Ø&I Årgang 31 nr. 1: Teknologispring med triple loop (2. del) Et opgør med tryllestøvseffekten

Tryllestøvseffekten er troen på de basale antagelser, der ligger bag det rationelle perspektiv på organisationer, f.eks.: at de mål som organisationen følger, er dem, som topledelsen har sat op, og at medarbejderne gør, som de får besked på.

Casen er delt i to dele. Del 1 beskriver udgangspunktet, problemstillingen og problemanalysen. Del 2 beskriver det efterfølgende forløb og dets resultater. Det er vigtigt at læse begge de to dele. Del 1 af casen kan læses i det foregående nummer af tidsskriftet.   Økonomistyring & Informatik, Årgang 31, nr. 1    A. Disponering af casen
Artiklen er bygget op om en gennemgående case (implementering af det digitale rådhus). Beskrivelsen følger forløbet i casen. Den er disponeret i to dele på følgende måde:  

Casen del 1
Afsnit B beskriver opgaven, således som kommunen formulerede den. En gennemgang af implementeringen af det digitale rådhus defineret som nye arbejdsprocesser og nye understøttende edb-systemer. Opgaven var at påpege, hvor de ønskede besparelser på 20 fuldtidsstillinger kunne hentes. Denne besparelse fremgik af den business case, som var baggrunden for politikernes bevilling til implementeringen.

Afsnit C resumerer det metode- og modelapparat, der lå bag vores problemløsningsproces. Ideen i modelapparatet var tre separate analyser:

• En analyse af effektiviseringspotentialet bag de nye processer og arbejdsfordelinger og den nye infrastruktur.
• En analyse af magtsystemets konsistens og fodslag.
• En analyse af samarbejdskulturen blandt medarbejderne.

På baggrund af de tre analyser blev der udvalgt forskellige ændringsstrategier, som derefter blev sammensat i et samlet ændringsprogram.

Afsnit D beskriver resultatet af analyserne struktureret på følgende måde:

1. De kritiske afklaringspunkter.
2. Effektiviseringspotentialet bag infrastruktur, processer og arbejdsfordelinger.
3. Magtsystemets konsistens og fodslag.
4. Samarbejdskulturen og ændringsberedskabet blandt medarbejderne.
5. Tilrettelæggelsen af det videre arbejde.

Casen del 2
Afsnit B beskriver ændringsstrategien for magtsystemet. Det primære fokus var afdelingslederne, som var den del af magtsystemet, der skulle stå for indførelsen og driften af det digitale rådhus. Analysen af magtsystemet viste, at afdelingscheferne (som de selv udtalte det) betragtede delprojekterne i det digitale rådhus som en samling »uønskede papbørn«, de havde arvet af byråd og direktion. Opgaven var at ændre denne holdning gennem at skabe et plussumsspil for alle afdelingscheferne. Ideen var at gøre visionen af det digitale rådhus større på en sådan måde, at alle afdelingscheferne kunne skrive sig selv ind i den nye og større vision.

Afsnit C beskriver ændringsstrategien for etablering af samarbejdskultur og ændringsberedskab blandt medarbejderne. Analysen af samarbejdskulturen havde vist, at den ønskede effektiviseringsgevinst kunne hentes alene ved en forbedring af samarbejdskulturen. Dette ville endvidere kunne forbedre arbejdsmiljøet væsentligt. Et stort ønske blandt medarbejderne. Ændringsstrategien skulle derudover skabe den ændringsparathed, som var nødvendig for forankringen af det digitale rådhus i kulturen.

Afsnit D beskriver den endelige plan for dybdeimplementeringen, således som den kunne opstilles efter gennemførelsen af ændrings-strategien for magtsystemet og ændringsstrategien for samarbejdskulturen.

Afsnit E giver et kort resumé af de læringspunkter, som kan udtrækkes af dette ændringsforløb.

B. Etablering af konsistens og fodslag i magtsystemet

I mange af dagens organisationer er der et stigende behov for, at ledelsen skal være teambaseret. Fremtiden kræver fokus på helhedsorientering, sammenhæng i organisationens ydelser, håndtering af en stigende kompleksitet og stadig stigende forventninger fra omverdenen.

Effektive lederteams har større magtbaser end lederne enkeltvis, jævnfør nedenstående tabel. Det følger af, at ingen ved det, vi alle ved, at ingen enkeltperson har et netværk, der er mere omfattende end hele teamets netværk, osv.

Alle ændringsteoretikere fremhæver nødvendigheden af et godt ledelsesmiljø og et autoritativt magtsystem. Det betyder, at den samlede ledelse skal kommunikere strategier og handlingsplaner samt værdier og adfærd på en konsistent og sammenhængende måde til medarbejdere og øvrige interessenter. Det indebærer ikke blot, at man skal tale om mål og værdier på samme måde, men også at man skal efterleve værdierne på samme måde.

Hvis der er magtspil i ledelsen, ser man, at nogle i teamet føler sig utrygge eller i defensiven. Man taler ikke frit om problemstillinger, men tænker mere taktisk. Man oplever hinanden som konkurrenter snarere end som støtter. Man tør ikke dele sin tvivl og usikkerhed med de andre, og der opstår tit skjulte dagsordener.

Velfungerende lederteam er kendetegnet ved, at man prioriterer tid til at være sammen også ud over de formelle møder. Man udveksler viden, erfaringer og ideer fra hinandens områder. Man tilbyder og efterspørger sparring og feedback. Man er indstillet på at lytte til og lære af kritik og modspil, og man stræber efter at finde de bedst mulige løsninger. Man udfordrer hinanden uden at gå over stregen og bakker hinanden op i vanskelige situationer.

