, og sikre omkostningseffektive og stabile it-systemer. Dernæst stiller det også krav til, at kommunerne kender sine behov i dag, og frem¬over, og kan styre leverandørernes leverancer sikkert i mål og de opgaver, som leverandørerne varetager.« (KL, 2015: 34).

3. Styring gennem samarbejde

Som det fremgår af ovenstående citat, er KL helt på det rene med, at der ligger store udfordringer for de enkelte kommuner i at gennemføre et brud på KMDs monopol på kommunale it-løsninger. Disse konsekvenser af monopolbruddet stod formodentlig allerede klart, da den første fælleskommunale digitaliseringsstrategi blev formuleret, idet strategien argumenterer for, at den medfølgende gevinstrealisering kun kan opnås gennem et øget samarbejde kommunerne imellem. 

»Strategien anviser derfor, hvor gevinsterne ved øget digitalisering kan høstes. Den forudsætter, at kommunerne i langt højere grad end hidtil satser på at samarbejde om fælles løsninger, og at mange opgaveløsninger og arbejdsprocesser standardiseres og tænkes i sammenhænge.« (KL, 2010: 3)

Videre slår strategien fast, at det både vil være dyrt og risikabelt, hvis de enkelte kommuner selv forsøger at udvikle eller indkøbe deres egne it-løsninger. Strategien konstaterer, at kommunerne simpelthen får mere for pengene, når de sammen investerer i fælles løsninger. Derfor anbefaler KL, at kommunerne udvikler fælles mål for digitaliseringen og ud fra dem koordinere deres investeringer (KL, 2010: 5). På baggrund af denne anbefaling er mange kommuner gået i gang med at overveje, hvordan de kan løfte denne opgave i fællesskab. Således viser en undersøgelse fra 2014, at 46 % af landets kommuner er i gang med at overveje at indgå i samarbejde med andre kommuner om at styrke digitaliseringsindsatsen (Rambøll, 2015: 6). Denne kurs fastholdes i den nyeste strategi, hvori det fastslås, at målet er, at kommunerne frem mod 2020 skal:

– »realisere gevinsterne i monopolbruddet ved at have stærkt fokus på at implementere de nye digitale løsninger, som erstatter monopolløsningerne

– øge den fælles handlekraft ved at videreudvikle det kommunale samarbejde inden for rammerne af den fælles strategi, blandt andet gennem tættere inddragelse af eksisterende kommunale samarbejder.« (KL, 2015: 8). 

4. Digitaliseringsforeningen på Sjælland

Opfordringen til at samarbejde omkring digitalisering er blevet kommunikeret mere og mere tydeligt gennem de seneste år. I starten af 2013 afholdt KL et møde for kommunaldirektører, hvor de blev bedt om at sætte fokus på stordriftsfordelene ved fælles løsning af en række opgaver. It-drift blev nævnt som en opgave blandt flere, der ville være velegnet som udgangspunkt for et samarbejde. Denne opfordring førte til, at forskellige former for samarbejde begyndte at se dagens lys, fx etablerede Ballerup, Furesø og Egedal kommuner et driftsfællesskab med navnet It-forsyningen, som driver de tre kommunernes it-systemer i fællesskab (itforsyningen.dk). 

I Roskilde Kommune delegerede kommunaldirektøren opgaven ud til digitaliseringschefen, der fik til opgave at udvikle et forslag til samarbejde omkring fælles it-drift med digitaliseringschefer fra en række andre kommuner i Region Sjælland. Faciliteret af et konsulenthus gik arbejdsgruppen af digitaliseringschefer i gang med at udarbejde et forslag til en platform for et videre samarbejde, der tog form af en ide om at oprette en digitaliseringsforening bestående af kommunerne i Region Sjælland. Der hvor digitaliseringscheferne kunne se det største potentiale i at samarbejde lå imidlertid ikke i selve it-driften, men mere i nogle strategier for fælles indkøb og brug af it-systemer. Denne måde at tænke digitaliseringssamarbejde mellem kommuner på er således anderledes end oplægget fra KL om at skabe fælles it-drift. Digitaliseringschefen beskriver forskellen på følgende måde: 

»... men så synes vi ikke, der var så meget perspektiv i at sammenlægge it-driften. Vi synes det så ud som om, der var mere potentiale i at prøve at komme lidt højere op i teknologistakken, kan man sige, og prøve at snakke systemer, og snakke ud mod forretningen, og prøve at lave nogle fælles strategier og roadmaps for det. Så derfor ender det med, at den digitaliseringsforening som vi arbejder på, den har faktisk sådan mere en topdown tilgang, hvor det de har oppe i It-forsyningen, det er mere bottum-up, hvor man starter nede i maskinrummet – og der er vi jo ikke. Så det er ligesom to forskellige tilgange til at snakke fællesskaber.« (IP1, 2: 1).

