Ø&I Årgang 32 nr. 2: Andetgørelsen i organisationer – hvordan skabelsen af de andre ødelægger styring og ledelse

Søren Obed Madsen er cand. scient. pol., ph.d. og adjunkt ved Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse (CVL) på CBS. 

A. Indledning

1. Baggrund

Litteraturen om styring og ledelse har typisk tre forklaringer på, hvorfor styring og ledelse ikke får de ønskede effekter. Forklaringerne kan inddeles i tre grupper (March, 1995, Hrebiniak, 2006). Den første er at styringen eller ledelsen er urealistisk i forhold til de tilgængelige ressourcer. Den anden er at menneskerne enten ikke vil eller kan styres og ledes. Den tredje er at styringen og ledelsen ikke matcher situationen eller at situationen har ændret sig siden beslutningen om en bestemt styring og ledelse blev besluttet. Der er også en tro på at modstanden kan mindskes og fjernes ved hjælp af bestemte teknikker (Lawrence, 1954; Kotter & Schlesinger, 2008). Den mere kritiske del af litteraturen antager at modstand kan give mening og beskriver modstandsformerne (Piderit, 2000; Risak & Larsen, 2007; Sharp 2011). Der er dog en overset mekanisme, der både kan bruges til at retfærdiggøre styring og ledelse, samtidig med at den samme mekanisme vanskeliggør styringen og ledelsen. Det er andetgørelsen. Andetgørelsen er et begreb, der beskriver, hvordan en gruppe bliver gjort underlegen ved at fremhæve forskellene mellem ens egen gruppe og den anden gruppe. Racisme, diskrimination og kolonisering er eksempler på andetgørelse på samfundsniveau, da andetgørerne giver sig selv en moralsk forpligtelse til at udøve magt over de andetgjorte, ved at fremstille de andetgjorte som værende uintelligente, modvillige, dovne eller upålidelige. Andetgørelse kan anses for at være et kontinuum, der dækker alt lige fra stereotyper hen over fjendebilleder til dehumanisering, men findes også i organisationer. Små former for andetgørelse er vanskelige at forhindre, da de opstår som følge af mental og fysisk afstand, men hvis andetgørelsen bliver dominerende, fungerer den som gift for samarbejde, ledelse og styring.

2. Formål og problemstilling

Denne artikel beskriver, hvordan andetgørelse foregår i og mellem organisationer, hvilket tydeligst kan ses mellem faggrupper og forskellige hierarkiske niveauer. På arbejdsplader kan dette have forskellige udtryk og kan kaldes for samarbejdsvanskeligheder, interne kampe, mistillid eller snitfladeproblemer, men disse skabes af andetgørelse. Afstand – både fysisk og mental – er en af drivkræfterne bag andetgørelse. Hvis vi vil øge organisationernes evne til at samarbejde og derved øge performance, må vi lære at bekæmpe andetgørelsen, der legitimerer magt ved at lave distinktioner mellem dem og os.

I organisationsteori beskrives teknologiers funktioner som koordinering, facilitering og kontrol (Orlikowski, 1992; 2000; Star & Griesmer, 1989; Merchant & Van der Stede, 2007; Spee & Jarzabkowski, 2009; Star, 2010), men i organisationer er der mange typer af adskillelsen mellem dem og os. Denne distinktion kalder på den ene side på styring og ledelse, og på den anden side skader den. Det er svært at beskrive verden uden de rette ord (Wittgenstein, 1922). Derfor er formålet med artiklen at introducere begrebet andetgørelse, der præcist beskriver dynamikkerne og konsekvenserne for styring og ledelse af organisationer, når forskellige grupper andetgøres. Artiklen beskriver andetgørelsens aspekter for at tydeliggøre de mekanismer, der både fremmer og hæmmer styring og ledelse, samt modtræk til at bekæmpe andetgørelsen, der er destruktiv for organisatorisk performance.

3. Oversigt over artiklen

Artiklen gennemgår andetgørelsens aspekter fordelt på temaer. Temaerne er magt, ledelse og styring, sprog, teknologier samt modtræk til andetgørelsen. Første del starter med at gennemgå begrebet andetgørelse og bruger skelnen mellem djøfere og fagprofessionelle som et eksempel på andetgørelse. Andet afsnit fokuserer på at andetgørelse også kan være en strategi for styring og ledelse, da magtanvendelse kan legitimeres. Tredje afsnit udfolder, hvordan sproget muliggør andetgørelse. Fjerde afsnit beskriver forholdet mellem teknologier og andetgørelse, hvor teknologier på den ene side kan legitimeres ved hjælp af andetgørelse og på den anden side afmonteres ved hjælp af andetgørelse af skaberne af teknologien. Femte afsnit fokuserer på modtræk til andetgørelsen. Artiklen afsluttes med en konklusion, der opfordrer til at foretrække modtræk til andetgørelse, da den ødelægger mere, end den gavner.

B. Andetgørelsen – At skabe den anden er at give sig selv magt

Begrebet »den anden« stammer fra Hegel (1807/1998), der brugte det til at beskrive konstruktionen af selvet, da selvet kun kan defineres i forhold til andre. Siden hen blev det brugt til at beskrive intersubjektivitet (Hurrerl, 2013; Lacan et al., 1988; Sartre, 2012; Levinas, 1969), hvor den anden er anderledes end en selv. Det førte til begrebet »andetgørelse«, der anvendes til at forklare, hvordan magt opretholdes og udøves igennem den sproglige konstruktion af andre ved at lave en repræsentation af de andre som værende anderledes og underlegne i forhold til en selv og ens egen gruppe (Miller, 2008). I dagligsprog kan det kaldes stereotyper eller tilskrive andre skjulte motiver. Andre reduceres til et objekt ved at fokusere på deres forskellighed fra ens selv.