1. Vores angrebsvinkel

Med udgangspunkt i diagnosen gennemførte vi en visionsworkshop med afdelingslederne. Formålet var at skabe et fælles sigtepunkt for det digitale rådhus samt en vilje til og fodslag omkring arbejdet frem mod dette sigtepunkt.

Første punkt var at vedtage en procesaftale for workshoppen. Den indeholdt følgende punkter: Giv og tag. Åbenhed. Fortrolighed. Ansvarlighed. Respekt. Opmærksomhed (nærvær). Handling.

Dernæst blev det diskuteret, hvordan chefgruppen kunne blive et team. Diskussionen var struktureret på følgende måde:

1. Kort summemøde.
2. Opsamling af de vigtigste pointer.
3. Konklusion.
4. Indhent accept.

Transformationsbevægelsens størrelse blev derefter skitseret gennem besvarelse af følgende spørgsmål: Hvor langt væk er vi fra visionen? Beskriv, hvor vi er, den subjektive fornemmelse. På hvilke punkter vil visionen afvige væsentligt fra dagens situation? Hvad behøves at ændres? Hvordan kommer vi til visionen? Hvad skal der til, for at transformationen kan realiseres?

Ved diskussionen af bevægelsen fra i dag til i morgen blev følgende besluttet: IT-organisation skal styrkes. IT-koordinationsforum skal bringes til at virke. Der skal indføres service level agreements. Fejlene i det daglige skal nedbringes. Fejlene skal kortlægges og analyseres, og der skal handles på resultaterne. Windows 98 skal udfases. Visse opgaver skal måske outsources.

Ved diskussionen af skyggesystemet blev følgende besluttet: at der skal gøres op med: min ret til kaffepause, at beholde alle frynsegoder, at sige nej til nye opgaver, at arbejde med implementeringsbarriererne f.eks.: den generelle ændringsvillighed, at ledelsen anerkender og roser mere, 8-15.50-kulturen, jantelov, etiketter som hønsegård/ølklub. Mødedisciplin, de mange møder. De mange klaner. Vi og dem-kulturen. En fragmenteret målopdelt struktur. Mangel på tillid. Lille evne til at trække information til sig, at værdigrundlaget ikke er ud over papirstadiet, at det er vigtigt at vise, at man har travlt. At ledelsen ofte går midt i flokken og melder pas. Holdningen at jeg er den eneste, der kan lave dette her godt nok (variant af oligarkiets jernlov).

Her blev følgende besluttet: at tage fat i ting, før de bliver for store, at tage ubehagelige samtaler, at give hinanden feedback og at høre medsystemet.

Opgaven blev igangsat med følgende udgangspunkt: Visionen skulle være kommunens ambition mht. rådhuset, det centrale motiv, designet til ikke kun til at opfange forestillingen om det samlede rådhus, men også til at udforske grænserne for det mulige. Visionen skulle fortælle, hvor chefgruppen ønskede at være, og visionen skulle sikre, at de ansatte vidste, hvor de er på vej hen.

Arbejdet foregik som en kombineret brainstormings- og formuleringsøvelse, hvor alle deltog i tegningen af det fælles billede på et stort brunt papir på væggen.

Papiret på væggen var struktureret i spørgsmål, som sikrede, at man ved den fælles besparelse kom godt rundt om følgende emner:

1. Hvordan vil vi have det med hinanden?

2. Hvorfor er vi her?

3. Hvad står vi for?

4. Hvad er det rigtige at gøre?

Under workshoppen var der mange frugtbare diskussioner, og meget blev berørt. I det efterfølgende tages de fire ovenstående hovedpunkter frem. Hovedpunkter, som det blev anset for afgørende, at chefgruppen ville holde fast i under det efterfølgende forløb.

2. Hvordan vil vi have det med hinanden?

I kommunen havde man igennem et stykke tid arbejdet med værdier. Der var udformet et godt værdigrundlag, som også var fortolket og udmøntet i konkrete handlingsforventninger.

Afdelingschefernes vurdering var, at værdigrundlaget var et godt udgangspunkt for at åbne en dialog med medarbejderne. En dialog omkring den kulturelle ændringsparathed og de fremadrettede rettigheder og pligter såvel for medarbejdere som for ledere.

Nøgleordet blev derfor værdi gennem mennesker med følgende fælles værdiformuleringer: Kreativitet og tilpasning. Samarbejde og teamwork. Åbenhed og respekt for andre. Gensidig tillid og initiativ fra den enkelte.

I forbindelse med mobilisering af medarbejderkredsen anerkendte man, at det ville være vigtigt at få slukket fortiden og få begravet en række af den foregående tids dårlige oplevelser, ligesom det var nødvendigt at få nedbrudt nogle af de kulturelle vi/de grænser, man oplevede mellem afdelingerne. En dialog, hvor man aktivt brugte værdigrundlaget til at fjerne den organisatoriske friktion ved at løfte værdierne fra formulerings- og papirstadiet til i stedet at formidle dem gennem adfærd.

3. Hvorfor er vi her?

På spørgsmålet: »Hvorfor er vi her« var man enige om følgende svar:

Vi betjener borgerne på en klar, konkurrencedygtig og værdiskabende måde. Vi er fleksible over for nye borgerbehov. Vi når vores mål ved at være på forkant med den teknologiske udvikling. Der er stor fokus på avanceret »betjen dig selv-teknologi«, og vi skaber effektivitet og kvalitet ved at sikre en høj synergi mellem vores afdelinger og faglige specialer.