Arbejdsgruppen af digitaliseringschefer endte således med at formulere et andet udgangspunkt for et kommende samarbejde, end det kommunaldirektørerne havde bedt om. Men forelagt arbejdsgruppens oplæg, ændrede kommunaldirektørerne planen til at gå videre med at etablere en digitaliseringsforening med fokus på udvikling af fælles mål og derudfra indkøb og brug af fælles it-systemer.

Tre scenarier

I den videre proces blev konsulenthuset Rambøll Management Consultings (herefter: Rambøll) inddraget i arbejdet med at formulere rammerne for et fremtidigt samarbejde. I den afsluttende rapport skitserer Rambøll tre forskellige scenarier for et videre samarbejde: 

1. Fuld valgfrihed – Samarbejde om digitaliseringsprojekter efter eget valg. Samarbejdet organiseres som enkeltstående projekter, som de involverede kommuner kan vælge, om de vil indgå i. Denne måde at organisere samarbejdet på indeholder kun begrænsede muligheder for større gevinstrealisering.

2. Fælles kerne – Samarbejde om en fælles digital kerne, men med selvstændighed på øvrige områder. På sigt udvides den fælles kerne. Samarbejdet organiseres som en forening, hvor de deltagende kommuner forpligter sig til at følge de fælles beslutninger om investering og drift af fælles centrale it-systemer, hvilket skaber mulighed for betydelige effektiviseringer og dermed gevinstrealisering.

3. Fuldstændig fælles digitalisering – Kommunerne er fælles om alle digitaliseringsopgaver, herunder it-driften. Samarbejdet organiseres som et § 60selskab med mulighed for store effektiviseringer (Rambøll, 2015: 79).

Det 3. scenario vil i praksis fungere som en outsourcing af hele kommunens it-drift, idet et § 60selskab fungerer som et selvstændigt selskab med egen direktør, ledelse og selvstændig organisation. Selvom selskabet er etableret af kommunerne selv – og altså ikke en privat virksomhed – fungerer det som en outsourcing, fordi selskabet på den lange bane vil agere som en selvstændig virksomhed, der bl.a. stiller krav til de involverede kommuner. Det er i hvert fald den erfaring kommunaldirektørerne har med andre § 60selskaber fx fra forsyningsområdet, og derfor havde kommunaldirektørerne på forhånd afskrevet en § 60 konstruktion som en mulighed. Digitaliseringschefen beskriver det på følgende måde: 

»... det er en konstruktion, som de [kommunaldirektørerne – BJ] ikke er glade for, fordi den kommer for langt ud af den daglige styringskæde. Det bliver et selskab, som kommer til at leve lidt sit eget liv – helt uden for armslænge ... Det vil sige, at de føler ikke rigtig, at det er en del af den styringsportefølje, som de selv råder over som direktører.« (IP1, 2: 5)

Rambøll anbefalede kommunerne at arbejde videre med scenarie 2 med den begrundelse, at en forening kan etableres relativt hurtigt, og at den fælles kerne af it-systemer kan udbygges hen ad vejen, samtidig med at de indhentede erfaringer kan bruges i den videre udvikling. Desuden er det Rambølls vurdering, at det er nødvendigt med et mere forpligtende samarbejde end det, der er beskrevet i det første scenarie, hvis målene om effektivisering og gevinstrealisering skal indfris. 

Rapporten fra Rambøll blev herefter lagt frem på et af de kvartalsvise møder mellem de 17 kommunaldirektører i Region Sjælland. Rapporten indeholdt dels en konkret plan for etablering af »Digitaliseringsforeningen på Sjælland«, og dels en beregning der viste, at et samarbejde alene om det første udbud i monopolbruddet vil medføre en besparelse for den enkelte kommune på 13 % (Rambøll, 2015: 3). 11 ud af Region Sjællands 17 kommuner har herefter besluttet, at de vil indgå i et forpligtende samarbejdet og være med til at etablere digitaliseringsforeningen. Gennem foreningen ønsker kommunerne at arbejde sammen om at sætte de tidligere »monopol systemer« i udbud og skabe tilstrækkelig volumen til at presse priserne på de nye it-løsninger ned. Herefter er foreningens vedtægter blevet sendt til godkendelse i Statsforvaltningen, som i december 2015 meldte tilbage, at vedtægterne kunne godkendes. På dette grundlag blev Digitaliseringsforeningen på Sjælland etableret ved en stiftende generalforsamling i marts 2016.