1. Andetgørelsen som perspektiv

Andetgørelse er blevet anvendt til at studere koloniseringsprocesser (Said, 1985; Todorov, 1984; Niranjana, 1994; Charurvedi, 2002; Gile et al, 2010; Khawaja & Lerche, 2009; Shreve & Angelone, 2010; Prasad, 2014), køn (de Beauvoir, 1949; Staunæs, 2003; Czarniawska & Hopl, 2005; Czarniawska, 2006), forholdet mellem faggrupper (Palfreyman, 2005), kroppen (Mik-Meyer, 2016), psykologiske processer i krig (Waller, 2002) og sundhed (Canales, 2000; Johnson et al., 2004; Thomson & Kumar, 2011). Andetgørelsen er også blevet studeret som dehumanisering (Kelman, 1973), der definerer processen som en todelt fratagelse. Den første er fratagelse af identitet ved at definere dem ensidigt som tilhørende kun en enkelt kategori. Den anden fratagelse er at definere dem som noget andet end mennesker. Når disse to processer er færdiggjort, er den andetgjorte placeret uden for normale moralske normer, og der er ikke længere nogle begrænsninger for, hvordan den andetgjorte kan behandles (Waller, 2002). Et eksempel på andetgørelse er, hvordan kolonister igennem tekster og politik fremstillede den oprindelige befolkning som underlegen og derved kunne retfærdiggjorde, at de udøvede vold mod dem. Dette kan også genkendes inden for racisme, hvor bestemte karakteristika tilskrives hudfarver. Der kunne trækkes sammenligninger mellem dette og organisatoriske tekster, der beskriver forskellige faggrupper, hvad enten de er djøf’ere eller ej. Et andet eksempel er inden for køn, hvor andetgørelsen af det ene køn giver det modsatte køn ret til at behandle det på en særlig måde. Det tredje eksempel er andetgørelsen af forskere, der befinder sig i deres elfenbenstårn, og derfor behøver ingen at lytte til dem.

2. Fanget i en subjektposition, der anses for at være normal

Begrebet har dermed noget til fælles med subjektpositioner, der kendes inden for diskursteori (Foucault, 1972; Laclau & Mouffe, 1985; Althusser, 2006), hvor Foucault beskriver diskurserne som »practices that systematically form the objects of which they speak« (Foucault 1972, s. 49). Andetgørelse kan forstås som en særlig form for subjektposition, der bliver tildelt, og hvor der ikke er andre subjektpositioner at indtage for den andetgjorte. Krumer-Nevo og Sidi (2012) beskriver det som: »... the Other is trapped in her uniqueness and is transformed into an icon of permanent Otherness«. Andetgørelsen handler om den psykologiske eller sociale relationen mellem selvet og den anden, eller mellem os og dem, hvor en heterogen gruppe gøres homogen ved at fokusere på udvalgte markører (Riggins, 1997). Dermed udgiver andetgørelsen sig for at være en objektiv vurdering, der binder sig til synlige markører som for eksempel udseendet, faglighed, job, nationalitet, geografi, køn, sprog, trosretning eller alder. Selvom andetgørelsen er en synlig proces, der definerer identiteter og værdier, bliver den over tid usynlig, fordi den får andetgørelsen til at fremstå som naturlig, og dermed er der ingen involverede, der stiller spørgsmålstegn ved den (Palfreyman, 2005). Pälli et al. (2009) beskriver, hvordan der opstod modstand mod en strategi, fordi den tildelte aktører subjektpositioner, som de ikke brød sig om.

3. Andetgørelsens dimensioner

Torodov (1984) udpeger tre dimensioner ved andetgørelsen: fordømmelse, der foregår ved, at den anden anses for at være dårlig, uvidende eller ond, social distance, hvor den anden anses for at være både psykologisk og fysisk langt væk og manglende viden om den andetgjorte. Krumer-Nevo & Sidi (2012) udpeger fire mekanismer, der medfører andetgørelse af fattige kvinder: 1. Objektgørelse. 2. Dekontekstualisering. 3. Dehistorisering. 4. Deautorisering. Disse mekanismer kan også genkendes fra organisationer, hvor medarbejdere, ledere, faggrupper og chefgrupper andetgør hinanden. Objektgørelsen foregår ved hjælp af de beskrevne sproglige konstruktioner, der tillægger dem særlige egenskaber, og derved dehumaniserer dem. De og deres virke både dekontekstualiseres og dehistorieres, således at det bliver muligt at generalisere den andetgjorte, samtidig med at de fratages autoritet – først og fremmest igennem sproget, der baner vej for, at fratagelsen af autoritet kan foregå strukturelt og igennem praksis. Andetgørelsen fjerner alle nuancer og skaber en binær kode, som verden bliver sorteret efter. Selvom andetgørelsen gør de andre underlegne, giver det andetgøren to handlingsmuligheder. Enten er der mulighed for aggression ved at retfærdiggør magtudøvelse, eller også er der mulighed for passivitet, da man ikke har noget ansvar over for den andetgjorte, fordi de er så anderledes end en selv. Inden for kolonisering anså de civiliserede kolonister det for at være en pligt at oplyse de ædle vilde eller slå dem ihjel, netop fordi de blev andetgjort som vilde modsat kolonisterne, der var civiliserede. Det modsatte ses dog også, når kolonister efterfølgende ikke hjalp den oprindelige befolkning, fordi de var blevet andetgjorte og derfor var kolonisterne underlegne. Det er også genkendeligt i organisationer, hvor én faggruppe andetgør andre faggrupper. Enten kan en faggruppe udøve dominans over en anden, eller også kan den ignorere en faggruppes anbefalinger eller ønsker. Johnson et al. (2004) identificerede tre former for andetgørelse i sundhedsvæsenet. Den grundlæggende er essensforklaringer, hvor kultur, køn, race, bopæl, social baggrund og lægelig praksis tillægges den afgørende betydning for en gruppes adfærd. De to andre er variationer af essensforklaringer, hvoraf den ene er kulturforklaringer, hvor adfærd forklares med »sådan er de jo«, og den anden er raceforklaringer, hvor racen anses for at være det eneste, der har betydning for menneskelig adfærd. Mik-Meyer (2016) beskriver, hvordan handicappede kroppe andetgøres ved at blive sammenlignet med mennesker, der er anderledes, så som rødhåret, transvestitter, ikke etniske danskere og homoseksuelle. Den andetgjorte placeres i en sort eller hvid verden uden nuancer og fanges i den tildelte rolle.

Dermed bliver det legitimt for andetgøren at enten foretage overgreb mod de andetgjorte eller ignorere dem.

