I dette ”dilemma-paper 3” præsenterer Etikos fire nye udbredte dilemmaer hos ledere i det offentlige fra uge 13 og 14 i marts 2020.
BAGGRUND OG METODE
Etikos ønsker at bidrage til drøftelser og debat omkring de dilemmaer, som ledere i det offentlige dagligt konfronteres med i denne undtagelsestid.
Åbenhed, gennemsigtighed og nuanceret dialog er helt afgørende for ledernes dømmekraft, når de står med ansvaret for at træffe afgørende beslutninger i hverdagen.
Etikos taler lige nu dagligt med ledere i den offentlige sektor om de dilemmaer, som de står med.
I dette paper har vi udvalgt og sammenfattet fire aktuelle og efter vores vurdering udbredte dilemmaer, som er dokumenteret fra samtaler med ledere i løbet af uge 13 og 14 marts 2020.
DILEMMA 1: ”Besøgsforbud: nej tak!”
På vores område betyder besøgsforbuddet at borgerne ikke må få besøg udefra, f.eks. fra venner eller pårørende. Det har vi gjort helt tydeligt med information, som hænger på dørene, og vi fortæller det selvfølgelig til pårørende og andre, som henvender sig. Der opstår dog et dilemma, når det drejer sig om borgere, som ikke agter at overholde dette forbud og selv aktivt inviterer folk ind. F.eks. har vi nogle borgere, som bor i egen lejlighed og simpelthen får venner eller bekendte ind ad bagdøren. Og hvis personalet forsøger at stoppe dette, så kan det udvikle sig til en meget risikabel situation med aggressiv og farlig adfærd, fordi borgerne ikke vil finde sig i dette. Jeg skal som leder selvfølgelig gøre alt hvad jeg kan, for at vi overholder de sundhedsfaglige retningslinjer, men jeg skal altså også tænke på mine medarbejderes sikkerhed og arbejdsmiljø.
LEDERENS OVERVEJELSER
- På den ene side er formålet med besøgsforbuddet jo netop at beskytte borgerne mod smitte, og der er tale om retningslinjer fra Sundhedsstyrelsen: det kalder på at de professionelle gør alt hvad de kan, for at sikre at det overholdes
- På den anden side har vi at gøre med psykisk syge borgere, som kan blive voldelige, og vi har også en arbejdsmiljølov og normalt et princip om, at personalets sikkerhed kommer først. Derfor må der være grænser for, hvor langt personalet skal gå for at sikre at forbuddet overholdes
DILEMMA 2: ”De borgere, som især bliver ramt”
Vi har en stor gruppe borgere tilknyttet, som særligt er berørt af denne situation, fordi deres tilbud enten er lukket eller reduceret. Det drejer sig om de borgere, som normalt ville benytte vores samværs- og aktivitetstilbud, og de borgere som modtager bostøtte. Vores samværs- og aktivitetstilbud er lukket, og bostøtten er reduceret til enten at foregå over telefon eller Skype eller som gåture. For borgerne i samværs- og aktivitetstilbuddene betyder situationen, at de mister indhold og den måske vigtigste sociale kontakt i hverdagen. Og for flere af borgerne i bostøtten er telefonkontakt eller gåture enten slet ikke tilstrækkeligt eller bare ikke muligt, fordi borgerne ikke ønsker eller kan rumme det. Jeg kan godt blive meget bekymret for denne gruppe af borgere, fordi mange kan falde tilbage i isolation og evt. misbrug. Og vi ved bare, hvor galt det kan gå, hvis vi i en længere periode ikke kan få kontakt til disse borgere.
LEDERENS OVERVEJELSER:
- På den ene side er lukningen eller reducering af nogle af vores tilbud jo en del af den større strategi, som handler om at bryde smittekæderne. Det er forhåbentlig kun midlertidigt, og så må vi gøre alt, hvad vi kan, for at samle borgerne op bagefter
- På den anden side er der noget ulogisk i den måde, som kritiske funktioner er defineret på. F.eks. i bostøtten, hvor man kunne argumentere for, at nogle borgere her har lige så meget brug for denne støtte, som f.eks. en borger ved et botilbud. Vi ved ikke, hvor lang tid dette vil vare, og vi kan som professionelle ikke bare lade stå til, når vi f.eks. ikke kan få ordentlig kontakt til en borger
DILEMMA 3: ”Er kerneopgaven faktisk den rigtige?”