Denne del af visionen udtrykker et højt ambitionsniveau. Fremme i frontlinjen, proaktiv, effektiv og omstillingsparat.

Chefgruppen påtog sig rollen som styrende koalition, der skulle sikre indfrielse af den politisk udmeldte vision, at bringe fundamentet på plads i form af en slagkraftig og velfungerende IT-infrastruktur, et højt kulturelt ændringsberedskab samt fodslag og sammenhold i magtsystemet.

4. Hvad er det rigtige at gøre?

Handlingsdelen af visionen viste en stærk kobling mellem personaleområdet og det digitale rådhus. Chefgruppen formulerede det således: Der skal ske en vis sammenlægning og flytning af personale. Vi skal etablere selvstyrende grupper med beslutningskompetence og beføjelser, Vi skal have et udbygget rekrutterings- og fastholdelsesprogram, Vi går efter stærke kompetente medarbejdere, og der skal være løbende investering i uddannelse.

Dette var ikke overraskende, idet det var en generel erfaring fra højt digitaliserede private virksomheder, at øget digitalisering fører øget personaleudvikling med sig.

Udfordringen var at etablere et skifte i opfattelsen. Fra, at jobsikkerhed og jobglæde kommer gennem mindre, afgrænsede, dybe og beskyttede fagspecialer, over til, at sikkerheden og arbejdsglæden kommer via teamwork, kompetencebredde og fleksibilitet. Den første opfattelse lægger op til fastholdelse af nutiden, medens den sidste opfattelse gør en bedre til at møde fremtiden.

5. Hvad står vi for?

Slutteligt tog chefgruppen fuldt ejerskab for implementering af det digitale rådhus. Gruppen formulerede det således: Vi tager fuldt ejerskab for det digitale rådhus. Som samlet ledelse viser vi vejen, kommunikerer og giver feedback. Gruppens samarbejde er baseret på åbenhed, fortrolighed og ansvarlighed, respekt, opmærksomhed og handling, og vi er indstillet på at give og at tage. Vi har aflagt musketereden, vi vil og vi står sammen om det. Vi vil etablere klare planer. Vi vil fastholde og bevare tilliden til hinanden, også gennem de kriser, der vil dukke op undervejs. Alle er med, når taktikken fastlægges. Vi evaluerer vores team som et fast punkt på det ugentlige mandagsmøde.

Chefgruppen var klar over, at en vellykket gennemføring af projektet ville kræve, at gruppen kunne fungere som et effektivt og beslutningsdygtigt team, således at man i fællesskab kunne bære beslutningerne igennem også i kritiske perioder. Gruppen var villig til at gå forrest i det videre arbejde, nøgleordene var ejerskab og lederskab.

Hvorfor kunne det virke
Jeg tror, der er flere årsager til, at visionsworkshoppen gav de ønskede resultater:

1. Afdelingslederne, som før kun var sammen på de korte statusmøder, havde nu mulighed for i fællesskab at sætte fokus på deres fælles frustrationer og på muligheden for at få dem løst ved at stå sammen. Der opstod en dynamik i gruppen, som på en måde lignede den, der kan opstå i livsmodsgrupper, f.eks.:

• Glæden ved at bryde egne grænser.

• Fællesskabet med andre i samme situation.

• Muligheden for ærlige og dybe samtaler.

• Tryghed ved at være den, man er, uden at skulle præstere.

• Den mentale ro, der kommer, når frustrationerne er bragt til torvs.

2. Muligheden for at skrive sig ind i visionen om det digitale rådhus, hvilket netop er en forudsætning for, at den giver mening, og for at man efterfølgende tager ejerskab.

3. At den indbyrdes tillid forstærkes, og at det fremtidsbillede, man bygger i fællesskab, bliver så stærkt, så det indbyrdes samarbejde vil udvikle sig, således som spilteorien forudsiger.

4. En oplevelse af, at man ved at stå sammen kan få den gennemslagskraft, man følte at have brug for. Et udtryk for teamfølelsen har jeg illustreret gennem det efterfølgende udpluk fra en folder, man udarbejdede:

C. Etablering af samarbejdskultur og ændringsparathed

Nobelpristageren Salvador Luria gav en god beskrivelse af udviklingsprocessers natur, da han skrev: »Udviklingsprocesser er ligesom historien. De har en afgørende egenskab, irreversibilitet. Alt hvad der vil komme, stammer fra det, som har været, ikke fra, hvad det kunne have været«.

Et psykisk fængsel er karakteriseret ved kollektiv vanetænkning, ubevidste impulser, patriarkalsk ledelse, symboler, angst, forandringsmodstand og forvrænget selvbillede. Et psykisk fængsel skal opfattes som det, der holder organisationen fanget i sit billede af, hvordan verden ser ud og fungerer, selv om denne opfattelse er forældet eller slet ikke passer med den virkelighed, organisationen befinder sig i.

Det psykiske fængsel er opbygget gennem fortolkninger, indgroede vaner og mønstre, forsvarsmekanismer, traumer, fortrængninger etc. Metaforen fremhæver, hvor besværligt det kan være at lave om på organisationer i modsætning til en maskine, der blot kan omstilles. Ledelse bliver terapeutisk. Enheder og ansatte må behandles med psykologisk tæft, irrationaliteten må bringes i fokus. Metaforen åbner øjnene for kollektiv udforskning. Væsentlige bidrag kommer fra Thavistok skolen og fra feltet psykodynamisk systemteori.