4. Eksempler på andetgørelse fra organisationer

Der kan findes utal af eksempler på andetgørelse mellem faggrupper, ledere og medarbejdere, samt organisationer som for eksempel mellem staten, regionerne og kommunerne. Med risiko for at andetgøre heterogene grupper og få dem til at fremstå som homogene vil jeg komme med eksempler på andetgørelse. Det første eksempel er fra New Public Management, hvor fagprofessionelle på den ene side andetgøres af den gruppe, som de fagprofessionelle, som et led i andetgørelsen, kalder djøf’ere, men på den anden side andetgøres djøf’erne af de fagprofessionelle med henblik på at give sig selv ret til at ignorere deres styringstiltag. Djøf’erne andetgør de fagprofessionelle med henblik på at indskrænke deres autonomi. Her er argumenterne at fagprofessionelle kun tænker på egne interesser, at de ikke kan styre budgetterne, og at de er ligeglade med økonomi. På den anden side bliver djøf’erne andetgjort af de fagprofessionelle. Her er argumenterne, at djøf’erne ikke ved noget om virkeligheden, men kun er optaget af regneark og nedskæringer. Dermed giver de fagprofessionelle sig selv en pligt til ikke at følge djøf’ernes retningslinjer, da de jo er ude på at skade organisationen. Djøf’erne kan så tolke de fagprofessionelles reaktion på, at andetgørelsen er rigtig, hvilket medfører nye handlinger for at styre de fagprofessionelle. De fagprofessionelle får dermed bekræftet, at djøf’erne går mere op i regneark end i virkeligheden. Hermed er der risiko for at starte en spiral, der medfører en opslidende konflikt internt i organisationen. Et andet eksempel er de varme og kolde hænder, der foruden at skabe nogle særlige billeder af bestemte faggrupper også homogeniserer heterogene faggrupper og derved andetgør dem ved hjælp af de mekanismer, der tidligere er beskrevet. Et tredje eksempel er forholdet mellem ledelsen og medarbejderne. Her kan lederne andetgøre medarbejderne ved at beskrive dem som børn og derved give sig selv ret til både at opdrage dem og ignorere deres barnlige ønsker og behov. De dårlige resultater fra medarbejdertilfredsundersøgelsen kan altid retfærdigøres med, at medarbejderne er forkælede eller blot skal lære at vænne sig til de nye forhold.

Medarbejderne kan dog også andetgøre ledelsen. Udtryk som »De kender ikke virkeligheden«, »De tænker kun på deres egne karrierer« og »De er inkompetente« er alle tegn på andetgørelse, der giver medarbejderne mulighed for at ignorere ledelsesbeslutninger. Disse former for andetgørelse virker ulogiske, når de analyseres, for hvorfor skulle medarbejdere forsat være ansat, hvis de opfører sig som børn, eller hvordan kunne ledere forsætte deres virke, hvis de er inkompetente. Det er dog muligt at opretholde andetgørelsen på grund af fysisk distance mellem parterne og manglende viden om hinanden. Så andetgørelsen kan forsætte, selvom den er ulogisk og paradoksal.

Derved bliver enhver form for ledelse og styring effektivt afmonteret, hvilket kan medføre en spiral med endnu mere styring fra ledelsens side og endnu mere andetgørelse fra begge grupper. Andetgørelsen bliver derfor forstærket af de tiltag, der forsøger at ophæve den.

C. Andetgørelse som strategi for ledelse og styring

Ovenstående beskriver andetgørelse som negativ, men som nævnt giver andetgørelse også handlingsmuligheder. Her kan andetgørelsen fungere som en bevidst eller ubevidst strategi for enten at give sig selv ret til at udøve magt eller til ikke at lytte til andre.

1. At skabe afstand for at kunne styre

Kaufmann (1960) beskrev mekanismerne, der fører til, hvordan en organisation fragmenteres, og hvordan den samles. Her er nærhed og dialog centrale mekanismer i forhold til integrationsteknik, der skaber en villighed til at konformere. Eller sagt med andre ord: andetgørelsen er umulig, når en gruppe identificerer sig med den anden gruppe. Effekten af dette ses i organisationer, hvor nogle grupper er tættere på andre grupper uden for organisationen end inden for organisationen, og der stilles spørgsmålstegn ved den førstnævnte gruppes loyalitet og kompetencer. Hvis en medarbejder har styringsansvar for en anden del af organisationen eller en helt anden organisation, er dette potentielt farligt, fordi medarbejderens loyalitet kan skifte, og dette ødelægger muligheden for at udføre styringsopgaven. Derfor er afstand nødvendig for at kunne udføre opgaven, da der ellers kan opstå det, der kan kaldes det at være inhabil eller illoyal, da der er en interessekonflikt. Det kan også kaldes for »going native«, der er den engelske betegnelse for, at den, der skulle udøve magt, bliver ligesom dem, der skulle være mål for magten, selvom de oprindeligt var defineret som to forskellige (Asad,1973; Beattie, 2013; Burgess, 2002; Johnson, 1975). Dermed kollapser andetgørelsen, og magtudøvelsen kan ikke længere hverken retfærdiggøres eller udføres. Dette er naturligvis ikke en ønsket tilstand, hvis den ledelsesmæssige opgave består i at kontrollere, om andre udfører deres opgaver i henhold til bestemte normer eller regler eller blot ønsker at retfærdiggøre visse former for styring. Derfor kan andetgørelsen fungere som en hjælpsom teknik til at skabe afstand og objektgøre andre for at gøre dem styrbare.

2. Når andetgørelsen bliver for effektiv

Studier under 2. Verdenskrig viste, at kun 25 procent af soldaterne affyrede deres våben mod fjenden (Marshall, 2000), fordi mennesker ikke har lyst til at slå hinanden ihjel, og det har store psykologiske omkostninger, når en soldat skal leve med at have slået andre ihjel (Grossman, 2014). Derfor begyndte militæret at dehumanisere fjenden igennem sproget ved at kalde fjenden for mål eller en trussel. I Vietnamkrigen var procentdelen af soldater, der affyrede deres våben, steget til 99 procent (Marshall, 2000). Dermed tjener andetgørelsen et funktionelt formål. I dette lys giver det mening, at nogle grupper andetgør andre med henblik på styre dem og ikke føler sig forpligtet til at adlyde dem eller legitimere modstand. Det er dog ikke uden problemer. For det første kan andetgørelsen være så succesfuld, at andetgørelsen går ud over dem, der har samme karakteristika, eller at andetgørelsen fører til fysisk vold eller tortur. Det kendes fra krig og det, der på engelsk kaldes for »hate crimes«.