D. Digitalisering i et styringsperspektiv

Efter denne analyse af den overordnede styring af digitalisering i den kommunale sektor, og Roskilde Kommunes digitalisering indenfor disse rammer, vil den følgende del af analysen bestå i en diskussion af, hvordan denne styring kan forstås som et samspil af forskellige styringsparadigmer. Mere konkret diskuteres, om digitalisering kan forstås som et udtryk for realiseringen af et nyt styringsparadigme i form af Digital Era Governance. 

Med fokus udelukkende rettet mod de fælleskommunale digitaliseringsstrategier er det nærliggende at se udviklingen som udtryk for et nyt digitalt styringsparadigme. Strategierne beskriver en bred vifte af reformer og forandringsprocesser, der med udgangspunkt i brugen af informationsteknologi har til formål både at realisere gevinsterne ved digitaliseringen og samtidig skabe højere kvalitet i den offentlige service med udgangspunkt i borgernes og virksomhedernes behov. Dette ligger helt i tråd med beskrivelsen af DEG, som lægger vægt på at skabe en behovsorienteret holistisk tilgang til offentlig service på en rationel og effektiv måde. Med andre ord, en læsning af strategierne kan tages som udtryk for, at DEG fungerer som et styringsparadigme i dagens offentlige sektor. 

Analysen af digitaliseringen i Roskilde Kommune viser imidlertid, at fokus for digitaliseringen i disse år langt hen ad vejen ligger på at skabe betingelserne for et brud på KMDs monopol. Fokus i den konkrete praksis er således på at skabe betingelserne for at kunne høste gevinsterne af investeringerne ved at opnå besparelser gennem effektiviseringer og stordriftsfordele. Dette fokus ligger i direkte forlængelse af den tankegang, der er dominerende indenfor NPM tankegangen, og kan således bedre forstås som et udtryk for, at dette styringsparadigme er virksomt i styringen af digitaliseringen på kommunalt niveau.

Visionerne om at reintegrere fragmenterede og opsplittede funktioner, der beskrives som en del af DEG paradigmet, ser ikke ud til at blive realiseret hverken i den overordnede styring eller i den konkrete digitalisering i Roskilde Kommune. Monopolbruddet kan tværtimod tolkes som en yderligere opsplitning af en fælles funktion til servicering af kommunernes behov. Selvom KMD ikke er en offentlig virksomhed mere, og gennem efterhånden mange år har fungeret som en privat virksomhed, har KMD jo i praksis samlet en væsentlig del af kommunernes it-udvikling og it-drift. Målet med monopolbruddet er netop at sprænge denne samlede funktion og splitte den op på en række forskellige virksomheder, hvilket kan tolkes som at ligge direkte i forlængelse af en NPM tankegang. 

Omvendt kan etableringen af den sjællandske digitaliseringsforening tolkes som et udtryk for en postNPM tankegang. Selvom beskrivelsen af DEG-paradigmet ikke direkte argumenterer for en bestemt form for organisering, så er der andre postNPM tilgange, der diskuterer forskellige organisationsformer som fx netværk (fx Rhodes, 1997; Osborne, 2006) eller mere specifikt partnerskaber (fx Hodge & Greve 2007). I forhold til den diskussion er digitaliseringsforeningen et interessant fænomen, for hvordan skal den egentlig forstås? Er der tale om en horisontal netværksdannelse mellem indbyrdes afhængige kommuner omkring løsning af digitaliseringsopgaven? Eller er der talt om et partnerskab med mange ens partnere? Eller har vi at gøre med en helt ny form for organisering til løsning af fælles offentlige opgaver på tværs af ligestillede offentlige organisationer? Det er nogle teoretisk udfordrende spørgsmål, som det desværre ligger uden for denne artikels rammer at svare på. 