Psykiske fængsler kan åbnes ved at gøre ting bevidste og skabe synlighed omkring disse. Ledelsen skal være orienteret imod at skabe frirum, stille spørgsmål til det bestående, konstant dialog og fremhævelse af forskellige synspunkter.

Angst er et centralt begreb i forståelsen af psykiske fængsler. Angst er frygt i kombination med en forestilling om, at der vil ske noget ubehageligt. Angst er forbundet med forventningen om, at man vil komme ud for ubehagelige hændelser. Frygt aktiverer flugtmotivet, og hvis man oplever, at man ikke kan flygte, opstår angsten.

Det er vigtigt at tage højde for angst (skyld, vrede og aggression) i et restruktureringsperspektiv og at skabe en ny moralsk sammenhæng i organisationen. Jo mere angst der opstår, jo mere umuligt er det at tage mod reel information.

Udgangspunktet for arbejdet med ændringsparatheden var et psykisk fængsel, der skulle opløses. Myten om de uduelige og dovne andre og de stærke alliancer i de forskellige subgrupper, som havde tendens til at fungere som selvstændige enheder snarere end en samlet forvaltning.

Udfordringen var: »Hvordan kan man rumme og afgifte følelser på individ- og gruppeplan og give plads til en opgaveorienteret holdning?«

1. Aktivitet 1: Medarbejderne oplevelser

Aktivitet 1 var at give de enkelte medarbejdere muligheder for at fortælle deres version af, hvordan samarbejdet i organisationen fungerede, og hvordan de oplevede konflikterne. Dette blev gjort i en interviewrunde, hvor alle blev interviewet.

Der blev anvendt semistrukturerede interviews med samme interviewstruktur som udgangspunkt, men hvor der også blev givet tid og rum til de uddybninger, som medarbejderne selv syntes var vigtige.

Nogle af de spørgsmål, vi udgik fra, er vist i det efterfølgende med normal skrift, medens vi med kursiv har gengivet nogle af de svar, der blev givet på spørgsmålene. Det var svar, som flere af de interviewede gav udtryk for, og som ikke blev modsagt af andre.

Hvad ser du som hovedproblem i at nå Jeres mål?

Stress giver manglende overskud til at takle de kulturkonfrontationer, der kommer. En stor ændring er for os, når en opgave skifter plads, eller når en person skifter plads.

Hvilke kritiske områder skal I lykkes med for at nå målene?

Holdningen til samarbejdet. Den er måske denne: jeg vil gerne hjælpe dig, hvis det arbejde, du kommer med, er finere end mit, men ikke hvis det er mindre fint, negerarbejde.

Er du tilfreds med dine arbejdsbetingelser og med støtten fra kolleger og chefer?

Vi har svært ved at dele ressourcer, fordi vi er så specialiserede. Der er problemer, hver gang en sag skifter plads. Der er en kultur for ikke at sige noget på fællesmøderne. Vi sidder mere end 20 mand, og ingen siger noget. Det er pinligt.

Er der noget, du vil fremhæve som specielt godt eller dårligt?

Ledergruppen er i praksis ikke eksisterende. Der er også nogle i afdelingen, der ikke har det godt med hinanden. Der er et kendeligt energitab, som forsvinder, så snart den ene af de to er væk. Det er ligegyldigt, hvem af dem det er. Den ene af dem har nu mindst 5 personer på sin samvittighed. Når man lader sådan en medarbejderkonflikt køre, sender man det signal til organisationen, at det er i orden at behandle sine kolleger vilkårligt dårligt.

Der er også meget dårlig tilslutning til sociale arrangementer, man vil ikke investere noget af sin fritid på arbejdspladsen. Der er mange, der har travlt med at komme hjem.

Synes du, I har valgt at organisere jer på en effektiv måde?

Socialt er vi meget splittede, vi sidder i hver vores boks. Vi er alle for meget fagidioter, det er måske også en måde at forsvare basisgruppen på, at holde fast i fagligheden.

Hvordan kan synergi og samarbejde blive bedre?

Vi er ikke gode til at bede hinanden om hjælp. Vi er måske heller ikke så gode til at sige fra. Mellemlederne har ladet chefen i stikken. De spiller ham ud og lader ham sejle i sin egen sø. Han har brug for hjælp, medarbejderne er positive over for ham. Afdeling X er mest imod forandringer. Det er i den afdeling, der er 2 personer, som ikke kan tale sammen.

Har I de rigtige kompetencer til at møde dagens og morgendagens udfordringer?

Vi er ikke gode til at fastholde arbejdsgrupper og få afsluttet projekterne. Det bliver tit uendelige projekter, der ikke leverer. Man vil gerne påtage sig noget nyt, men ting bliver taget af dagsordenen ved første pip.

Hvad vurderer du som din afdelings tre stærkeste og svageste sider?

Vi savner dialog, den skal komme ovenfra. Der mangler åbenhed. Der mangler kampånd, og vi mangler ømhed for hinanden.

Hvis nogen bad dig om at udpege et kritisk emne, hvad ville du så svare?

Problemet er, at der efter mange år stadig sker så lidt. Der er stor utålmodighed i afdelingen. Ledere skal være ledere, ellers bliver konflikter ført ned i organisationen. Der skal være sammenhold og fodslag i ledelsesgruppen.