3. Andetgørelsen går begge veje

Andetgørelsen kan dog også gå begge veje. Derfor bliver andetgørelsen både en mekanisme til at træffe beslutninger og handle, samtidig med at andetgørelsen forhindrer eller saboterer beslutningerne og handlingerne. Det har konsekvenser for implementeringen af strategier, beslutninger og reformer. Det mest kendte eksempel fra organisationer er nok kampen mellem djøf’ere og fagprofessionelle. Her tales der om kolde og varme hænder, regneark og ildsjæle samt økonomisk ansvarlige og økonomisk uansvarlige. Her ses andetgørelsen, hvor den andetgjorte fremstår som andetgørerens modsætning. Djøf’ere er kolde generalister og interesserer sig kun for regneark. Alle djøf’ere er ens, uanset om de er ansat i staten, regionerne eller kommunerne. De fagprofessionelle er alle, der ikke er djøf’ere. De bliver andetgjort ved at blive positioneret som specialister, økonomisk uansvarlige ildsjæle, der brænder for deres fag, men også glemmer helheden og ressourcemæssige begrænsninger. På den måde retfærdiggøres det, at parterne ikke skal tage hinanden seriøst, samtidig med at der er skabt grundaget for mistillid og magtudøvelse, da en generalist kan blande sig i alt, mens en specialist kun ved noget om et begrænset område. 

Hvis denne andetgørelse analyseres, er der tre aspekter, der er værd at bemærke. Det første er, at djøf’ere ikke kan være specialiserede fagprofessionelle ildsjæle, der er økonomisk uansvarlige ved at glemme, at ressourcer og opgaver skal matche hinanden. Det andet er, at de professionelle ikke-djøf’ere ikke kan være kolde, fikseret på økonomi og være generalister. Det tredje er, at alle djøf’ere er ens på samme måde, ligesom alle fagprofessionelle er ens. Selvom disse antagelser er groteske, bliver de alligevel opretholdt, fordi hvis andetgørelsen kollapser, og retfærdiggørelsen af magtudøvelsen forsvinder, ville hierarkiet opløses, og styringen ville blive vanskelig. Dette ses inden for kolonisering og krige, hvor kolonister og soldater pludselig bliver i tvivl, om de har ret til at udøve magt over andre, da de jo er ligesom dem selv. Dermed skaber andetgørelsen positioner, der giver handlingsmuligheder på baggrund af en simpel binær kode. Uden disse positioner ville rollerne blive kompliceret, og magtudøvelse ville blive vanskeliggjort eller umuliggjort. Andetgørelsen kan derfor ses som både en skabende og en destruktiv mekanisme for ledelse og styring.

D. Sproget og andetgørelsen

Da andetgørelse først og fremmest er et sprogligt fænomen, bliver det centralt at forstå, hvordan aktører forvandles igennem en sproglig repræsentation. Foucault beskriver relationen mellem diskurser og aktører, hvor subjektpositioner spiller en central rolle (Foucault, 1972) Her er ideen, at diskurser former aktører, men aktører former også diskurserne. Andetgørelse kan forstås som en produktion af en særlig form for diskurs, der skaber en position, hvor subjektet defineres negativt ved at fokusere på kendetegn, som den andetgjorte ikke kan frigøre sig fra. Hvis diskursen kombineres med fysisk og mental afstand, fanges den andetgjorte i en position, der vanskeligt lader sig ændre. Men som Foucault minder os om, er magten relationel, hvilket betyder, at andetgørelsen kan gå begge veje. Der opstår en dobbeltandetgørelse, hvor aktører, der burde samarbejde, bliver fanget i hinandens diskurser, og samarbejdet vanskeliggøres eller umuliggøres.

1. Andetgørelsen som indikator på fremtidige handlinger

Diskursen kan også anvendes til at forudse, hvad der kommer til at ske med den andetgjorte, da diskursen legimiterer de efterfølgende handlinger. På baggrund af en analyse af nazismens sprog dokumenterer Klemperer (1947/2006), at sproget både fungerer som et spejl og et kompas, der kan bruges til at forudse fremtiden, hvilket i dette tilfælde var krig og masseudryddelse. Som tidligere beskrevet får andetgøren en moralsk forpligtelse til at løse problemet med den andetgjorte, hvad enten det drejer sig om forandringsresistente medarbejdere, inkompetente ledere eller suboptimerende aktører, blot for at nævne nogle af de udbredte andetgørelser.

2. Hierarkier mellem sprog

Andetgørelsen starter som en sproglig konstruktion, men andetgørelsen kan også binde sig til sproget, hvor grupper, der ikke taler ens eget sprog, har accent eller dialekt, andetgøres ved at tillægge dem en ringere intelligens, særlige motiver eller en tilbagestående kultur. Det skyldes, at sproget er et symbol, der afspejler visse værdier, og mennesker, der taler samme sprog, antages at dele værdier (Ahmad & Widén, 2015). Der opstår et hierarki mellem sprogene, hvor visse sprog er finere end andre, og det talte sprog placerer taleren i hierarkiet. Det ses i forbindelse med tysk og fransk, der i mange år var elitens sprog, eller latin, der blev talt af de lærde. Det er også tilfældet i organisationer, hvor ledelsen har et særligt sprog (Rombach & Zapata, 2010), der skal læres af andre, hvis de ønsker at være ledere eller blive taget seriøst. De, der ikke taler dette sprog, risikerer at blive andetgjort og positioneret som uintelligente eller vrangvillige. Dermed er det en strategi mod andetgørelse at lære de andres sprog, da det vanskeliggør andetgørelsen. Omvendt risikerer talerne af ledelsessproget at blive andetgjort af de andre og få mærkaten virkelighedsfjerne eller fulde af varm luft. Sprog er derfor ikke kun et kommunikationsmiddel, men også et middel til andetgørelse.