Visionerne om at skabe en ny behovsorienteret og holistisk tilgang til relationen mellem myndigheder og brugere af offentlig service, som er beskrevet i DEG paradigmet, ser heller ikke umiddelbart ud til at blive realiseret. Arbejdet med udvikling af digitale services til brugerne af offentlig service fylder simpelthen ikke lige så meget i den daglige praksis som arbejdet med at sikre gevinstrealiseringen. I Roskilde Kommune følger udviklingen af den digitale borgerservice den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi, hvilket vil sige, at kommunen implementerer de digitale selvbetjeningsløsninger, som dikteres qua den. Denne måde at udvikle borgerservice på forekommer at være tættere på et NPM end et DEG styringsparadigme, idet formålet med udviklingen af de fælles digitale services bedre kan forstås som en effektivisering af de kommunale arbejdsopgaver, hvor ansvaret for at læse den digitale post samt udfyldelse af formularer og ansøgninger om sociale ydelser lægges over på den enkelte borger, end som udvikling af en ny relation. På den måde kan udviklingen af den digitale borgerservice mere ses som et udtryk for et ønske om at effektivisere og dermed realisere gevinsterne end som et udtryk for at skabe en helt ny relation til brugerne af offentlig service. 

Visionerne om at skabe en gennemdigitaliseret offentlig sektor, hvor teknologiernes potentiale bliver fuldt udnyttet, ser imidlertid ud til at være tæt på at blive realiseret. Denne udvikling kan i vid udstrækning tilskrives de fællesoffentlige digitaliseringsstrategier, som på et tidligt tidspunkt (sammenlignet med andre lande) lagde de fælles rammer for den videre udvikling. Gennem det kontinuerlige arbejde dels med at udforme strategierne og dels med at implementere dem i de enkelte kommuner er den danske kommunale sektor kommet rigtig langt med digitaliseringen, hvilket i øvrigt også kan aflæses af Danmarks høje placering på internationale ranglister over forskellige landes digitale modenhed (fx OECD, 2010; UN, 2014; EU, 2017). 

At styre gennem strategier kan opfattes som en instrumentel form for styring (Madsen, 2015), der foregår topdown. Analyse af Roskilde Kommune viser imidlertid, at strategierne ligeså vel kan ses i bottom-up perspektiv. Flere af interviewpersonerne sidder (eller har siddet) i faglige netværk og referencegrupper i regi af KL og KOMBIT. Dermed har Roskilde Kommune indflydelse på, hvordan KL udformer den fælleskommunale digitaliseringsstrategi. I næste led har KL indflydelse på den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi og bærer dermed visionerne og de konkrete forslag videre. KL betoner også flere gange, at det er vigtigt, at der er en sammenhæng mellem strategierne på de forskellige niveauer, og at den fællesoffentlige strategi skal sikre de overordnede rammevilkår for den udvikling, der foregår i regioner og kommuner (KL, 2015: 11). Gennem arbejdet med at udforme strategier for digitalisering på de forskellige niveauer foregår der dermed en udveksling af ideer og koordinering af målsætningen for den samlede indsats. Den høje digitaliseringsgrad i danske kommuner kan derfor tolkes som et udtryk for en fælles forståelse af teknologiernes potentiale og en fælles indsats på tværs af forskellige styringsniveauer. 

E. Konklusion

Med afsæt i analysen af styringen af digitaliseringen i den kommunale sektor og diskussionen af denne praksis i et styringsperspektiv er det nu muligt at konkludere på de to spørgsmål, der blev formuleret i indledningen: Hvordan styres digitaliseringen i danske kommuner indenfor rammerne af de overordnede strategier på området? Hvilke styringsparadigmer kan identificeres i styringen af digitaliseringen i den danske kommunale sektor?

Med hensyn til det første spørgsmål kan det konkluderes, at digitaliseringen i den kommunale sektor i høj grad bliver styret af det hierarki af offentlige digitaliseringsstrategier, som meldes ud på forskellige styringsniveauer. Dette skal dog ikke tolkes som en rigid og stram styring, der dikteres ovenfra, men mere som en koordineret indsats gennem mange år, hvor Roskilde Kommune også har givet sit bidrag til udformning af visioner og målsætninger. Digitaliseringsstrategierne skal således ikke forstås som en spændetrøje for den enkelte kommune men mere som et fælles rum, der dels faciliterer digitaliseringen i den enkelte kommune og dels sætter nogle klare rammer for udviklingen. Denne fælles indsats gennem efterhånden mange år har skabt et fælles fodslag omkring digitaliseringen af den offentlige sektor, som har bragt danske kommuner langt i digitaliseringsprocessen – også set i et internationalt perspektiv. 

