Offentlig modernisering mellem Skylla og Charybdis: Et mål i bevægelse

Debatten om styring i den offentlige sektor har de senere år haft svært ved at finde en farbar vej mellem Skylla og Charybdis. Det ene styringsmæssige søuhyre er en styringsoptimisme, der ønsker hurtig udrulning af ’one-size fits all’ løsninger til hele den offentlige sektor baseret på markedsmekanismer og andre typer incitamenter. Det andet søuhyre er professionsvældet med blind tillid til de fagprofessionelle. 

Selvom de fleste ønsker at navigere mellem de to ekstremer, er det svært at finde en fælles rute, og den offentlige sektor kan komme til at bestå af enkeltskibe, der sejler – og trækker – i forskellige retninger. 

Det er sjældent ond vilje. 

Vi lægger bare mest mærke til de historier og begivenheder, der bekræfter vores eget livssyn og vores egne holdninger uden nødvendigvis at tage os tid til at høre rigtigt efter, hvad de andre siger. 

Vi hører måske kun, hvad der bliver sagt i vores eget ”ekkokammer”, hvor resonansen fra enslydende synspunkter undgår at komme i dialog. 

På høringen den 31. marts 2017 tog en lang række forvaltningspolitiske aktører sig netop denne tid, og dette papir er en epilog, der samler op på indsigter og læringspointer, som den åbensindede og produktive dialog på dagen bragte. 

Mindre styringsoptimisme og mere værdi for borgerne

Forudsætningerne for en god dialog om vejen frem viste sig at være til stede. For det første fordi der i ret høj grad navigeres efter det samme. 

Alle aktørerne, herunder minister for offentlig innovation Sophie Løhde, udviste for det første en stor ydmyghed over for, hvor kompliceret opgaven med at forbedre styring og ledelse i det offentlige er, og en stor forståelse for, at der ikke findes ’one-size fits all’ løsninger. 

Tilsvarende tilkendegav alle, herunder de faglige organisationer, et klart behov for en vis styring. Der var en betoning af, at der er et behov for, at styringen giver mening for medarbejderne, og at det kræver et mandat til at lede og styre, hvis det skal ske i kommunerne. 

Der er således en fælles ouverture om, at tillid er bedre end kontrol, men at styring af den offentlige sektor er legitim og nødvendig. 

For det andet er et fælles pejlemærke det øgede borgerfokus. 

Der har tidligere været fokus på borgerne som en inddragelse af civilsamfundet, der kunne bidrage med andre ressourcer til velfærdsleverancen. Der er nu også i stadigt stigende grad fokus på den værdi, den offentlige sektor skaber for (og sammen med) borgeren. 

Offentlig ledelse handler netop om at skabe resultater for borgerne sammen med og via medarbejderne, med en forståelse for de politisk fastsatte målsætninger. 

For det tredje er vigtigheden af de direkte ledere er et fællestræk, og her er der også en fælles opmærksomhed på, at ledernes ledere skal give dem et ledelsesmæssigt råderum, ligesom medarbejderne også spiller en meget vigtig rolle. Ofte opstår kvalitet netop i den skarpe ende, hvor medarbejderne og frontlinjeledere møder borgerne. 

Muligheden for at tilpasse opgaveløsningen til netop den enkelte borger – og herunder ledelsesrummet til at gøre det på en forsvarlig måde ift. fællesskabet – forsvinder ved overstyring, og flere af politikerne forpligtede sig på at ”styre sig selv”, så politikken ikke bliver detaljeorienteret, men i stedet fokuserer på at skabe gode rammebetingelser for decentral ledelse. 

Inspiration fra Sverige og Danmark

Vi var under høringen så heldige at få præsenteret tre cases, som bidrog til afsøgningen af nye måder at styre på. 

Den svenske tillidsdelegation, erfaringer med Københavns Kommunes tillidsreform fra det sociale område, og koordination i sammedagsudredningen af patienter på Regionshospitalet Silkeborg. På tværs af casene er tre læringspointer centrale. 

For det første er der et fokus på ledelse som en samskabelsesproces. Ledelse er ikke kun noget der foregår top-down – det er i høj grad også en bottom-up proces. 