3. Sproget som inklusions- og eksklusionsmekanisme

Da sproget både fungerer som inklusions- og eksklusionsmekanisme, kan andetgørelsen foregå mellem enhver gruppe i organisationer, uanset hvilket faglige sprog der tales. Det er også muligt for faglige grupper at anvende deres faglige terminologi i så høj grad, at det bliver vanskeligt for andre at forstå den. Det skaber muligheden for at andetgøre dem, der taler et andet sprog, uanset om det er på skrift eller i tale (Riggins, 1997). Det leder til overvejelser om teknologier, fordi sproget indlejres i teknologier, hvad enten der er tale om styringsdokumenter, systemer eller teorier, hvilket kan føre til selvopfyldende profetier, hvor sproget skaber virkeligheden (Ferraro et al., 2005)

E. Teknologier og andetgørelse

Litteraturen om teknologier beskriver, hvordan disse systemer, teorier og dokumenter kan bruges til ledelse og styring ved at koordinere, skabe sammenhænge og overskride grænser (Orlikowski, 1992; 2000; Merchant & Van der Stede, 2007). Boundary object-litteraturen beskæftiger sig med, hvordan teknologier anvendes til at skabe koordinering mellem netværk (Star & Griesmer, 1989; Spee & Jarzabkowski, 2009; Star, 2010). Den rationelle del af strategilitteraturen beskriver, hvordan strategier kan få organisationer til at bevæge sig i fælles retning (Johnson et al., 2008; Mintzberg et al., 2009).

1. Når teknologierne andetgør

Når resultater udebliver, er forklaringen ofte, at teknologien er for avanceret, at lederne er for dårlige til at anvende den, at de anvender den forkert eller at der er sket nogle forandringer, der gør, at værktøjet er blevet overflødigt (Hrebiniak, 2006).

Spørgsmålet er blot, om det er hele forklaringen. Det er ikke et ukendt fænomen, at teknologer anvendes til magtanvendelse (Myers & Young, 1997), men mekanismerne til at neutralisere magten er mere end dekobling og hykleri (Lipsky, 1977; Brunsson, 1993) eller forskellige modstandsformer (Thomas et al., 2011). Andetgørelse er en effektiv metode til at demontere en teknologi. Det skyldes, at teknologier ikke er neutrale, men tildeler forskellige grupper forskellige positioner, samtidig med at grupperne anvender teknologien som repræsentation for den gruppe, der enten har lavet teknologien eller har besluttet, at den skal anvendes (Knights & Morgan,1991; Levy et al., 2003; Vaara et al., 2010). Dermed kan der også tales om andetgørelsesteknologier. Nogle tildelte positioner er positive som dele af litteraturen, der går topledelsen til hovedet og heltene, når tingene lykkes. Andre tildelte positioner andetgør bestemte grupper ved at gøre organisationen til kroppen eller skurkene, når tingene ikke lykkedes (Clegg et al., 2004). De grupper, der andetgøres, kan dog forsvare sig ved hjælp af de modtræk, der beskrives i næste afsnit. Der er dog også den mulighed, at de andetgør den gruppe, der andetgør dem. Dette giver muligheden for selv at udøve magt eller ignorere teknologiens afsender. Når de forskellige organisatoriske grupper sjældent mødes, men forhandler, taler, styrer, leder og koordinerer igennem teknologier, er der rig mulighed for at andetgøre hinanden – særligt i situationer, hvor teknologien afløser mødet, og dermed øger risikoen for både mental og fysisk afstand, samt manglende viden om hinanden.

Dermed er der risiko for en spiral, hvor teknologiens funktion på den ene side bliver sat ud af kraft af modtagerne ved hjælp af andetgørelse, mens afsenderne på den anden side forstærker andetgørelsen og laver yderligere teknologier. Ord som ledelsesresistente, virkelighedsfjerne og forandringsangste er alle eksempler på andetgørelse, der enten retfærdiggør yderligere tiltag eller ignorering af samme. Organisationen fanges i en spiral, hvor logikken er, at hvis noget ikke virkede, skal der være mere af det.

2. Teknologierne som omdrejningspunkt for andetgørelsen

Said (1985) beskriver netop, hvordan tekster og politikere spiller en central rolle i andetgørelsen, da de netop giver mulighed for at fordømme og objektgøre og på den måde lade manglende viden skabe social distance. Derved giver det forfatterne mulighed for at andetgøre forskellige grupper og derved give sig selv magt til at dominere eller ignorere dem. At andetgørelsen foregår igennem teknologier, vanskeliggør modtrækket til andetgørelsen, der handler om at protestere mod den tildelte subjektposition, inden den fanger den andetgjorte. De andetgjorte kan ikke gå i dialog med et dokument, et system eller en teori, der er de tre hovedkategorier for teknologier, der anvendes i organisationer (Otley, 1999; Latour, 2005). Der er også den mulighed, at skabelsen af diskursen foregår uden den andetgjortes viden. Derved oplever den andetgjorte kun de efterfølgende handlinger. Det er ikke sikkert, at andetgørelsen foregår bevidst, da et aspekt ved andetgørelsen netop er manglende viden om den andetgjorte. Når der produceres teknologier eller tekster til styring og ledelse uden viden om de involverede, øger det risikoen for, at teknologierne simplificerer visse aktører og fokuserer på negative aspekter for derved at legitimere anvendelse af teknologien, hvilket medfører andetgørelse. Når teknologien derefter introduceres over for den andetgjorte, bliver den en repræsentation af producenten, hvilket kan anvendes til at andetgøre denne. Dermed kan teknologien blive omdrejningspunktet for andetgørelsen, der vanskeliggør selve formålet med teknologien.

3. Teorier der giver mulighed for andetgørelse

En anden type teknologi i organisationer er teorier. Principal agentteori er relevant i forhold til andetgørelse, da netop dette syn på mennesker giver mulighed for andetgørelse, da enhver person positioneres som egennyttig, suboptimerende og opportunistisk (Eisenhardt, 1989). Selvom teorien kritiseres for at forsimple menneskelig motivation og glemme, at principalen også er en agent, kan mange tiltag retfærdigøres ved at anvende denne teori. Det andetgør aktørerne, da teorien giver mulighed for at fokusere ensidigt på negative markører hos udvalgte grupper. Dermed skabes der grobund for det, Austin (2013) kalder for dysfunktionelle performancesystemer, hvor antagelserne om aktørerne påvirker design af performancesystemer. Problemet kan dog placeres ved at positionere beslutningstagerne som hovedet, mens de, der skal udføre beslutningerne, positioneres som kroppen. Herved skabes en diskurs, hvor alle de, der ikke har truffet beslutningen, men får ansvaret for udførelsen, andetgøres. Det vanskeliggør kritik af beslutningen, da en krop ikke har en selvstændig mening, men kun skal gøre, hvad hovedet har besluttet. Det fritager hovedet for ansvaret, hvis kroppen ikke gør, hvad den blev fortalt. Omvendt kan der stilles spørgsmålstegn ved, om denne form for andetgørelse er nyttig, når det gælder om at skabe resultater, da den udelukker kvalificering af beslutningerne. Et andet eksempel er forestillingen om offentligt ansattes motivation af Grand (2010), der deler offentligt ansatte op i riddere og landsknægte. Landsknægtene er motiveret af selvinteresse, mens ridderne er motiveret af bidrage til det fælles gode. Dermed stilles de offentligt ansatte i positioner, der retfærdiggør kontrol. Ridderne skal styres for ikke at bruge for mange ressourcer, mens landsknægtene skal overvåges for at sikre, at deres selvinteresse ikke skader organisationen.