Hvilke andre enheder og personer er du afhængig af i dit arbejde?

Der er ingen samarbejde omkring opgaver, hvor man er afhængig af hinanden.

Hvad er sandsynligheden for at opnå forbedringer i arbejdssituationen med dette projekt?

Ikke stor. Emner, der betyder noget, bliver ikke diskuteret. Hvis der er debat på fællesmøder, er den dårlig, bagudrettet og meget lidt konstruktiv.

Er klimaet til stede i afdelingen til at gennemføre forbedringer?

Der er megen jantelov. Hvis man går forrest, er man den, der får skraldet. Der er også meget navlepilleri i vores kultur. Værdier hænger folk ud af halsen. Der er mange ord, men det bliver ikke til noget. Nogle får direkte knopper, når der snakkes om værdier. Ændringer bliver taget meget personligt, tingene glider tilbage, når fokus er væk. Vi har så længe talt om, at der skal laves noget om, uden at der bliver gjort noget ved det. I samlet flok er vi ikke forandringsparate, men hver for sig kan vi godt flyttes. Generelt er der god stemning i hver af grupperne, men det virker, som om, der sker noget med helheden, og den gode stemning forsvinder, når vi alle er samlet.

Hvilke resultater kunne du ønske dig af denne her proces:

At I er proceskonsulenter, der hjælper med at finde en løsning mere end nogle, der kommer med den teknisk rigtige løsning. At I får det tavse flertal frem på banen. Det er vigtigt, at vi kommer til at snakke om problemerne på en ordentlig måde. Vi har brug for en slags psykologisk krisehjælp.

Efter denne aktivitet var der nu 2 muligheder:

1. Man kunne lade de negative følelser ligge og alene fokusere på det positive.

2. Eller man kunne give grupperne mulighed for at bearbejde de følelser, som havde vist sig under interviewrunden.

Den første mulighed blev forkastet, da vi vurderede, at det kun ville skabe kortsigtede forbedringer og formentlig et hurtigt tilbagefald til tidligere problemer. Mulighed 2 blev valgt, og derfor var seminaret designet med fokus på at etablere betingelser for, at grupperne kunne inddæmme deres følelser.

2. Aktivitet 2: Tilbageføring

Tilbageføringen skal give grupperne en erkendelse og en forståelse på et dybere niveau gennem refleksioner over de billeder, der tegner sig og sikre, at disse refleksioner sætter grupperne i stand til at begynde at arbejde med deres indbyrdes relationer på en mere struktureret måde.

Hvis vi skulle følge Thavistok-metoden, skulle medarbejderne selv fortælle om deres vurdering af samarbejde og miljø på et møde, hvor alle deltog. På baggrund af interviewene var det imidlertid vores vurdering, at dette ikke ville kunne gennemføres.

I stedet fortalte vi forholdsvis detaljeret, hvad vores oplevelse af interviewene havde været, uden at kompromittere nogen af de interviewede. Årsagen til, at vi valgte at gøre det på den måde, var vores forventning om, at ingen eller næsten ingen af medarbejderne ville udtale sig i den samlede forsamling.

Vores hovedbudskaber var: at de enkelte grupper ikke lyttede til hinanden, at mistillid og frustrationer trivedes, skuffede forventninger etc. At de enkelte grupper ikke reflekterede sammen. Ingen dialog, men alene enetaler. Reaktioner efter indre fastlåste billeder. At det var lykkedes for alle grupperinger at projicere dårligdommene over på de andre. Og at disse projektioner fandt resonans, og at dette igen forstærkede de eksisterende alliancer og grupperinger. 

Vi gav derefter et resumé af konklusionerne fra interviewrunden med følgende bemærkninger: Det billede, vi tegner, er fra på interviewdagen, der kan være sket meget senere. Billedet tegnes af de kommentarer, der ikke har en direkte modsat kommentar. Vi vil sige det, I ikke får sagt til hinanden.

Udsagn om til-billedet. Afdelingerne er sammenlagt, men der er ikke sket grundlæggende forandringer. Ledelsen er konfliktsky, vi efterlyser synlig ledelse. Vi er meget topstyret, man tør ikke tage ansvar. Mange vil gerne arbejde mere tværgående. Ledelsen må lægge stilen. Den skal være mere seriøs. Det vil være rart med »luftfornyelse«.

Udsagn om barrierer: Ændringer bliver taget meget personligt. Ved alle initiativer glider tingene tilbage til udgangspunktet. Vi taler meget, men reelt gøres ikke meget. Der er langt fra ord til handling. Der er et stort skel mellem de faglige grupper. Vi er skeptiske over for hinanden. Der mangler team-ånd. Den gamle kultur er spidse albuer – og det har vi altid gjort. Man er bange for at tabe ære. Vi har en dårlig holdning til andres arbejde.

Det høje tempo giver manglende overskud til at takle eksisterende kulturproblemer. I gamle dage var der slet ikke noget socialt. Når man går forrest, får man skraldet. Der er meget jantelov.

Problemer i nuet: Det er svært at prioritere. Ledelsen er meget lidt tilstede. Vi er meget detailorienterede. Vi mangler information. Ledelsen er konfliktsky. Når vi inddrager andre, tager det meget lang tid. Ledelsen er tit flaskehals. Der mangler en konsekvent ledelse. Der er dårlig tilslutning til sociale arrangementer. Ledergruppen er i praksis ikke eksisterende. Vi har uklare snitflader til hinanden. Der bør strammes op på struktur og arbejdsbeskrivelser. Det langsigtede er nedprioriteret i forhold til her og nu. Hierarkiets skygge er tung.

