Skoledelse i alle retninger: Her er fire forhold Rådhuset skal forstå

Praktisk træning er vigtigt for skoleledelse, og forbindelsen mellem teori og praksis skal styrkes.    Det er nogle af anbefalingerne i rapporten ”Grunduddannelse af skoleledere – fremtidige kompetencebehov og uddannelsestilbud”,  der er udarbejdet af KL, Finans-, Undervisnings-, Uddannelses- og Forskningsministerierne, Børne- og kulturchef-, Skoleleder og BUPL’s lederforening. 

Men hvad vil praktisk træning egentlig sige, og hvordan skal forbindelsen mellem teori og praksis være? 

På disse punkter er rapporten temmelig tavs, og når den peger på elementer i uddannelsen, synes der heller ikke at være meget nyt.   Derfor kommer her nogle bud, som vi håber kan inspirere det videre arbejde med udvikling af grund- og efter-/videreuddannelser (diplom/master) for uddannelsesledere, gerne inden for hele spekteret fra dagtilbud til ungdomsuddannelser.    Buddene stammer fra projektet ”Kvalificering af skolernes lederskab”, som gennemføres i Odense Kommune og evalueres af Syddansk Universitet gennem observationer, interviews og spørgeskemaer til alle pædagogiske medarbejdere. Projektet støttes finansielt af A. P. Møller fonden.    Fokuserer på praktiske øvelser i ledelse Odense Kommune er i samarbejde med Odense Skolelederforening midt i et kompetenceudviklingsprojekt, der er helt specielt, fordi det udelukkende består af, hvad man kunne kalde ”praktiske øvelser” i ledelse.

Indholdet er coaching individuelt og i ledelsesteams, iværksættelse og evaluering af konkrete udviklingsindsatser samt erfaringsudveksling i netværksdannelser på tværs af alle kommunens skoler. 

Foreløbig ser projektet ud til at gå godt.    Skaber nye netværk De praktiske tilgange til kompetenceudvikling ser ud til at være udbytterige for deltagerne.    De er pressede på tid, men de får samtidig støtte til at reflektere, diskutere og træffe store og små beslutninger i hverdagen, og de bliver del af nye ledelsesgrupper, som kan styrke deres identitet som ledere.    Efterhånden som de praktiske aktiviteter skrider frem, viser det sig også, at lederne i dag har et stigende behov for at kunne træffe analytiske og teoretisk reflekterede valg med hensyn til prioritering, organisering og kommunikation.    Det vil sige, der viser sig et nyt behov – ikke for traditionel ”skolifiseret” lærebogslæsning – men for et nyt sprog, nye begreber og forståelsesrammer, som lederne kan anvende til at analysere og diskutere de mange nye – ofte indbyrdes modstridende - krav og hensyn, ledelserne i dag konfronteres med i hverdagen.    Leder i alle retninger Det kan opleves som yderst meningsfyldt for lederne at have ansvar og betydning for børn- og unges faglige og sociale udvikling og at kunne støtte medarbejdernes kompetenceudvikling.    Men projektet demonstrerer også til fulde, at ledernes arbejdsliv er krævende, komplekst og i permanent forandring: Inklusionsbestræbelser, ny folkeskolelov, arbejdstidslovgivning OK13, friere skolevalg mv. sætter nye vilkår for såvel strategisk som pædagogisk ledelse. 

Lederne skal (mindst) kunne:

• Lede opad – i forhold til bl.a. den kommunale forvaltning og den statslige regulering, herunder forholde sig til den rangordning af skolernes præstationer, som Datavarehusets tal repræsenterer.
• Lede til siden – i ledelsesteams og relation til f.eks. vejledere med specialfunktioner samt andre faggrupper, teknisk-administrativt og økonomisk personale.
• Lede nedad – i forhold til hele gruppen af pædagogiske medarbejdere (lærer/pædagoger/evt. assistenter) og i forhold til skolekulturen som helhed, herunder styrke positive relationer til og imellem eleverne. 
• Lede udad – i forhold til forældre og eksterne samarbejdspartnere som f.eks. Pædagogisk-Psykologisk Rådgivning, Socialforvaltning og eventuelle specialforanstaltninger.
• Lede fremad – i samarbejde med bestyrelserne og evt. andre samarbejdspartnere som kulturinstitutioner, frivillige organisationer osv.
• Lede indad – administration af egen arbejdsindsats, herunder balancen mellem arbejdsliv og privatliv.  

  Det er - indrømmet -mange retninger. Men erfaringerne fra projektet peger på fire centrale forhold, som er vigtige, hvis lederne skal lykkes.    Synkronisering og kontinuitet  Indenfor den gruppe af coaches eller vejledere, der står for de praktiske aspekter af uddannelsen.    Kollegial supervision Når Odense-projektet udløber, vil de færreste skoler have ressourcer til at engagere uddannede coaches eller psykologer til coaching og supervision. Men man kunne forestille sig mere kortvarige kurser i kollegial supervision, hvor skolernes egne medarbejdere på forskellige ledelsesniveauer bliver uddannet til at varetage disse funktioner på egen skole eller ”hos naboen”.    Der eksisterer også mange andre træningsmodeller – lige fra aktionslæring til tværprofessionel læring der kunne inddrages og udvikles. (Professionslaboratorier, PROLAB).    Teoretisk refleksion Det vil sige muligheder for at få kendskab til og lære sig at anvende en bred række af teoretiske forståelsesrammer, der på forskellig vis har en forklaringsværdi i forhold til de problemstillinger, lederne står over for, og som derfor på forskellig vis kan begrunde eller understøtte de mange valg, lederne skal træffe.    Men vores pointe her er: ”Praksis først” eller rettere:  Arbejdet med teorier skal understøtte analyse, refleksion og beslutningstagen i forhold til praksis.   Støtte fra den kommunale forvaltning Det er vigtigt for et lederuddannelsesprojekts succes, at skolerne – som vi har set det i Odense - oplever, at de har støtte fra forvaltningen, f.eks. i forbindelse med konflikter eller konfrontationer med enkelte forældre eller grupper af forældre.    Udviklingen i de sociale medier har bl.a. betydet, at de såkaldte shit-storme kan udvikle sig med lynets hast.    Her kan en samlet mediepolitik, f.eks. omkring brugen af Facebook, opbakning og rådgivning fra kommunalt hold være af afgørende betydning for, at de reelle problemstillinger behandles seriøst, og konflikter ikke eskalerer unødigt.    Næste skridt: Forenkling af modellen Vi ved endnu ikke, om deltagerne i Odense projektet oplever modellen som (for) kompliceret.    Det er altid vanskeligt at overføre koncepter fra én kontekst til en anden. De lokale forskelle spiller en væsentlig rolle, som bl.a. norske erfaringer viser.  Men hvis de gode ideer fra Odense modellen skal fungere som ”systemeksport”, dvs. inspirere til skolelederuddannelse andre steder i Danmark, så skal strukturen antagelig forenkles, så den bliver lettere at overskue og udvikle.