Det tredje eksempel er arketyper (Alversson, 2010), der reducerer mennesker til at være éndimensionelle og fjerner konteksten for deres adfærd og identitet. Her anvender amerikanerne udtrykket »Dumb it down«, der beskriver, hvordan en bestemt målgruppe ikke er så kvikke, og derfor skal budskabet forenkles. Dumb it down i praksis ses ofte inden for kommunikation af forandringer eller strategier, hvor der laves pixiudgaver af originalteksten. Argumentet er, at målgruppen ikke forstår eller har tid til at læse originalteksten eller forstå kompleksiteten. Dette er bemærkelsesværdigt, da de, der skal implementere forandringen, åbenbart ikke kan eller vil læse den lange version af strategien og derfor skal have den simple udgave. Andetgørelsen sikrer, at enhver form for kritik mod forandringen derved kan affærdiges med at gruppen ikke er for kvik, men risikerer også at ødelægge teknologiens funktionalitet ved at lave to versioner af den, da de andetgjorte kan ignorere originalteksten.

F. Modtræktilandetgørelsen

Der er modtræk til andetgørelsen. Enten for personer, der udsættes for andetgørelse, eller for personer, der skal forhindres i at andetgøre andre.

1. Modtræk, når man andetgøres

Johnson et al. (2004) beskriver tre strategier fra deres empiri. Den første er at forsvare sig med, at man ikke er som de andre, og derved fremhæve andre aspekter end dem, som andetgørelsen fokuserer på det. Det andet modtræk er at henvise til ens rettigheder. Den tredje er at efterligne andetgøreren, således at andetgøreren ikke længere kan andetgøre en uden også at andetgøre sig selv.

2. Modtræk, når teknologien produceres

Krumer-Nevo & Sidi (2012) foreslår tre modeller, der kan anvendes af producenterne for at undgå at andetgøre andre, når der skrives tekster. Dette er hjælpsomt, når det gælder design af teknologier, der er materialiseres som tekster. De beskriver, hvordan narrativer, dialoger og refleksivitet kan modvirke andetgørelsen, da disse tre modarbejder de mekanismer, der blev beskrevet ovenfor. Holliday (2001) anbefaler at ikke kun have ét blik på andre, men også at arbejde med alternative perspektiver ved at anvende de andres egne ord om dem selv. Dermed kan andetgørelsen ikke opretholdes, da den sproglige konstruktion af de andre ikke længere er den eneste repræsentation af dem. Da distance, både mental og fysisk, er nødvendig for at opretholde andetgørelsen, kan den udfordres af møder og dialog. Andetgørelsen kan enten bryde sammen eller svækkes. Den bryder sammen, hvis andetgøren ikke længere ser den anden som forskellig fra en selv. Dermed forvandles den anden til en ligeværdig, der har deres eget sprog og kultur, der måske endda er mere udviklet end ens egen. 

3. Anderkendelse som modtræk

Dermed vendes tilbage til Hegel, der startede ideen om den anden, men som også introducerede begrebet anerkendelse. Anerkendelse kan anvendes som andetgørelsens modpol, fordi anerkendelse er den proces, hvor en person tilskrives værdi, ikke som middel til at opnå et mål, men som et mål i sig selv. Hegel (1807/1998) brugte anerkendelsesbegrebet til at analysere, hvad anerkendelse er, og hvordan den opstår, fordi anerkendelse anses for at være udgangspunktet for at skabe et frit individ. Han beskriver en kamp mellem to personer, der ender med, at vinderen bliver herre, og taberen bliver slave. Her er frihed og gensidig anerkendelse af hinanden fraværende, da det kun er slaven, der anerkender herren, mens herren ikke anerkender slaven. Anerkendelse opstår kun, hvis parterne anerkender hinanden. Anerkendelse er ikke det samme som erkendelse, hvor den ene erkender, at den anden eksisterer. Eller sagt med andre ord: Det er ikke nok at høre, hvad den anden siger, hvis ordene ikke tages seriøst.

Anerkendelse består af tre dele: følelsesmæssige bånd, tildeling af rettigheder og samme værdier (Honneth, 1996). Det er netop disse tre dele, som andetgørelsen fjerner. Dermed viser Hegel, hvordan andetgørelsen kan bekæmpes, hvis den da ikke er en bevidst strategi.

4. Samtaler som modtræk

En anden strategi til at bekæmpe andetgørelsen findes hos Shaw (2002), der beskriver, hvordan samtaler i organisationer kan ændres for at forbedre deres kvalitet. Hendes udgangspunkt er, at samtaler er organisering, ligesom organisering er samtaler. Med hendes blik kan andetgørelse anses for at være en særlig form for samtaler, der skaber særlig form for organisering, ligesom bestemte typer organisering også skaber en andetgørelse. Hvis samtalerne ændres, herunder at nuancere de andre eller beskrive dem med deres egne ord, vil andetgørelsen ikke kunne opretholdes. Disse modtræk kræver dog, at der er mulighed for dialog, der reducerer mental og fysisk afstand samt skaber viden om hinanden, hvilket ikke altid er til stede i organisationer, da andetgørelsen også foregår gennem teknologier som performancesystemer, strategier og andre tekster.