Ved tilbageføringen diskuterede vi også de værdier, vi mente lå bag den eksisterende sociale adfærd. De blev vist i en karikeret form i form af vrangbilleder på de værdier, som var defineret politisk.

Opgaven for grupperne var derefter at undersøge og bearbejde de følte konflikter og følelser. Der skulle skabes et rum, hvor kommunikationen kunne flyde frit uden afbrydelser, og hvor alle perspektiver og synspunkter var gyldige, og hvor der ikke besluttes.

3. Aktivitet 3: Inddæmning

Vellykket inddæmning forudsætter, at oplevelserne fastholdes så længe, at de kan forstås og integreres i ens forståelse af sig selv og omverdenen således, at man kan omkonstruere tidligere oplevelser på en måde, så man bliver i stand til at være modtagelig for nye samarbejdsformer.

Det var vores opgave at finde de tidspunkter og situationer, hvor oplevelser og tanker kunne gives tilbage i en form, som kunne rummes af grupperne, og på en sådan måde, at det havde tydeligt rod i de oplevelser, som grupperne havde haft.

a. Vores angrebsvinkel

Vi lagde ud med følgende spørgsmål til forsamlingen: I vil gerne noget nyt, men vil I også hinanden? Hvad er det, I er fælles om? Ønsket om fremadrettet ledelse? Ønsket om tværfagligt respektfuldt samspil i bredere arbejdsopgaver? Ønsket om klarhed, overblik og konsekvens? Er dette motivation nok til at takle tillidsproblemet?

Vi påpegede også den store forskel på de to rum. Det lille rum (mig og min gruppe) og det store rum (mig og min gruppe – og alle de andre). Klankulturen i det lille rum er defineret af den fælles fjende (alle de andre).

Vi udleverede post it og bad medarbejderne skrive deres svar anonymt (en OU-impulsgruppe). Sedlerne blev samlet sammen, grupperet og konkluderet på flip over.

Konklusionen var en villighed til at søge løsninger, og flipover arket fik lov at hænge resten af dagen.

Dernæst fremhævede vi vores krav som samlivsterapeuter: At parterne ikke skændes. At forholdet er den mindste enhed – ikke mig, men os. At der er fællesskab til stede, og at der er forenelighed i de vigtigste oplevelser.

I de gode forhold kan man tale sammen om de svære ting på en tryg måde. Man kan forblive åbne over for hinanden, skabe nærhed og løse konflikter, så ingen bliver tabere. Man forstår sig selv og hinanden. Modsætningen er udbrændte forhold.

I samlivsterapi fokuseres der i første omgang på de rammer, mennesker opstiller for udfoldelsen af deres liv i samværet med de andre. De eneste to ting, der kræves for udvikling, er motivation og tillid.

b. Procesaftalen

Vi foreslog derefter en procesaftale på baggrund af følgende udsagn: Hver for sig er vi ændringsvillige – men samlet er vi ikke til at flytte. Vil du sige det i plenum, som du lige har sagt til os: Nej så vil jeg være helt tavs. Der sker noget med helheden, når hele gruppen samles. Råd fra Jer: små skridt, løs problemerne, når de opstår. Vær proceskonsulenter og hjælp os med at finde en løsning – kom ikke med den.

Derefter vedtog man følgende procesaftale: Vi snakker om helheden – ikke om den enkelte. Vi argumenterer ikke med de enkelte synspunkter, men prøver at forstå det samlede billede, som alle synspunkterne giver. Det er ikke mig eller min gruppe, der er i fokus, men den samlede afdeling. Vi har alle et ansvar for at få alle med.

Procesaftalen pegede på en andenordens iagttagelse, dvs: vi skal ikke forstå det som siges, det som gøres, det som skrives og dem, der siger, gør eller skriver. Vi skal iagttage kommunikationen og det mulighedsrum, kommunikationen sætter. Kan vi i fællesskab lave en sådan iagttagelse de næste 5 timer?

c. Øvelse: Kender I de andres indre landskab?

Her bad vi alle svare på følgende spørgeskema

Vi summerede besvarelserne op og summede op i plenum. Svarene viste med al tydelighed indkapslede grupper med ringe kendskab og ringe relationer til de andre.

d. Øvelse: Har vi fælles værdier?

Øvelsen blev lavet som en gruppeøvelse, hvor vi havde bevaret basisgrupperne.

Vi udleverede følgende skema. Der var 50 forskellige værdiforslag ordnet alfabetisk. Nedenfor er kun vist den første del af skemaet.

Hver af basisgrupperne blev bedt om at vælge 10 værdier ud. Derefter blev de bedt om at reducere de 10 værdier til kun 5.

Derefter fortalte hver af grupperne, hvad de var kommet frem til, og vi kunne konkludere, at der ikke var egentlige værdikonflikter mellem grupperne, men derimod et pænt værdisammenfald.

På vores spørgsmål om, hvad der ville ske, hvis man levede op til de formulerede værdier, var svaret: så ville vores problemer være løst.

e. Øvelse de åbne hemmeligheder

Eksistensen af åbne hemmeligheder blokerer for organisatorisk læring, når man ikke tør tage et emne op af frygt for at fornærme nogen eller at træde på et tabu.

Der var en række åbne hemmeligheder, f.eks. følgende:

• Vores chefer holder fast i de gamle afdelinger.

