Offentlig ledelse og lederudvikling skal tænkes i et nyt og bredere samskabelsesperspektiv

Her på DenOffentlige.dk havde jeg skrevet et debatindlæg sammen med aktionsforsker Annemette Digmann, hvor et af hovedbudskaberne var, at de formelle og etablerede lederuddannelser ikke (alene) er velegnede til at kompetenceudvikle fremtidens offentlige ledere. Lederudvikling skal være andet end ophold på skolebænken. Et indlæg, hvor vi opfordrede til et nyt syn på lederuddannelse. Med begrænset effekt har samfundet allerede brugt 800 millioner kroner på at uddanne offentlige ledere. Det gav (heldigvis) anledning til en del debat. Vi opfordrede ledelseskommissionen til at tænke, anbefale og gå nye veje med fokus på ledelse i praksis.    Her vil jeg sætte fokus på, hvorfor offentlige ledelse og lederudvikling skal tænkes i et nyt og bredere samskabelsesperspektiv og komme med et forslag til ledelseskommissionen om at eksperimentere med laboratorier til ledelsesudvikling- og ledelsesinnovation, gerne med fokus på samskabelse.

Aktuelle ledelsesudfordringer

Lad mig tage et par aktuelle eksempler på ledelsesudfordringer: Mange ledere og topchefer har for længst erkendt, at de ikke kan løse opgaverne for borgerne hver for sig. Det kan være på sundhedsområdet hvor kommuner, almen praksis og hospitaler er nødt til at arbejde på tværs af hinandens organisationer. 

Eller tag retsområdet, hvor politi, anklagemyndighed og domstolene ikke kan nøjes med at arbejde hver for sig, hvis vi som samfund skal undgå de borgeroplevelser som for øjeblikket dokumenteres i TV-dokumentaren ”Retten er udsat”. Det er eksempler på udfordringer, som de fleste ledere, der fungerer i det offentlige hierarkiske system, har svært ved at håndtere, når der skal udøves ledelse med ligestillede i et partnerskab på tværs af fag, afdelinger og sektorer. Det kan der være flere forklaringer på, men et område, der kan medvirke til bedre offentlig ledelse, er lederudvikling

Lederudvikling, i det offentlige, skal og bør kobles til bredere forståelse af, hvordan løsning af velfærdsopgaverne fremover skal udvikles og produceres, i et samarbejde med partnere, der befinder sig uden for den klassiske offentlige sektor. Mange velfærdsopgaver kan kun løses på tværs af fag, afdelinger og sektorer. Borgerne er på en række områder er skabere af værdi for en lang række offentlige goder og medskabere af det politiske indhold. Borgerne skal ikke kun betragtes som skatteydere, vælgere eller brugere og modtagere af offentlige ydelser. De er også ressourcefulde, værdiskabere og medproducenter af offentlige resultater. Hvis den offentlige forvaltning og de fagprofessionelle positionerer borgerne som magtesløse, kan det svække borgernes evne og motivation til at tage del i og hånd om eget liv og dermed udgøre et spild af værdifulde menneskelige ressourcer og vigtige kollektive resultater.

  Den offentlige forvaltning har traditionelt fokuseret på handlinger, der ligger inden for de offentlige myndigheders kontrol. Dette myndighedsorienterede perspek-tiv fanger imidlertid ikke den lang række af indbyrdes forbundne sammenhænge og handlinger, der er involveret i skabelse af offentlige resultater. Bedre hospitaler og behandlingsformer forbedrer f.eks. ikke nødvendigvis folkesundheden, hvis det ikke kombineres med en sundere livsførelse. Bedre faciliteter på skolerne og flere lærere giver måske ikke den store effekt, hvis der ikke samtidig er opbakning fra familien, en kultur, der værdsætter læring og elever, der er motiveret og engageret.

