Beretninger fra frontlinien
Med bloggen “beretninger fra frontlinien” giver DenOffentlige.dk ordet til medarbejderne ude i frontlinien, som det ofte kaldes. Vi inviterer offentligt ansatte til at dele deres oplevelser, refleksioner og ideer med læserne. Kun redaktør Nick Allentoft kender navnene på bloggens skribenter, og indlæg udgives anonymt for at kunne levere den rå fortælling, hvor politisk korrekthed og interne hensyn er frasorteret - og eventuelle opdragende samtaler kan undgåes.
Bloggen er et redaktionelt projekt, der skal bidrage sagligt og konstruktivt til debatten - og den vil ligesom blogstafetterne på DenOffentlige udvikle sig over tid.
Læs om bloggen her.
Det eneste bud på en løsning i samtlige artikler og indlæg, jeg har læst om emnet hidtil, har været: Flygt! Et eksempel er fra TV2’s hjemmeside.
Medierne skriver ofte om problemet som et fænomen, vi anerkender eksistensen af (psykopater i ledelse, forråelse i organisationer), men som sagt mangler vi egentlige bud på løsninger. Jeg vil gerne komme med et par bud, men først lidt om omfanget:
Professor Jack Samuels fra Johns Hopkins Hospital i Maryland anslår, at 6-10 % af befolkningen har særlige vanskeligheder i relationer i form af personlighedsforstyrrelse (Samuels, J., 2011) – læs hans abstract (kilden i note 2 i artiklen på Sundhed.dk) Èn af dem er dyssocial personlighedsforstyrrelse, eller psykopati i daglig tale, og ifølge den svenske virksomhedskonsulent Lars-Olof Tunbrå har op mod hver 20. leder netop denne variant (Tunbrå, forlaget Birmar 2004). Læs en artikel her: Er chefen psykopat? (svensk artikel) - og igen, eneste råd er: Flygt.
Erhvervspsykologen Arne Grønborg går videre og vurderer, at helt op til hver 10. leder har psykopatiske træk (Finans, 15/10-2003, se artikel) Med 750.000 offentligt ansatte og måske 65.000 ledere heraf, taler vi altså om op til 6-7.000 ledere med omfattende personlighedsmæssige vanskeligheder i forhold til relationer, i værste fald lige så mange med moderate til svære vanskeligheder. I alt måske op til 10.000 ledere i det offentlige, der ikke evner at lede deres 100.000 medarbejdere i værdige og trygge relationer.
Det er vigtigt at understrege, at der ikke er tale om dårlige mennesker – det er bare ikke hensigtsmæssigt at arbejde med ledelse, når ens grundlæggende evne til for eksempel at skabe tillid og respekt eller have medfølelse er væsentligt nedsat.
Tallene om forekomst skal tages med forbehold, eksemplerne er legio. Men at ignorere problemet ville svare til, at vi ikke gjorde noget ved mobning i folkeskolen på grund af usikkerhed om, hvorvidt der nu er én eller to mobbere i hver skoleklasse.
Det er vanskeligt at tale om, fordi der kommer personlige mekanismer i spil, - ofte med usikkerhed på, hvor grænsen mellem normal og skadelig adfærd egentlig går. Men det vil gøre en positiv forskel, hvis vi tager fat.
Mange ressourcer tabes i sygefravær og ineffektiv drift, når ledelsen ikke får medarbejderne med på vognen. Det daværende Arbejdsmiljøinstitut konkluderede i en undersøgelse i 2006 at op mod en tredjedel af alt sygefravær skyldes det psykosociale arbejdsmiljø, og at der er store gevinster at hente ved netop at sætte ind her.
Daniel Goleman refererer i bogen Følelsernes Intelligens på Arbejdspladsen (forlaget Borgen 1999) til forskning, der viser, at op til to tredjedele af det psykosociale miljø på en arbejdsplads kan føres direkte tilbage til nærmeste leder. Hver dag er sandsynligvis tusinder af danskere således sygemeldt som direkte følge af dårligt fungerende ledelse.
Der findes ikke et quick-fix, men der er uendeligt meget at vinde ved at fokusere på evnen til relationer i ledelse. Her følger syv gode råd, der kan erstatte det defensive flugt-råd, hvis de anvendes tålmodigt og vedholdende:
1. Først må vi indse, at problemet findes: Der er mange ledere, der ikke egner sig til at lede mennesker. Yderligere udforskning af omfanget ville være godt.
2. Dernæst må der formuleres nogle brugbare kriterier for, hvordan forskellen på god og dårlig relationel (personale)ledelse kan forstås.
Beskrivelserne af ledelse har det i offentlige organisationer med at blive meget langhårede, detaljerede og floromvundne i et sprog, som ingen hverken kan modsige eller bruge til noget særligt.Kriterier for gavnlig lederadfærd med hensyn til planlægning, formidling, delegering, kontakt, konflikthåndtering, procesledelse og andre områder kan stilles op i lyset af, hvad der skaber gode relationer. I en organisation, hvor ledelsen for eksempel ikke tager ansvar for at prioritere i en stigende mængde opgaver men blot trykker nedad, vil der typisk være et stort spillerum for den skadelige lederadfærd, som kan gøre medarbejdere syge.