For det andet er der fokus på at skabe en fælles forståelse af ansvarsfordelingen. Begrebet ’afstemt distribueret ledelse’ begrebsliggør fordelingen af ledelsesmæssigt ansvar, hvor det både er vigtigt med en tydelig delegering af ledelsesmæssige opgaver, og at have medarbejdere og mellemledere, som er klar til at tage imod opgaver. Det kræver en bred opmærksomhed på organiseringen som noget mere end blot fordelingen af ledelsesopgaverne. 

For det tredje understreger alle de tre cases gevinsterne ved at genstarte den fagprofessionelle dynamik i den offentlige sektor – uden at vende tilbage til tidligere tiders professionsvælde.

I det følgende diskuteres eksempler fra de tre cases i lyset af forskningen på området.

Indflydelse fordrer deltagelse

Louise Bringselius’ oplæg om den svenske ’tillitsdelegasjon’ viste mange ligheder med den danske tillidsreform. 

Ikke blot er der syv hovedpunkter i begge, mange af diskussionspunkterne går også igen. Et eksempel er, at styringen skal fokusere på mål og resultater. Der er imidlertid også forskelle. 

Den svenske tillidsdagsorden vægter således eksplicit ‘selvledelse’, og at medarbejderne skal involveres i beslutningerne. Hvis medarbejderne ikke får indflydelse, så kan man ifølge den svenske tilgang ikke forvente, at de deltager. Så får man passive følgere, og det begrænser potentielt innovation, faglig udvikling og den vej rundt også performance. 

Desuden betonede Bringselius, at tillid er baseret på værdifællesskaber, hvor der langt hen ad vejen er konsensus om prioriteringer. 

Dermed bliver en kultur og en ledelse, som fremmer integritet, velvillighed og et konstruktivt værdifællesskab, en nødvendig betingelse for at få succes med tillidsbaseret ledelse. Etableringen af værdikonsensus er med andre ord et centralt element i den tillidsbaserede ledelse. 

Sammenlignet med Sverige har medarbejderne og meningsskabelse på medarbejderniveauet i mindre grad været i fokus i den danske tillidsreform, men danske forskningsresultater tyder meget stærkt på, at værdikonsensus også her i landet er en vigtig forudsætning.

Mening med tilliden

Grethe Bøegh Svendsens oplæg tydeliggjorde, hvordan ’Meningssamlingen’ indgik i tillidsreformsarbejdet i Københavns Kommune. 

’Meningssamlingen’ var en møderække, hvor medarbejdere fik foretræde for direktører/beslutningstagere med henblik på dialog om meningen af nye beslutninger og kontrolsystemer. 

Mange misforståelser kan udryddes ved en sådan dialog, fordi politikere og chefer konfronteres med de medarbejderoplevede konsekvenser af deres beslutninger. De fik et realitetstjek. 

I denne case handler det ikke kun om medarbejdernes indflydelse på beslutningerne, men også om at tryk-teste de beslutninger, der er truffet. 

Kan beslutningstagerne forklare beslutninger om nye regler og kontrolsystemer til de medarbejdere, der skal udføre dem? 

Dette kvalitetssikrer nye tiltag og henleder opmærksomhed på, hvor de nye beslutninger lander. Spørgsmålet bliver således ikke kun, om beslutningstagerne kan ramme rigtigt, når der skal skabes forlig, og beslutningen skal bringes i hus. 

Det handler også om at ramme rigtigt, der hvor ydelserne leveres til borgerne. 

’Meningssamlingen’ er en ide til, hvordan en fælles meningsskabelse (‘sense making’) kan understøttes, ligesom det eksemplificerer, hvordan ledelse og styring kan være en samskabelsesproces. 

Grethes oplæg rummer en konkret ide til at organisere skabelsen af mere ‘followership’ forstået som medarbejdernes aktive medvirken og opbakning til organisationens retning og vision. ’Followership’ er forudsætningen for ledelse – hvis medarbejderne ikke følger med, så hopper styringskæden af. 

Samskabelsen

Knirke Hartmann Thomsen, Regionshospitalet Silkeborg, fortalte i sit oplæg om udvikling af konceptet for sammedagsudredning. 

Her danner ideer på medarbejderniveau udgangspunkt for konceptudviklingen, der også involverer eksterne samarbejdspartnere i sikringen af realistiske aftaler. 

I denne innovationsproces bliver konceptudviklingen ikke implementeret top-down. Der er derimod tale om en samskabelsesproces, der giver plads til den energi og det engagement, der kommer nede fra i en organisation.