• Vores ledelse er konfliktsky.

• Medarbejderne tør ikke tage ansvar.

• Vi har travlt med at komme hjem.

• Vi starter meget og fuldender lidt.

• Der er et Aog et B-hold.

• Vi skal passe på, hvad vi siger.

• Der er mange små mennesker i store stillinger.

• Der er ikke meget plan, men derimod megen hovsa.

• Der mangler kampånd.

• Der er meget navlepilleri.

Spørgsmål til diskussion i plenum:

• Hvad er truslen bag de åbne hemmeligheder?

• Hvilke fortolkningsparadigmer tillader eksistensen af de åbne hemmeligheder?

• Hvad har forhindret de åbne hemmeligheder i at blive diskuteret?

• Hvad ønsker vi at gøre ved de åbne hemmeligheder?

Konklusionen af øvelsen var en villighed til skarpt at skelne mellem handlinger og fortolkninger og forsøge at undgå motivtænkning.

4. Aktivitet 4: At sige farvel til fortiden

Aktiviteten indeholdt følgende: at lægge fælles rammer for det fremadrettede samarbejde, at gå fra følelsesstorm til opgaveniveau, at skabe en erkendelse af en fælles interesse i det at komme videre, at skabe en forståelse af de andre ikke er konflikternes udgangspunkt, men at alle er samspilsramte og på dette grundlag at udarbejde spilleregler for det fremtidige samarbejde.

Som sidste punkt på seminaret udarbejdede medarbejderne et beslutningsreferat. Det er gengivet nedenfor.

Medarbejdernes evaluering af seminaret var således: De positive ting var: At vi har fået en beslutning. At alle har været her. At der var god tid. At vi faktisk ønskede fælles værdier. At vi så tingene i øjnene. Hvad der kunne bekymre, var: At det er stort, når vi tænker på fortiden.

Svarene fra medarbejderne viste vigtigheden af synlig ledelse, i særdeleshed fordi lederen er den person, der legitimt kan bryde de dysfunktionelle samarbejdsprocesser, der var opstået.

Svarene fra medarbejderne viste også, at når lederne ikke tydeligt går forrest og viser den adfærd, som værdierne foreskriver, så bliver værdierne i medarbejdernes øjne til skueværdier.

Endvidere illustrerede forløbet vigtigheden af, at barriererne fra fortiden fjernes, inden man bevæger sig mod fremtiden, og at dette kan ske, hvis man genfortolker fortiden i nuet.

Ideen i seminaret er illustreret i den efterfølgende figur:

D. Endelig plan for dybdeimplementering

1. Sammenfatning af visionsideen

Hovedideen i løsningen blev at se det digitale rådhus meget bredere end blot elektronisk sags- og dokumenthåndtering, derfor skulle:

• Indføringsstrategien have flere strenge og bygge på et afpasset program af forbedringsinitiativer.

• Programmet danne rammen for nyudvikling i centralforvaltningen de følgende 2-3 år.

• Ansvaret for programmet forankres effektivt, og IT-supportorganisationen styrkes.

Effektiviseringstiltag som det digitale rådhus kan kun lykkes, hvis man arbejder parallelt med udvikling af IT, administrative processer og mennesker.

I perioden, hvor der blev arbejdet med indføring af det digitale rådhus, blev alle initiativer inden for IT, organisering og strømlining af arbejdsprocesser samt initiativer inden for kompetenceopbygning, samarbejdsudvikling, kulturbearbejdning mv. bragt ind under en fælles projektparaply. Denne paraply udgjorde nu programmet for det digitale rådhus.

Der blev etableret en slagkraftig programstyring, som skulle sikre konsistens og fodslag i magthierarkiet. Dette for at sikre, at udviklingen ikke skulle tage længere tid og blive dyrere end nødvendigt.

2. Transformationskortet

Der blev derefter opstillet en handlingsplan. Målet var, at visionen skulle realiseres, men samtidig på en sådan måde, at de tidligere identificerede problemer blev løst under realiseringen.

Bruttolisten over aktiviteter blev samlet under følgende 5 overskrifter, som blev brugt i diagnosen af nu-situationen, nemlig:

• IT-support

• Effektivisering

• Roller, ansvar og samarbejde

• Kompetenceudvikling

• Projekt- og porteføljestyring.

Transformationskortet blev opstillet i en fælles byggeproces.

E. Centrale læringspunkter

Der var en hel række forhold i casen, man kunne lære af. Forhold, som jeg i mit mangeårige konsulentarbejde har set i rigtig mange opgaver.

1. Kommunen ville i lighed med andre kommuner følge med den teknologiske udvikling og indføre elektronisk dokumenthåndtering. I sig selv en god og formentlig uundgåelig beslutning.

2. Investeringen i den nye teknologi skulle dækkes af en rationalisering af de eksisterende arbejdsgange gennem en detaljeret kortlægning af disse for derefter at fjerne overflødige aktiviteter og arbejdsgange. Allerede omkring 1980 blev Michael Hammer berømt for sin kritik af denne fremgangsmåde i sin berømte artikel: »Don’t automate, elitterate«. Her argumenterer han for at bruge teknologispring til at gentænke de organisatoriske setup. Gennemgangen af arbejdsgangene resulterede i første omgang ikke i, at den nødvendige mængde aktiviteter kunne skæres væk.

3. De øverste beslutningstagere så en teknologiimplementering, som langt hen ad vejen ville fungere som et almindeligt udstyrsindkøb, et standardsystem med kompetent bistand, som kunne implementere det.