5. Når modtrækkene ikke virker

Andetgørelsen kan også være så stærk, at dialog ikke bliver andet end udveksling mellem de andetgjortes positioner, hvor grupperne tilskriver den anden skjulte motiver eller hører noget andet end det, der siges. Det gør det endnu vigtigere, at skaberne af teknologierne ikke ubevidst andetgør andre grupper, fordi de mangler viden om dem. Andetgørelsen kan dog fortsætte, ved at andetgøren laver en undtagelse for den eller de personer, der normalt ville være andetgjorte, men som nu indgår i en personlig relation med andetgøreren. Her vil udsagn som »han er ikke som de andre« eller »hun er ligesom os« hjælpe med at opretholde andetgørelsen på trods af beviser på, at repræsentationen af gruppen er forkert. Denne teknik gør det vanskeligt at foretage modtræk til andetgørelsen, da det er vanskeligt for de andetgjorte at have en personlig relation til alle fra den gruppe, der har andetgjort dem.

G. Konklusion

Denne artikel har gennemgået aspekterne ved andetgørelse, diskuteret det i forhold til brugen af teknologier i organisationer og konsekvenserne for styring og ledelse. Dette er relevant, da andetgørelsen ødelægger selve grundlaget for, at ledelse og styring virker, ved at fremstille de andre som væsensforskellige fra en selv. Andetgørelsen kan derfor forklare, hvorfor så mange tiltag i organisationer mislykkes, fordi tiltagene og reaktionerne på disse tiltag bygger på forkerte antagelser om de andre. Formålet med artiklen er derfor at gøre læseren opmærksom på denne mekanisme, der har to funktioner i organisationer. Først og fremmest legitimerer andetgørelse brugen af teknologier og magtanvendelse ved at objektgøre og fjerne autoriteten fra de andetgjorte. Men andetgørelsen medfører også, at teknologien ikke kan anvendes, da de andetgjorte andetgør producenten af teknologien, hvad enten det er en strategi, et performance management-system eller et styringskoncept. Der findes modtræk til andetgørelse, men disse bliver vanskeliggjort af afstand, manglende viden om hinanden og de positioner, som teknologien tildeler. Selvom andetgørelse kan retfærdigøre anvendelsen af teknologier, opfordrer artiklen læseren til at være bevidst om andetgørelsen og foretrække modtræk til den, da den ødelægger selve grundlaget for, at teknologierne kan anvendes i organisationer.

Referencer

Ahmad, F. & Widén, G. (2015). Language clustering and knowledge sharing in multilingual organizations: A social perspective on language. Journal of In- formation Science, 41(4), 430-443.

Althusser, L. (2006). Ideology and ideological state apparatuses (notes towards an investigation). The Anthropology of the State: A Reader, 9, 86.

Alvesson, M. (2010). Self-doubters, strugglers, storytellers, surfers and others: Images of self-identities in organization studies. Human Relations, 63(2), 193-217.

Asad, T. (1973). Two european images of non-european rule*. Economy and So- ciety, 2(3), 263-277.

Austin, R.D. (2013). Measuring and managing performance in organizations Addison-Wesley.

Beattie, J. (2013). Other cultures: Aims, methods and achievements in social an- thropology Routledge.

Beauvoir, S.D. (1953). The second sex. 1949. Trans.and Ed.HM Parshley. New York: Knopf.

Brunsson, N. (1989). The organization of hypocrisy: Talk, decisions and actions in organizations.

Burgess, R.G. (2002). In the field: An introduction to field research Routledge. Canales, M.K. (2000). Othering: Toward an understanding of difference. Advances in Nursing Science, 22(4), 16-31.

Chaturvedi, S. (2002). Process of othering in the case of india and pakistan. Tijdschrift Voor Economische En Sociale Geografie, 93(2), 149-159.

Clegg, S., Carter, C. & Kornberger, M. (2004). Get up, I feel like being a strategy machine? European Management Review, 1(1), 21-28.

Czarniawska, B. & Hopfl, H. (2005). Casting the other: The production and maintenance of inequalities in work organizations Routledge.

Czarniawska, B. (2006). Doing gender unto the other: Fiction as a mode of studying gender discrimination in organizations. Gender, Work & Organization, 13(3), 234-253.

Eisenhardt, K.M. (1989). Agency theory: An assessment and review. Academy of Management Review, 14(1), 57-74.

Ferraro, F., Pfeffer, J. & Sutton, R.I. (2005). Economics language and assumptions: How theories can become self-fulfilling. Academy of Management Review, 30(1), 8-24.

Foucault, M. (1972). Archaeology of knowledge; archaeology of knowledge [Archéologie du savoir]. London: Routledge.

Grand, J.L. (2010). Knights and knaves return: Public service motivation and the delivery of public services. International Public Management Journal, 13(1), 56-71.

Grossman, L.C.D. (2014). On killing Open Road Media.

Hegel, G.W.F. (1998). Phenomenology of spirit Motilal Banarsidass Publ.

Holliday, A. (2001). Achieving cultural continuity in curriculum innovation. Innovation in English Language Teaching. London: Routledge, , 169-177.

Honneth, A. (1996). The struggle for recognition: The moral grammar of social conflicts MIT Press.

HREBINIAK, L. (2006). Obstacles to effective strategy implementation. Organizational Dynamics, 35(1), 12.

Husserl, E. (2013). Cartesian meditations: An introduction to phenomenology. Springer Science & Business Media.

Husserl, E. (2013). Cartesian meditations: An introduction to phenomenology. Springer Science & Business Media. 

Johnson, G., Scholes, K. & Whittington, R. (2008). Exploring corporate strategy: Text and cases. Pearson Education.

Johnson, J.M. (1975). Doing field research. Free Press.

Johnson, J.L., Bottorff, J.L., Browne, A.J., Grewal, S., Hilton, B.A. & Clarke, H. (2004). Othering and being othered in the context of health care services. Health Communication, 16(2), 255-271.

Kelman, H.G. (1973). Violence without moral restraint: Reflections on the de-humanization of victims and victimizers. Journal of Social Issues, 29(4), 25-61.

Khawaja, I. & Mørck, L.L. (2009). Researcher positioning: Muslim »Otherness« and beyond. Qualitative Research in Psychology, 6(1-2), 28-45.

Klemperer, V. (2006). Language of the third reich: LTI: Lingua tertii imperii. A&C Black.

Knights, D. & Morgan, G. (1991). Corporate strategy, organizations, and subjectivity: A critique. Organization Studies, 12(2), 251-273.