Forskningsmæssig resonans

Et fællestræk på tværs af de tre eksempler er deres fokus på medarbejdernes rolle og beskrivelsen af, hvordan ledelse er en samskabelsesproces mellem ledere og medarbejdere. 

Medarbejderne er således med til at skabe ledelsen. Spørgsmålet er, om disse ideer og metoder også kan finde en forskningsmæssig resonans?

Det er der flere eksempler på, at de kan. 

Et af de seneste års mest interessante forskningsresultater i den danske empiriske ledelsesforskning viser, at der er en stor forskel på ledernes opfattelse af deres egen ledelsesstil og på medarbejdernes opfattelse af ledernes ledelsesstil. 

Set i forhold til medarbejdernes vurdering, overvurderer lederne eksempelvis markant, i hvor høj grad deres ledelse er visionær (Jensen & Jacobsen 2016). 

I tillæg hertil viser forskningen, at det ofte er medarbejdernes opfattelse af ledelsesstilen, der betyder noget for medarbejdernes adfærd, mens det er sværere at finde signifikante resultater af ledernes opfattelse af deres egen ledelsesstil (Jacobsen & Andersen 2015). 

Det kan ses som en indikation på, at medarbejdernes meningsskabelse i forbindelse med ledelse har stor betydning. Når der er værdikonflikter, er betydningen af transformationsledelse fx begrænset eller endda negativ (Krogsgaard m.fl. 2014). 

Et andet nyt dansk forskningsresultat fra folkeskoleområdet tydeliggør betydningen af pædagogiske læringsfællesskaber, hvor lærerne lærer af hinanden ved at observere hinandens undervisning i grupper (Winter et al., 2017). 

Sammen med en pædagogisk ledelse, som ligeledes foregår helt tæt på praksis, understøtter læringsfællesskaberne, at folkeskolereformen bliver implementeret. 

I tillæg hertil finder ideerne begrebsmæssig støtte i den del af ledelseslitteraturen, der ser medarbejdernes følgeskab og støtte som en integreret del af ledelsesprocessen (Uhl-Bien, 2014). 

Etablering af en fælles forståelse af ansvarsfordelingen

Et andet fællestræk ved casene er, at der arbejdes aktivt med at skabe en fælles forståelse af ansvarsfordelingen.

I den svenske tillidsdelegation er det et centralt element at undersøge betingelserne for tillidsbaseret ledelse. Retsstaten ses som fundamentet. 

Regelstyring – inklusiv juridisk kontrol og forståelsen af de politiske beslutninger som udgangspunktet for alt arbejde i den offentlige sektor – er således en forudsætning for tillidsbaseret ledelse. 

Men når det er sagt, er målet med delegationen at skabe plads til mere tillid og mindre detailstyring inden for de organisatoriske rammer. Som et element i delegationens arbejde foretages der derfor et eftersyn af hele styringskæden.

I Københavns Kommune peger Grethe Bøegh Svendsen på måder at modarbejde en ‘nulfejlskultur’.

Samspillet mellem ledelse og styring skal give plads til skønsudøvelse, og medarbejderne skal tage ansvar. Tillid og ansvar hænger sammen. 

Et af Grethes forslag er at gøre det til en evalueringsparameter for nye tiltag, om de faktisk fremmer tillidsdagsordnen, og at lægge vægt på tillidskompetencer, når der rekrutteres nye ledere. 

Her er der igen en interesse for at skabe rammer for ‘selvledelse’ i form af medarbejdere, der tør tage et ansvar, og ikke mindst en bevidsthed om, at det kræver, at der er en decentralisering af beslutningskompetence og ansvar – også når der begås ‘fejl’. 

Ansvaret for fejl og muligheden for at fejle bliver elementer i decentraliseringen, hvilket i øvrigt kan være vanskeligt, da det sjældent er det decentrale niveau, der holdes ansvarligt i pressen. 

Oversættelsen ændrer intentionen

En anden øjenåbner i denne case var, at den styring, der havnede på arbejdspladserne, tit så helt anderledes ud, end intentionen havde været. 

Det skyldes, at der blev puttet flere elementer på ned gennem styringskæden, samt at den styrede ofte oplevede sit handlerum som snævrere end den, der foretog styringen. 

Direktør, områdechef, centerchef, institutionsleder – alle bidrager med deres kreativitet, når der skal laves nye regler.