Der er dog ikke tale om, at processen er tilendebragt, og for tiden er der et stort fokus på at realisere gevinsterne af digitaliseringen gennem en sprængning af KMDs monopol på at udbyde it-løsninger til den kommunale sektor. Dette monopolbrud har en lang række konsekvenser, som stiller store krav til den enkelte kommune. Derfor arbejder Roskilde Kommune i disse år målrettet på at etablere en digitaliseringsforening sammen med andre kommuner i Region Sjælland. 

Med hensyn til det andet spørgsmål kan det konkluderes, at styringen af digitalisering i den kommunale sektor foregår med et miks af komponenter, der både kan tilskrives et NPM, et ikke nærmere defineret postNPM og et DEG styringsparadigme. Der er dog flere komponenter fra en DEG tankegang at spore i de overordnede strategier, end der er i den konkrete praksis i Roskilde Kommune, hvor det ser ud til at NPM tankegangen slår klarere igennem. 

På denne baggrund er det ikke muligt at konkludere, at DEG er slået igennem som et nyt styringsparadigme i digitaliseringen af den danske kommunale sektor. Tværtimod ser det ud til, at på trods af strategiernes mål, om højere kvalitet i de offentlige services og udgangspunkt i borgernes og virksomhedernes behov, så er det i vid udstrækning idealerne fra NPM tankegangen, der slår igennem i praksis omkring den konkrete digitalisering. Men hvor Dunleavy et al. (2006) udtrykte bekymringer for, om det vil lykkes at gennemdigitalisere den offentlige sektor, er billedet af digitaliseringen af den danske kommunale sektor snarere, at teknologiens potentialer til at skabe øget effektivitet og besparelser bliver fuldt udnyttet. Hvorimod teknologiens potentialer til at skabe en sammenhængende service med udgangspunkt i borgernes og virksomhedernes behov ikke bliver udnyttet fuldt ud. Heller ikke potentialerne til at skabe en mere sammenhængende offentlig sektor, der overvinder NPM paradigmets fragmentering, ser ud til at blive udnyttet. Dermed kan det i forlængelse af en STS-forståelse konstateres, at det ikke er de teknologiske potentialer, der dikterer digitaliseringen af offentlige sektor, men snarere de dominerende opfattelser af, hvilke mål den offentlige sektor skal leve op til, og hvordan den skal styres. 

Referencer
 
Akrich, M. (1992). The de-scription of technical artifacts. I Bijker, W.E. & Law, J. (red.). Shaping Technology/Building Society: Studies in Sociotechnical Chan-ge.
 
Bekkers, V. & Homburg, V. (2005). The Information Ecology of E-Government. E-Government as Institutional and Technological Innovation in Public Admi-nistration. Amsterdam: IOS Press. 
 
Bekkers, V.; van Duivenboden, H. & Thaens, M. (2006). Information and Com-munication Technology and Public Innovation. Assessing the ICT-Driven Mo-dernization of Public Administration. Amsterdam: IOS Press.
 
Bijker, W.E. (1995). Of Bicycles, Bakelite, and Bulbs. Towards a Theory of Socio-technical Change. Cambridge: The MIT Press.
 
Bjørn-Andersen, N. (2004). IT-ledelse i et halvt århundrede. Ledelse & Erhvervs-økonomi, 2, 115-128.
 
Christensen, T. & Lægreid, P. (2007). The whole-of-government approach to pub-lic sector reform. Public Administration Review, 67:6, 1059-1066.
 
Dunleavy P.; Margetts, H.; Bastow, S. & Tinkler, J. (2006). Digital Era Gover-nance: IT Corporations, the State, and e-Government. Oxford: Oxford Uni-versity Press.
 
Dunleavy, P.; Margetts, H.; Bastow, S. & Tinkler, J. (2005). New Public Man-agement Is Dead – Long Live Digital-Era Governance. Journal of Public Ad-ministration Research and Theory, 16, 467-494.
 
European Commission (2017). The Digital Economy and Society Index 2017.
 
Heeks, R. (2006). Implementing and Managing eGovernment, London: Sage.
 
Hodge, G.A. & Greve, C. (2007). Public-Private Partnerships: An International Performance Review. Public Administration Review, 545-558.
 
Hood, C. (1991). A Public Management for All Seasons. Public Administration, 69:1, 3-9.
 
IT-Forsyningens hjemmeside (www.it-forsyningen.dk), hentet d. 31.10. 2016
 
Jæger, B. (2003). Kommuner på nettet. København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag.
 
