Det lyder smart og overskudsagtigt, når bosserne i erhvervslivet snakker om ’forandringsledelse’ – og det gør det tit. Så er man god til både at udvikle sig og engagere medarbejderne i forandringer på en konstruktiv måde.
Men mange ledere slår større brød op, end de kan bage, og evner i virkeligheden ikke at stå i spidsen for en forandringsproces.
Ledelsesavisen #2
Læs også Ledelsesavisen
Stine Johansen: Gør op med retningslinier
Hedensted går kreative veje for at finde løsninger
Dokumentation: Regelstyring virker ikke
Se den samlede udgave af Ledelsesavisen #2 her.
Vil du modtage Ledelsesavisen fremover, så klik her.
Vil du vide mere om Forum og være medlem, så klik her.
Det mener ifølge Avisen.dk en meget stor andel af de medlemmer af HK Privat, som har oplevet forandringer på deres arbejdsplads i form af sammenlægning, opkøb, afskedigelsesrunder eller lignende.
Næsten halvdelen – 47 procent - af i alt 797 adspurgte i en undersøgelse, som Epinion har foretaget for HK/Privat, erklærer sig uenige i, at ’Ledelsen har været rigtig god til at kommunikere forandringerne ud til medarbejderne’.
Især har der været problemer med forventningsafstemningen fra start og uklarhed over rollerne i forbindelse med forandringsprocessen. Det peger henholdsvis 45 og 44 procent på som et problem. Resultatet har været, at hver tredje ansatte har været utryg ved den forandring, de har været udsat for.
Faglig chef i HK/Privat Kim Jung Olsen ser tallene som udtryk for, at mange direktører og ledere befinder sig på en helt anden planet end medarbejderne.
- Som chef kan man ikke klare sig med smart managementsprog eller tro, at alle er med på, hvad direktionen har besluttet, fordi der er en notits på intranettet. Lederne skal tale rent ud af posen, ellers skaber de usikkerhed, siger han til Avisen.dk.
Under halvdelen af de adspurgte føler, at de har haft mulighed for at påvirke forandringsprocessen. Hver tredje mener ikke, de har fået at vide, hvad forandringen ville betyde for deres arbejde. Det er ifølge Kim Jung Olsen dybt problematisk.
Men bag de tilsyneladende dårlige tal kan der ligge meget god forandringsledelse, mener Rikke B. Ørum, der er underdirektør i arbejdsgiverorganisationen Dansk Erhverv.
Ifølge hende afspejler de dårlige tal først og fremmest, at forandringer er upopulære, fordi vi som mennesker bedst kan lide at lave det, vi plejer at lave og er trygge ved.
- I forandringsprocesser starter man på et rigtig, rigtig lavt udgangspunkt. Og at tro, at man får alle med – forget it! Men det betyder ikke, at det ikke kan gøres bedre end i dag. Det kan det mange steder. Det er rigtig vigtigt, at ledere inddrager, forklare og afstemmer forventninger undervejs i en forandringsproces, siger hun til Avisen.dk.
Rigtig mange forandringsprocesser er ifølge Rikke B. Ørum mislykkedes, fordi de er stødt på modstand, og ikke er blevet håndteret godt nok. Men omstændigheder kan være vanskelige, påpeger hun.
Thomas Milsted, ekspert i stress og forandringsprocesser, afviser, at vanetænkning og modtand hos medarbejdere står i vejen for vellykkede forandringer på arbejdspladserne.
- Folk kan godt forstå, at der skal ske både det ene og det andet, men vil bare gerne have indflydelse på, hvordan det sker. Men lederne er ikke klædt godt nok på til opgaven. Hvis de indstillede sig på, at det gik lidt langsommere og gav plads til nogle flere møder og mere dialog, kunne de nødvendige forandringer sagtens finde sted uden stress og utilfredshed, siger han til Avisen.dk.
Usikkerhed og uforudsigelighed er de to dødssynder i forandringsprocesser ifølge Thomas Milsted.