I Silkeborg er der ved sammedagsudredning et stort behov for koordination og organisering af tværfaglige og tværsektorielle patientforløb. 

Her er det ledelsen, der sætter de organisatoriske rammer for, at tværfaglighed kan opstå. 

Men konceptet har også en opmærksomhed på den effektivisering, der ligger i at kunne koordinere bedre mellem de praktiserende læger og sygehuset. Koordination ses som noget, der rummer et effektiviseringspotentiale, men også som en vej til bedre rammer omkring opgaveløsning og ledelse.

Forskningsmæssig resonans

Forskningslitteraturen diskuterer også det forhold, at det ikke kun er den formelle leder, der udøver ledelse. 

Hvis medarbejdere uden ledelsesopgaver får delegeret og påtager sig ledelsesopgaver, kaldes det distribueret ledelse. Det handler om delegation af beslutninger, opgaver og ansvar. Noget lægges ud, noget gør ikke. Der sker en distribuering af ledelsesopgaver. Her er der forskningsresultater, der peger på, at den afstemte distribution kan skabe resultater (Jakobsen, Kjeldsen & Pallesen 2016). 

Men organisering er mere end ledelsesperspektivet. 

Hvis der er en relativ høj grad af hierarki på arbejdspladsen, er sandsynligheden større for, at medarbejderne oplever, at der er meget unødigt bureaukrati. 

Hierarki er her defineret som en arbejdsplads, hvor selv mindre beslutninger kræver en godkendelse fra en overordnet, og hvor man kun i et lille omfang selv kan tilrettelægge sine arbejdsopgaver. 

Det er ikke overraskende, at medarbejderne oplever det som mindre besværligt, hvis de selv kan træffe beslutninger uden at skulle have grønt lys ovenfra. 

Forskningen peger på, at ledelsen decentralt har mulighed for at påvirke, i hvor høj grad det er tilfældet (Pedersen et al, 2013:35).  

Desuden interesserer forvaltningslitteraturen sig for, hvor nye regler kommer fra. Herunder om regler er vandfald, der i kaskader strømmer ned fra toppen af hierarkiet, og gennemgår processer, hvor der sker en stadig ’gen-forsølvning’, hvorved nye lag af regler lægges på ned igennem hierarkiet. 

Eller alternativt om regler vokser nede fra og op som svampe i en skovbund (Pedersen et al., 2017). Styring og ledelse skal forstås i sammenhæng

I den offentlige sektor er der mange interessenter, der har hver deres forventninger og forståelse af, hvilke resultater der skal skabes. Det fører til krydspres, hvor det bliver vanskeligt at stille alle tilfredse, og et behov for en prioritering, som ofte presses nedad i systemet. 

Vi kan ikke forstå ledelse, hvis vi ikke også forstår den styringsmæssige kontekst.

Den fagprofessionelle dynamik

På tværs af de tre cases er der desuden en interesse for medarbejdernes rolle i de offentlige organisationer.

I den svenske tillidsdelegation er udgangspunktet for reformen, at ledelsen skal udnytte medarbejdernes kompetencer til gavn for borgere og virksomheder. 

Delegationen har rod i et ønske om at styrke det professionelle element i opgaveløsningen, så medarbejderne i velfærdsstaten i højere grad kan være selvstændigt tænkende fagprofessionelle fremfor detailstyrede marionetter med begrænset innovationsrum. 

I Silkeborg-casen sker innovationen og konceptudviklingen med udgangspunkt i fagprofessionelle, og dette ses som helt nødvendigt ud fra en forståelse om, at  fagprofessionelle har det største kendskab til de processer, der skal forbedres. 

Samtidig er der som nævnt også fokus på borgerne og værdiskabelsen for disse. 

På den måde bliver inddragelsen af samfundsmæssige interesser ikke ensidig, hvilket ville være tilfældet, hvis professionelle normer fik monopol på at definere, hvad der er ønskværdigt i den offentlige sektor.

Forskningsmæssig resonans

Som antydet kan det enevældige professionsherredømme karakteriseres som et søuhyre og ekstrem i den forstand, at der kun er få i dagens Danmark, der ønsker denne tilstand på deres område. 

Det samme gælder formodentligt for de andre styringsparadigmer i rendyrket form. Her kan forskningen bidrage med et ordforråd til både at beskrive og sammenligne styringsparadigmerne (Andersen, Greve, Klausen og Torfing 2017). 