Corona-situationen har ført til, at jeg pludselig begynder at stille spørgsmål ved, om vores kerneopgave faktisk er den rigtige. For jeg kan jo se lige nu, at det faktisk kører rigtig godt i afdelingerne, og at mange af borgerne virkelig har det godt. Der er hele tiden personale omkring dem, og der er generelt fokus på hygge og samvær. Og så gør personalet meget for borgerne, som de normalt ville skulle mestre selv. Fokus på udvikling og handleplaner er væk, og det giver bare plads til noget helt andet relationelt. Så er vores kerneopgave, som normalt handler om mestring og udvikling, faktisk den rigtige? Vi kan jo se at borgerne nyder det, og for mange medarbejdere virker det også som om, at det mere relationelle fokus passer dem rigtig godt.
LEDERENS OVERVEJELSER:
- På den ene side skal vi passe på med, at vi i denne situation ikke mister fokus på vores kerneopgave. Det er en undtagelsestid, men den varer jo ikke ved. Det kan godt være at borgere og medarbejdere oplever, at det er rart og hyggeligt lige nu, men et fokus på udvikling er politisk bestemt, og det forsvinder sandsynligvis ikke, blot fordi samfundet midlertidigt er lukket ned
- På den anden side må der være en hel masse læring i det her, for vi kan jo tydeligt se, hvordan borgerne simpelthen liver op og er mindre stressede, fordi de nu ikke skal deltage i alle mulige aktiviteter, og fordi personalet ikke hele tiden har fokus på planer og delmål. Den læring kan vi da bruge til at kaste et kritisk lys på, hvad der faktisk virker i vores indsatser
DILEMMA 4: ”Situationen tester vores forståelse af kerneopgaven”
Situationen var i starten fyldt med usikkerhed og utryghed i afdelingerne, og afdelingsledere og medarbejdere har gjort en stor indsats for at få indrettet hverdagen og samarbejdet med borgerne efter de nye retningslinjer. Samtidig kan jeg også se at situationen tester vores kerneopgaveforståelse og det etiske kompas. F.eks. med besøgsforbuddet, hvor jeg oplever at man i nogle afdelinger tolker det sådan, at borgerne ikke må gå ud eller besøge hinanden i eget hus. Der er jo ikke tale om et udgangsforbud, og borgerne har altså stadig deres selvbestemmelsesret, som vi med fokus på vores kerneopgave netop skal styrke. Også selvom der er nye rammer for at praktisere selvbestemmelsen. Det dilemmafyldte for mig er, hvordan jeg skal reagere i denne situation. Der er endelig ved at falde ro på i afdelingerne, og det vil uden tvivl skabe fornyet frustration, hvis jeg nu går ind og sætter spørgsmål ved praksis i flere af afdelingerne. Omvendt, så har jeg også svært ved bare at lade stå til, når det drejer sig om noget så grundlæggende, som borgernes selvbestemmelse.
LEDERENS OVERVEJELSER:
- På den ene side har borgerne altså stadig nogle rettigheder, og lovgivningsmæssigt skal vi sikre at borgernes selvbestemmelse respekteres. Derfor er det afgørende at jeg griber ind og sikrer, at besøgsforbuddet ikke fortolkes på vidt forskellige måder
- På den anden side er der vendt op og ned på hverdagen og virkeligheden for både borgere, pårørende og personale. Situationen er sårbar, og hvis vi sammen skal komme godt igennem det her, så skal jeg som leder også fokusere på at bevare trygheden
ET STÆRKT LEDELSESVÆRKTØJ TIL DILEMMAHÅNDTERING
Competing Values Framework bliver mere og mere udbredt i ledelsestænkningen i offentlige organisationer. Det er både en ledelsesteori og et redskab, som netop egner sig særligt godt til håndteringen af ledelsesdilemmaer.
I billedet til artiklen ses Etikos’ udgave, hvor grundlæggende etiske perspektiver fremhæves, og hvor kerneopgaven placeres i midten. Arbejdet med dilemmaer styrkes ved at dykke ned i de etiske perspektiver, og at et fokus på kerneopgaven sikrer en mere kvalificeret og professionel håndtering af dilemmaer.
Du kan anvende redskabet til håndtering af aktuelle ledelsesdilemmaer med en enkel metode:
1) Refleksion
Belys i fællesskab dilemmaet ud fra de fire felters værdier og hensyn – hvad handler dilemmaet om?
2) Håndtering
Find i fællesskab frem til den afbalancerede måde at håndtere dilemmaet på, hvor balancen mellem de fire felter nøje overvejes, og hvor blikket fastholdes på kerneopgaven som det centrale hensyn.