Jæger, B. & Pors, A.S. (2017). Ledelse af digitalisering – fra projekt til præmis. I Aagaard, P. & Agger, A. (red.). Ledelse i politisk styrede organisationer. Kø-benhavn: Hans Reitzels Forlag.
 
KMDs hjemmeside (www.kmd.dk), hentet d. 31.10. 2016
 
KOMBITs hjemmeside (www.kombit.dk), hentet d. 31.10. 2016
 
Kommunernes Landsforening (2010). Den Fælleskommunale Digitaliseringsstra-tegi – 2010-2015. København: KL
 
Kommunernes Landsforening (2015). Lokal og digital – et sammenhængende Danmark. Fælleskommunal digitaliseringsstrategi 2016-2020. København: KL.
 
Kræmmergaard, P. & Nielsen, P.A. (2012). Det kommunale digitaliseringsland-skab 2012. Status og udfordringer. Aalborg Universitet, Center for IT-Ledel-se.
 
Latour, B. (1987): Science in action. Cambridge: Harvard University Press.
 
Latour, B. (2005/8). En ny sociologi for et nyt samfund. Introduktion til Aktør-Netværk-Teori. København: Akademisk Forlag. 
 
Löfgren, K. & Jæger, B. (2010). The history of the future: Changes in Danish e-government strategies 1994-2010. Information Polity, 15, 253-269.
 
Madsen, S.O. (2015). Styringsværktøjer i medspil og modspil – Om styringsværk-tøjers funktioner. Økonomistyring & Informatik, 31. årgang (2015/2016), nr. 2, 149-161.
 
Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling (2003). Hvidbog om IT-arkitektur. (www.oio.dk/arkitektur), hentet d. 30. maj 2016.
 
OECD (2010). Denmark. Efficient e-Government for Smarter Public Service Deli-very. OECD: Paris.
 
Orlikowski, W.J. (2010). The sociomateriality of organisational life: considering technology in management research. Cambridge Journal of Economics, 34, 125-141.
 
Osborne, S. (2006). The New Public Governance. Public Management Review, 8:16, 377-387. 
 
Oudshoorn, N. & Pinch, T. (2003). How Users Matter. Cambridge: The MIT Press. 
 
Pedersen, M.K. (2012). Fremtidens digitale lederskab. Økonomistyring & Infor-matik, 27. årgang (2011/2012), nr. 6, 741-759.
 
Pedersen, J.S. & Aagaard, P. (2015). Dirigent eller dukke? Lederen i reformsta-ten. København: Gyldendal Public.
 
Pinch, T.J. & Bijker, W.E. (1984). The social construction of facts and artefacts: Or how sociology of science and the sociology of technology might benefit each other. Social Studies of Science, 14, 399-441.
 
Pollitt, C. & Bouckaert, G. (2011). Public Management Reform: A Comparative Analysis – New Public Management, Governance, and the Neo-Weberian State. New York: Oxford University Press.
 
Rambøll (2015). Foranalyse – Samarbejde om digitalisering og it. København: Rambøll Management Consulting.
 
Regeringen, KL & Danske Regioner (2016). Et stærkere og mere trygt digitalt samfund – den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi 2016-2020. København: Digitaliseringsstyrelsen.
 
Rhodes, R.A.W. (1997). Understanding Governance. Buckingham: Open Univer-sity Press.
 
Suchman, L.A. (1987). Plans and situated actions: The problem of human-machine communication. Cambridge University Press.
 
Triantafillou, P. & Torfing, J. (red.) (under udgivelse). New Public Governance på dansk? Nye udfordringer til styring, organisation og aktører i den offentlige sektor. København: Akademisk Forlag
 
United Nations (2014). Global E-Government Survey
 
 
Emneord: Økonomistyring & Informatik
Økonomistyring & Informatik på DenOffentlige.dk Efter 32 års udgivelse er forskertidsskriftet Ø&I - Økonomistyring & Informatik - blevet digitalt og en del af DenOffentlige.  I dette arkiv kan du finde forskningsartikler fra årene 2015-...
Aktivitet: Artikler: 42 | Kompetenceområder: 1

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Få mere af det væsentlige

DenOffentliges nyhedsbrev udkommer alle hverdage med:

  • Overblik
  • Videndeling
  • Nyheder
  • Inspiration
  • Debat
BLIV EN DEL AF DENOFFENLIGE

TILMELD NYHEDSBREV

Mest læste

Seneste kommentarer

Læs også