Hvor meget professionstænkningen fylder, varierer mellem den offentlige sektors områder, fordi opgaverne i forskellig grad kræver teoretisk, specialiseret viden, og fordi nogle dele af den offentlige sektor hurtigere har taget nye styringsparadigmer til sig. 

Virkelighedens offentlige sektor er også mere præget af samspil og lagvise kombinationer af styringsparadigmerne end af de rendyrkede ekstremer. 

Som antydet hviler styringen stadig på et fundament af regler og hierarki, og den parlamentariske styringskæde går stadig ideelt set fra politiske beslutninger til offentligt ansatte til borgere/vælgere og tilbage til politikerne via valgene. 

Selvom styringen via fagprofessionelle normer (dvs. styring baseret på tillid til fagligheden) fylder mindre end i 60’erne, kan meget af opgaveløsningen ikke fungere uden et vist niveau af professionel autonomi. 

Det handler om balancer, og netop muligheden for at indgå i dialog om den hensigtsmæssige grad af autonomi til de decentrale (fagprofessionelle) ledere og medarbejdere kan bidrage til at finde en bedre balance, end vi har lige nu. 

Her kobler professionstankegangen sig bedst til fokusset på værdi for borgerne, hvis  fagprofessionelle også i dagligdagen er villige til at indgå i en fortsat dialog med netop borgerne om, hvordan deres ønsker og ideer bliver indarbejdet. 

Det sidste af ”de gamle” styringsparadigmer kaldes stadig New Public Management (NPM), selvom storhedstiden var i Margaret Thatchers Storbritannien i 1980’erne. 

Selvom tilgangen måske er mest kendt for sit fokus på inddragelse af markedsmekanismer i den offentlige styring, medførte denne tilgang også øget prioritering af ledelse, en budgetmæssig ansvarlighed samt klarere målsætninger (hvor vi også under høringen genfandt anbefalingen om at styre efter resultater frem for processer). 

Som allerede antydet ser vi stadig elementer af bureaukratiet, professionsstyringen og NPM, og under høringen blev begreberne faktisk (til en forandring) brugt med præcision. 

Det styrker debatten om, hvordan vi kombinerer logikkerne med de nyeste bud på styring.  

Digitaliseringen giver både mulighed for centralisering og decentralisering og kan enten ses som et middel eller som et mål i sig selv (sidstnævnte er tilfældet i styringsparadigmet kaldet Digital Era Governance). 

En anden tendens fornyr centraliseringen, men gør den værdibaseret (eller forsøger i hvert fald på det). 

Endelig handler New Public Governance initiativerne især om inddragelse af mange forskellige samfundsmæssige aktører i offentlig styring forstået således, at styringsbeslutningerne også træffes i decentrale netværk, hvor både offentlige, private og civilsamfundsaktører deltager. 

Denne sidstnævnte type samskabelse ser vi især i kommunerne, der jo også har rigtig høj grad af direkte kontakt med borgerne. 

Det bringer os tilbage til den fagprofessionelle dynamik, fordi synet på borgerne som aktive medproducenter kombineret med en bred civilsamfundsinddragelse på sin vis kræver endnu stærkere fagprofessionalisme i den forstand, at de professionelle netop skal evne at indgå i den konstruktive dialog om afvejning af forskellige hensyn i deres daglige arbejde. 

Det kræver handlerum, men det kræver også en aktiv, retningsgivende ledelse, som bl.a. via sin konkrete påskønnelse af god indsats og gode resultater styrker medarbejdernes professionelle selvtillid (Jacobsen & Andersen 2017).  Her kan det glæde, at styringsaktørerne på nationalt niveau i hvert fald den 31. marts 2017 lykkedes med en nuanceret dialog, der hverken forfaldt til snuptagsløsninger eller til en tro på, at ”one size fits all”.

Konklusion

Sammenfattende var debatten præget af en ny ydmyghed og en mindre styringsoptimisme i forhold til komplette præstationsmål og stadigt flere dokumentationskrav. 

Delegation af kompetence og tillid til, at decentrale ledere og medarbejdere kan finde løsninger og har lov til at lave fejl, ses som en forudsætning for, at der kan tages et ansvar. 

Et potentielt fælles pejlemærke for styring og ledelse er skabelse af værdi for borgeren. 