Kotter, J.P. & Schlesinger, L.A. (2008). Choosing strategies for change. Harvard Business Review, 86(7/8), 130.

Krumer-Nevo, M. & Sidi, M. (2012). Writing against othering. Qualitative Inquiry, 18(4), 299-309.

Lacan, J., Miller, J.A. & Forrester, J. (1988). The object relation and the intersubjective relation. Seminaire. Book I. Ed. Jacques-Alain Miller. Trans. John Forrester. New York: Norton, 209-219.

Laclau, E. & Mouffe, C. (1985). Hegemony and socialist strategy, London. Latour, B. (2005). Reassembling the social: An introduction to actor-network-theory (clarendon lectures in management studies).

Lawrence, P.R. (1954). How to deal with resistance to change. Harvard Business Review, 32(3), 49-57.

Levinas, E. (1969). Totality and infinity, trans. A. lingis. Pittsburgh, PA: Duquesne University.(Original Work Published 1961),

Levy, D.L., Alvesson, M., & Willmott, H. (2003). Critical approaches to strategic management. London: Sage Publications Ltd.

Lipsky, M. (1977). Street-level bureaucrats and institutional innovation: Implementing special-education reform. Harvard Educational Review, 47(2), 171-197.

March, J.G. (1995). Fornuft og forandring: Ledelse i en verden beriget med uklarhed. Samfundslitteratur

Marshall, S.L.A. (2000). Men against fire: The problem of battle command University of Oklahoma Press.

Merchant, K.A. & Van der Stede, Wim A. (2007). Management control systems: Performance measurement, evaluation and incentives Pearson Education.

Merchant, K.A. & Van der Stede, Wim A. (2007). Management control systems: Performance measurement, evaluation and incentives Pearson Education.

Mik-Meyer, N. (2016). Othering, ableism and disability: A discursive analysis of co-workers’ construction of colleagues with visible impairments. Human Relations, 69(6), 1341-1363.

Miller, M. (2008). Otherness. The Sage Encyclopedia of Qualitative Research Methods, 2, 587-589.

Mintzberg, H., Ahlstrand, B. & Lampel, J. (2009). Strategy safari the complete guide through the wilds of strategic management (2nd ed.). Harlow: Pearson Prentice Hall.

Myers, M.D. & Young, L.W. (1997). Hidden agendas, power and managerial assumptions in information systems development: An ethnographic study. In- formation Technology & People, 10(3), 224-240. 

Niranjana, T. (1994) Colonialism and politics of translation. in an other tongue: Nation and ethnicity in the linguistic borderlands. alfredo arteaga, ed. pp. 35- 52. durham, NC: Duke University Press.

Orlikowski, W.J. (1992). The duality of technology: Rethinking the concept of technology in organizations. Organization Science, 3(3), 398-427.

Orlikowski, W.J. (2000). Using technology and constituting structures: A prac- tice lens for studying technology in organizations. Organization Science, 11(4), 404-428.

Otley, D. (1999). Performance management: A framework for management cont- rol systems research. Management Accounting Research, 10(4), 363-382.

Palfreyman, D. (2005). Othering in an english language program. Tesol Quarterly, 211-233.

Pälli, P., Vaara, E. & Sorsa, V. (2009). Strategy as text and discursive practice: A genre-based approach to strategizing in city administration. Discourse & Communication, 3(3), 303-318.

Piderit, S.K. (2000). Rethinking resistance and recognizing ambivalence: A multidimensional view of attitudes toward an organizational change. Academy of management review, 25(4), 783-794.

Prasad, A. (2014). You can’t go home again: And other psychoanalytic lessons from crossing a neo-colonial border. Human Relations, 67(2), 233-257.

Riggins, S.H.E. (1997). The language and politics of exclusion: Others in discourse. Sage Publications, Inc.

Rombach, B. & Zapata, P. (2010). The rise of management-speak Santérus Academic Press Sweden.

Said, E.W. (1995). Orientalism. London: Penguin.

Sartre, J. (2012). Being and nothingness Open Road Media.

Sartre, J. (2013). Being and nothingness: An essay on phenomenological ontology Routledge Ltd.

Sharp, G. (2011). Sharp's Dictionary of Power and Struggle: Language of Civil Resistance in Conflicts. Oxford University Press

Shaw, P. (2002). Changing conversations in organizations: A complexity approach to change Psychology Press.

Shreve, G.M., & Angelone, E. (2010). Translation and cognition. Amsterdam: John Benjamins Publishing Company.

Spee, A.P. & Jarzabkowski, P. (2009). Strategy tools as boundary objects. Strategic Organization, 7(2), 223.

Star, S.L. (2010). This is not a boundary object: Reflections on the origin of a concept. Science, Technology, Human Values, 35(5), 601.

Star, S.L. & Griesemer, J.R. (1989). Institutional ecology, translations’ and boundary objects: Amateurs and professionals in berkeley's museum of vertebrate zoology, 1907-39. Social Studies of Science, 19(3), 387-420.

Staunæs, D. (2003). Where have all the subjects gone? bringing together the con- cepts of intersectionality and subjectification. NORA: Nordic Journal of Women's Studies, 11(2), 101-110.

Thomas, R., Sargent, L.D. & Hardy, C. (2011). Managing organizational change: Negotiating meaning and power-resistance relations. Organization Science, 22(1), 22-41.

Thompson, L. & Kumar, A. (2011). Responses to health promotion campaigns: Resistance, denial and othering. Critical Public Health, 21(1), 105-117.

Tilcsik, A. (2010). From ritual to reality: Demography, ideology, and decoupling in a post-communist government agency. Academy of Management Journal, 53(6), 1474-1498.

Todorov, T. (1984). The conquest of america: The question of the other University of Oklahoma Press.

Todorov, T. (1984). The conquest of america: The question of the other Universi- ty of Oklahoma Press.

Vaara, E., Sorsa, V. & Pälli, P. (2010). On the force potential of strategy texts: A critical discourse analysis of a strategic plan and its power effects in a city organization. Organization, 17(6), 685-702.

Waller, J. (2002). Becoming evil: How ordinary people commit genocide and mass killing Oxford University Press Oxford.

Wittgenstein, L (1922) Tractus Logicus-Philosophicus, London: Routledge and Kegan.