Inddrag borgeren

Hvis det danske demokrati og velfærdsstaten skal udvikles, så skal borgerne deltage i og have en mere direkte stemme i prioriteringerne og udformningen af velfærdsløsninger, velfærdsproduktionen skal foregå i tæt samarbejde og kontakt med de fagprofessionelle og borgerne, så relevans og faglighed kan understøtte hinanden. Det er for begrænset alene at sætte borgernes ressourcer i spil og tænke samskabelse ud fra en effektiviserings og besparelsesdagsorden. Borgerne skal ikke kun forstås og behandles som en ekstra arbejdskraftreserve eller som patienter og klienter eller brugere og kunder, men snarere som medborgere og samarbejdspartnere, hvor relationen er præget af gensidighed og fællesskab.   Hvis det offentlige går fra at fokusere på at stille ydelser til rådighed for borgerne til at opnå resultater sammen med borgerne, så åbnes for en anden måde at skabe integration og samarbejde mellem den private, offentlige og civile sfære. Der vil ske en ændring af de offentlige myndigheders selvforståelse og praksis, fra perspektivet ”myndighed-til-dig” til ”myndighed-sammen-med-dig”, som vil ændre relationerne mellem den offentlige, private og civile sfære. Et sådant fokusskifte vil have store konsekvenser for, hvordan ledere i det offentlige skal kompetenceudvikles.    Behov for nye ledelsesmæssige kompetencer Det kalder på nye ledelsesmæssige kompetencer, hvor offentlige ledere skal kunne mestre at skabe processer, hvor offentlige aktører udvikler og/eller producerer velfærd sammen med ikke-offentlige aktører. Det kan være borgere, borgergrupper, foreninger, virksomheder, og andre civilsamfunds organisationer. Offentlige ledere skal kunne mestre situationer, hvor forskellige fagprofessionelle, borgere og andre aktører skal involveres i udviklingen, løsningen og udførslen af velfærdsopgaverne.  Ledere skal kunne arbejde på tværs af fag, afdelinger og sektorer, og indgå i værdiskabende samarbejder med borgere og brugere.  Ledelse af samskabelse og samproduktion bliver således et vigtigt fokusområde i den offentlige leders kompetenceudvikling, det læres bedst ved selv at deltage i samskabelsespraksisser. Endnu en master eller diplomuddannelse i samskabelse vil ikke gøre den store forskel. Mange ledere i det offentlige har allerede taget forskellige lederuddannelser og kan sagtens sætte sig ind i teorierne om samskabelse. At gøre samskabelse til en akademisk disciplin er en misforståelse. Ledelsesarbejde handler meget om erfaring og praktisk indlæring. Det er eksperimenter, øvelse og praksis, der gør mester. Ledelse er i min forståelse en profession og et håndværk (Mintzberg), som læres bedst ved i praksis at deltage i og reflektere over samskabelsespraksisser sammen med de mange forskellige aktører, der arbejder sammen på tværs af den offentlige, private og civile sfære.    Offentlige ledere skal fremover kunne forholde sig til spørgsmål såsom:

• Hvordan bliver jeg i stand til at indgå i mangeartede typer samskabelse, være hjælpsom, slippe kontrollen og lade borgernes stemmer og ideer komme frem og blive brugt, så der reelt er tale om at samskabe og innovere opgaveløsningen?
• Hvordan bliver jeg i stand til at se borgernes ressourcer og indgå i partnerskaber med andre aktører og organisationer, når opgaven, for borgerne, KUN kan løses på tværs?
• Hvordan kan jeg facilitere samskabelsesprocesser, hvor jeg formår at anvende og afstemme min faglighed og ekspertise på en konstruktiv måde, og hvor jeg lærer af og integrere borgernes forslag og feedback, så det får en positiv virkning på mit handlemønster i forbindelse med ledelse og samskabelse?

  Nye Læringsrejser Mere end nogensinde er offentlige organisationer afhængige af støtte fra uddannelse og træning til at gennemføre strategi og forandring, men typisk er uddannelse og træning designet alt for ”skolebænks-orienteret” og "begivenheds-baseret” (f.eks. en master- eller diplomuddannelse eller et kursus). Delta-gerne bliver ikke involveret i en meningsfuld og effektiv lærings- og præstationsforbedringsproces. Kompetenceudvikling af ledere til bl.a. samskabelse kræver, at der i langt højere grad udvikles og iscenesættes mangeartede læreprocesser, hvor ledere lærer af egen praksis, gennem forskellige former for aktionslæring, aktionsforskning, mesterlære, case-baserede workshops, deltagelse i netværk, og hvor der er mulighed for kontekst og organisationstilpassede lederuddannelser suppleret med mulighed for både personlige og kollektive lederudviklings– og læringsrejser. (Brinkerhoff). Det vil jo være oplagt at deltage i forskellige former for samskabelsespraksis, gerne som reflekterende praktiker, i et mesterlærelignende perspektiv, hvor lederens handlings- og læringsagilitet øges og udvikles.  

Jeg skal derfor anbefale ledelseskommissionen at foreslå: at der eksperimenteres med laboratorier til ledelsesudvikling- og ledelsesinnovation, og sættes midler (puljer) af til nye eksperimenterende actions-læringsforløb, hvor lederudvikling kobles til kommunens, regionens eller statens nye strategisk udvik-lingstiltag og intentioner. Der bør udvikles og støttes en mangfoldighed af nye lederudviklings-lærings-rejser. For at initiere og støtte sådanne initiativer anbefaler jeg, som et eksperiment, i en 3-5-årig periode oprettes et ”Akademi for Praktisk Ledelse”, hvor professionsforståelse af ledelse i højere grad er baseret på lederpraksis- og håndværks- og mestringsdimensionerne i ledelse koblet til visioner om, hvordan vi kan skabe fremtidens velfærdskommune, hvor samskabelse er på dagsorden. Hvis et sådant eksperiment skal lykkes, er det vigtigt at rekruttere visionære og entreprenante actions forskere, ledelseskonsulenter, chefer og ledere, der har modet til at prøve andet end skolebænks-løsningerne, og som kan sætte ud over egeninteresser. De skal have store frihedsgrader, et solidt mandat og mere end symbolske ressourcer, men skal forpligtes til at inspirere, erfaringsopsamle og kommunikere om nye inspirerende lederudviklingsaktiviteter, gerne med samskabelse som et vigtigt fokusområde.