Den daglige ledelse kan her gøre en kæmpe forskel ved at tydeliggøre visionen for, hvordan organisationen bidrager til dette. 

Man skal have oprejst pande som offentlig leder, blandt andet fordi der ikke er noget, der peger på, at ledelse i den private sektor som helhed er bedre end ledelse i det offentlige. Sektorerne kan gensidigt lære af hinanden. Offentlige ledere er fx gode til at synliggøre organisationens ønskværdige vision og dermed sætte retningen for, hvor vi skal hen. 

Men hvis den daglige leder har gaffa-tape for munden og begge ben bundet, lykkes de ikke med at skabe resultater sammen med og via medarbejderne. Hvis handlerummet er for snævert, hvis skydeskiven bliver så lille, at der ikke er plads til decentral oversættelse, så knækker styringskæden. 

Der er et tydeligt behov for delegation af kompetencer og beslutningsrum, hvis medarbejderne skal tage ansvar. Organisering er mere end ledelseselementet.  

I sammenligninger med udlandet bliver det også tydeligt, at der er nogle ting i Danmark, som vi skal passe rigtig godt på. Fx. er der stort set ingen korruption, og den danske offentlige sektor fungerer faktisk komparativt set godt. 

Det giver dog ikke ret til at hvile på laurbærrene, for der er brug for at udvikle velfærdsydelserne, og derfor bliver vi heldigvis aldrig færdige med at diskutere, hvad god ledelse er eller med at udvikle den offentlige sektor. 

Det kan betegnes som et ’moving target´, et mål i bevægelse.

  Baggrund for artiklen: Politiforbundet, FOA, Dansk Sygeplejeråd, Kommunaldirektørforeningen og DJØF afholdte den 31. marts høring i Fællessalen på Christiansborg, hvor både politikere, fagfolk og forskere var samlet.  Sophie Løhde, minister for offentlig innovation, Allan Søgaard Larsen, formand for Ledelseskommissionen, praktikere, topledere, de faglige organisationer selv og ordførere fra folketingets partier, var blandt de, der kom til orde.     Litteratur:

• Andersen, Lotte Bøgh, Carsten Greve, Kurt Klaudi Klausen & Jacob Torfing (2017). Offentlige styringsparadigmer: Konkurrence og sameksistens. Under udgivelse ved DJØF Forlaget (forventeligt trykt 1. maj 2017).
• Jacobsen, Christian Bøtcher & Lotte Bøgh Andersen (2015). Is Leadership in the Eye of the Beholder? A Study of Intended and Perceived Leadership Practices and Organizational Performance. Public Administration Review 75, (6):  829–841.
• Jacobsen, Christian Bøtcher & Lotte Bøgh Andersen (2017). ”Leading Public Service Organizations: How to obtain employees with high self-efficacy” Public Management Review 19 (2): 253-273.
• Jakobsen, Mads Leth; Kjeldsen, Anne Mette; Pallesen, Thomas (2016). Distribueret ledelse i offentlige serviceorganisationer. Politica 48 (2): 208-227. 
• Jensen, Ulrich Thy og Christian Bøtcher Jacobsen (2016). Afhænger ledelse af øjnene, der ser? Lederes og medarbejderes vurderinger af ledelse på tværs af individer, organisationer og områder politica 48 (2): 135-157.
• Krogsgaard, Julie Alsøe, Pernille Thomsen & Lotte Bøgh Andersen (2014). Only if we agree? How value conflict moderates the relationship between transformational leadership and public service motivation. International Journal of Public Administration 37 (12): 895-907.
• Pedersen, Lene Holm; Ulf Hjelmar og Mats Joe Bordacconi (2013): Det unødige bureaukrati. Sammenhængen med motivation, innovation og organisatoriske forhold. København: KORA. 
• Pedersen, Lene Holm; Niels Ejersbo, Nanna Høygaard Lindeberg og Emil Thranholm (2017). From Formalization to Pathology – Where do formal rules come from and where does the perception of rules as being pathological grow? Konferencepapir til IRSPM-konferencen i Budapest, 19-21. april 2017.
• Uhl-Bien, Mary, et al. "Followership theory: A review and research agenda." The Leadership Quarterly 25 (1): 83-104.
• Winter, Søren (red.) (2017). Gør skoleledelse en forskel? Ledelse af implementeringen af folkeskole-reformen. SFI – Det Nationale Forskningscenter for Velfærd