Her kan et negativt svar på udsagnet ”min leder tager medansvar for prioritering af mine opgaver” godt give et fingerpeg om, hvorvidt der skal granskes yderligere.
I den daglige drift må vi have metoder, der med udgangspunkt i kriterierne kan identificere skadelig lederadfærd på en sober og valid måde, som der kan handles på. Kriterier for sund hhv. skadelig leder-adfærd er vigtige – og vanskelige at arbejde med. Der findes megen, højt specialiseret, viden om skadelig adfærd i relationer; en kæmpe-udfordring er at oversætte den viden til et hverdagssprog, der kunne anerkende oplevelsen af det, som gør mange medarbejdere syge i dag, og som får velmenende rådgivere til at sige ”Flygt!” af mangel på bedre.
3. Rekruttering af ledere skal ske med stor omhu og helst med professionel bistand
Konkret kan en grundig afdækning af blandt andet en ansøgers værdier i forbindelse med relationer, ansvar, integritet, respekt, omsorg, lydhørhed, evne til gensidighed og emotionel selvregulering give et fingerpeg om, hvorvidt der er grund til bekymring.
Metodisk vil man måske være tilbøjelig til at vægte psykologisk testning på individniveau for at indkredse skadelig, dyfunktionel ledelse. Men de fleste psykologiske test-værktøjer, der bruges af konsulentfirmaer, hviler på selv-rapportering, hvilket gør testen uanvendelig i forhold til afdækning af personlighedsforstyrrelse. (Egentlig diagnosticering af personlighedsforstyrrelse er en proces, der strækker sig over længere tid og varetages af specialiserede psykologer og psykiatere).
Desuden er de fleste psykologiske testværktøjer til virksomheds-brug baseret på såkaldte træk-teorier, der afdækker personlige træk som indadvendt-udadvendt, nysgerrighed, venlighed og så videre. Disse testværktøjer vil ikke afsløre skadelig, dysfunktionel lederstil i sig selv.4. Uddannelse, opkvalificering, læring
Skoling i forståelsen af emotionel intelligens og betydningen af sunde relationer på arbejdspladsen bredt, koblingen til kultur, værdier og adfærd, betydningen af psykologiske mekanismer som forsvar, tilknytning og tillid.
5. Supervision på alle niveauer med udgangspunkt i samarbejde
Det brede fundament på arbejdspladsen er, ganske som når vi snakker om mobning i folkeskolen, vigtigt for, at organisationen kan identificere og reagere på skadelig adfærd. Alle skal vide, hvad der tales om.
6. En bredspektret tilgang i organisationen Her tages pulsen jævnligt på de ansattes vurdering af ledelsens adfærd, opfølgning med kvalitative interviews i trygge rum i tilfælde af bekymring, levendegørelse af grundværdier i hverdagspraksis og en langt højere grad af åbenhed omkring de psykologiske og relationelle mekanismer, der styrer en organisation – det vil alt sammen ikke bare gøre den enkelte organisation bedre til at opdage og stoppe skadelig ledelse, det vil også styrke arbejdskulturen i almindelighed til gavn for produktivitet og samarbejde.7. Gør op med den en-dimensionelle målstyring, der har ligget til grund for styring af den offentlige sektor de sidste 30 år
New Public Management har udfordret med sine krav om dokumentation og sammenhæng mellem økonomi og ydelser, hvilket har skabt en øget ressourcebevidsthed. Men det har også tiltrukket dysfunktionelle ledere med store armbevægelser og små relationelle færdigheder. Ego-pleje er med markedskræfternes indtog i det offentlige blevet en tilladt disciplin, som har kostet dyrt.
Mange af os har gode erfaringer med ledere, der kan navigere respektfuldt og strategisk i svære dilemmaer og relationer. De tør være i tvivl, vover pelsen, har gerne medarbejdere, der er klogere end dem selv, interesserer sig for deres medarbejdere som mennesker, forstår forholdet mellem mål og proces, har faglig indsigt og nysgerrighed samt ydmyghed til at kende grænserne for egen formåen.
Frem for at tale så meget om anerkendelse, åbenhed, ærlighed, respekt, tillid og så videre, så er det noget, dygtige og respekterede ledere praktiserer – uden af den grund at miste autoritet. Tværtimod. De kender også den gamle viden om, at medarbejdere ikke gør, hvad chefen siger, men hvad denne gør. Walk the Talk, som de siger. Dem skal vi passe godt på, så de får lyst til at blive.
Lad os komme i gang, der er nok at tage fat på!
Den offentlige sektor har ikke længere plads og råd til den organisatorisk selvskadende adfærd, der er resultatet, når vi ansætter folk, der nok kan lede opgaver men ikke mennesker og processer.