4. De ledere i magtsystemet, som skulle implementere de nye arbejdsgange i deres afdelinger, var ikke kommittede, da de ikke havde skrevet sig ind i visionen om det digitale rådhus. En vision, som i sit udgangspunkt var elektronisk papirhåndtering. Magtsystemet var derfor i bedste fald føjeligt, som Argyris ville have udtrykt det.

5. Den elektroniske dokumenthåndtering blev implementeret i de eksisterende arbejdsgange. På grund af visse »mindre« indkøringsproblemer bibeholdt man det manuelle dokumentflow parallelt med det elektroniske. Sagsbehandlingen fungerede derefter i det store og hele baseret på det manuelle dokumentflow, med et parallel elektronisk dokumentflow, som levede sit eget liv.

6. Analysen viste endvidere, at kommunen havde en uhensigtsmæssig samarbejdsog problemløsningskultur. Der var en alt for stor projektportefølje, som pegede i flere forskellige retninger. Alle ville være med i alt, samtidig med at ingen måtte føre sig frem. De ildsjæle, der var der, blev organisatorisk indkapslet.

Casen var et godt eksempel på:

• At en ønsket effektivisering betragtes som en teknisk og rationel øvelse. Man udmelder nogle nye arbejdsrutiner, så fungerer det. Forudsætningerne om et kommittet magtsystem og en arbejdsstyrke kendetegnet ved forandringsparathed og solide samarbejdsevner tages for givet.
• Man er ikke opmærksom på magtsystemets betydning. Hvis magtsystemet ikke følger op på de nye arbejdsrutiner, så svarer det til, at vi indfører en færdselslov, men ikke har et færdselspoliti til at følge op på færdselskulturen.
• Magtsystemet er også nødvendigt at have på plads, hvis der er behov for at udvikle forandringsparathed og samarbejdsevne. Det er magtsystemet, der skal indpode de ønskede normer i arbejdsstyrken, ligesom det løbende skal påse og støtte den ønskede udvikling.

Casen viser nødvendigheden af at se en transformation i alle tre perspektiver, samt at når analysen viser både effektivitetsproblemer i det formelle system, problemer i magtsystemet og problemer med adfærden i skyggesystemet, så er det en god idé først at få magtsystemet på plads, derefter at arbejde med humanistisk ændringsledelse i skyggesystemet og først derefter at fortsætte med tekniskrationelle ændringsstrategier.

Casen er et eksempel på, at en opgave, der blev formuleret som en rationel effektiviseringsøvelse, efter en analyse viste sig at være et organisationsudviklingsprojekt. Et eksempel på, at der skal være balance og samklang i organisationen, uanset hvilke af de tre perspektiver man ser organisationen igennem.

Det videre forløb i projektet blev vellykket, fordi følgende blev opnået:

• Der blev nu kommunikeret åbent på tværs af organisationen om problemer, fremskridt og succes.

• Lederne kunne se sig selv i den nye og udvidede vision om det digitale rådhus.

• Ledere trådte frem og blev rolle-modeller for det, de bad medarbejderne om at gøre.

• Roller og ansvar i projektet blev klart defineret.

• Lederne tog opgaven at lede og udvikle deres afdelinger på sig.

• Tilstrækkelige ressourcer blev afsat til implementeringen.

• Et dedikeret velorganiseret hold (her digitaliseringsteamet som transformationskontor) koordinerede omstillingen.

• Forventninger til nye adfærdsmønstre blev indarbejdet og forankret i form af en spillebane.

Referencer

Ackoff, R.L. »Does quality of life have to be quantified?«. Operational Res. Qu- art. 27 289-304. 1976

Ackoff, R.L. »Redesigning the Future«. Wiley, New York. 1974.

Ackoff, R.L. »The Art of Problem Solving«. Wiley, New York. 1978.

Bernard Burnes »Kurt Lewin and complexity theories: back to the future? Joumal of Change Management, Vol. 4, No. 4, 309-325, December 2004

Borum, Finn. »Strategier for organisationsændring«. Handelshøjskolens Forlag. Distr. Munksgaard, 1995.

Connor, Daryl R. »Managing at the Speed of Change: How Resilient Managers Succeed And Prosper Where Others Fail«. Villard books/Random House. 1992.

Friedrich, Elmar & Rolf Wüstenhagen. »Leading Organizations Through the Stages of Grief: The Development of Negative Emotions Over Environmental Change«. SAGE. 2015.

Heinskou, Torben & Steen Visholm (red); »Psykodynamisk Organisationspsykologi, På arbejde under overfladen« Hans Reitzels forlag 2004.

Kotter, John P. »Leading change: Why transformation efforts fail«. Harward Business Review, marts april 1995

Kanter, Rosabeth Moss. »Confidence: How Winning Streaks and Losing Streaks Begin and End«; Crown Business. 2004.

Morgan, Gareth. »Images of Organization«. Sage Publications, Californien 1997. O’Toole, James. »Leading Change: Overcoming the Ideology of Comfort and the Tyranny of Custom«. Jossey-Bass Inc. 1995.

Røvik, Kjell Arne. »Trender og translasjoner. Ideer som former det 21. århundrets organisasjon«. Universitetsforlaget. Oslo. 2007.

Scouller, J. »The Three Levels of Leadership: How to Develop Your Leadership Presence, Knowhow and Skill.« Cirencester: Management Books 2000.