Ø&I Årgang 32 nr. 2: Balanced Scorecard i Danmark: Framvekst og utvikling

Dag Øivind Madsen er ph.d. og førsteamanuensis. Kåre Slåtten er cand.polit. og førstelektor. Begge forfatterne er ansatt ved Institutt for Strategi og Økonomi ved Høgskolen i Sørøst-Norge (www.usn.no). 

Basert på intervjudata med sentrale aktører i det danske BSC-markedet, i tillegg til annen tilgjengelig sekundærdata, analyseres konseptets framvekst og utvikling over tid. Analysen viser, at BSC har hatt en «vennlig» mottakelse og i stor grad blitt institusjonalisert i dansk praksis. Artikkelen bidrar med ny kunnskap om BSCs historiske framvekst og utvikling i Danmark, som i liten grad har blitt dokumentert tidligere. I tillegg gir artikkelen innsikt i de lokale aktørene og institusjonene, som har påvirket spredningen og institusjonaliseringen av ledelseskonseptet. Avslutningsvis diskuteres forslag til videre studier av BSC og andre ledelseskonsepter, med spesielt fokus på danske forhold.

A. Innledning

1. The Balanced Scorecard

I 2012 var det 20 år siden The Balanced Scorecard (BSC) ble introdusert av Kaplan og Norton i en artikkel i Harvard Business Review (Frigo, 2012; Hoque, 2012, 2014). Siden den gang har konseptet fått stor oppmerksomhet blant ledere, konsulenter og forskere over hele verden. Harvard Business Review har omtalt BSC som en av de mest betydningsfulle ledelsesideene i moderne tid (Sibbet, 1997, s. 12). En rekke studier viser også at BSC-konseptet har fått en verdensomspennende utbredelse (Al Sawalqa, Holloway, & Alam, 2011; Anand, Sahay, & Saha, 2005; Speckbacher, Bischof, & Pfeiffer, 2003). I 2015 var BSC på 6. plass på topp 25-listen i konsulentselskapet Bain & Company’s Management Tools and Trends Survey (Rigby & Bilodeau, 2015).

BSC har også fått stor oppmerksomhet i Danmark, og studier viser at BSC-konseptet har fått en viss utbredelse (Kristensen, Eskildsen, & Juhl, 2007; Nielsen & Nielsen, 2009; Nielsen & Sørensen, 2004). Ørholst (2012) skriver om BSC at «det er et målingsredkab, som har gået sin sejrsgang over hele verden, men især i Danmark har vi taget begrepet til os». Samtidig viser forskning at konseptet har blitt tolket og brukt på ulike måter (Hansen & Mouritsen, 2005; Madsen, 2014).

2. Formål og bidrag

Formålet med denne artikkelen er å se nærmere på BSCs utvikling i Danmark i et historisk perspektiv. Ved hjelp av en fortolkende tilnærming som kombinerer ulike forskningsmetoder og datakilder, forsøker vi å danne et bilde av BSC-konseptets framvekst og utvikling i Danmark (jf. Nijholt & Benders, 2007, s. 649). Artikkelens utgangspunkt er å betrakte BSC i lys av teori om ledelseskonsepter og ledelsesmoter. I engelskspråklig litteratur er dette kjent som management fashion theory (f.eks. Abrahamson, 1996; Benders & Van Veen, 2001; Carson, Lanier, Carson, & Guidry, 2000; Kieser, 1997). Dette teoretiske perspektivet brukes ofte for å forstå og forklare utviklingsforløpet til ledelseskonsepter, og har også tidligere vært brukt i studier av BSC (f.eks. Ax & Bjørnenak, 2005; Braam, Benders, & Heusinkveld, 2007; Braam, Heusinkveld, Benders, & Aubel, 2002).

Artikkelen bidrar med ny kunnskap om BSCs historiske utvikling i Danmark som kun i liten grad er dokumentert tidligere. Den gir også innsikt i de lokale aktørene og institusjonene som har påvirket spredningen av ledelseskonseptet. Til slutt diskuteres forslag til videre studier av BSC og andre ledelseskonsepter, med spesielt fokus på danske forhold.

3. Artikkelens oppbygning

Artikkelen er strukturert på følgende måte: I del B introduseres det teoretiske rammeverket som benyttes for å analysere BSCs historiske utvikling. Del C diskuterer den metodemessige tilnærmingen. I del D og E beskrives og analyseres BSC tilbudsog etterspørselsside i Danmark. Del F oppsummerer artikkelens hovedbidrag, samt diskuterer begrensninger og forslag til videre forskning. Artikkelen avsluttes med noen refleksjoner rundt BSC som ledelseskonsept. 

B. Ledelseskonsepter og ledelsesmoter

1. Ledelseskonsepter

I denne delen diskuterer vi kort teorier om ledelseskonsepter og ledelsesmoter. I forskningslitteraturen brukes en rekke synonyme begreper for å beskrive den store mengden av ideer, konsepter, praksiser og moter som spres i markedet for ledelseskunnskap (jf. Bort, 2015). I den danske litteraturen brukes ofte begrepet «ledelsesteknologi» (Hansen, 2007; Melander, 2002; Nielsen & Nielsen, 2009; Røvik, 2001). Videre i artikkelen vil vi benytte det generiske begrepet ledelseskonsept (management concept). Et ledelseskonsept kan defineres som en oppskrift på hvordan man skal strukturere og organisere aktiviteter, f.eks. forretningsprosesser eller rapporteringssystemer, for å nå organisasjonens langsiktige mål (Birkinshaw, Hamel, & Mol, 2008; Braam et al., 2007; Røvik, 2007). I de siste tiårene har det vært lansert en lange rekke kjente ledelseskonsepter, for eksempel Knowledge Management, Talent Management, Business Process Reengineering, Total Quality Management og Lean Production (Rolfsen, 2000; Røvik, 1998; Van Hes & Verweel, 2006).

Det er særlig fire kjennetegn ved ledelseskonsepter som gir dem «potensiale» til å bli populære og moteriktige eller det Røvik (2002) kaller ‘the secrets of the winners that flow’. Det kanskje mest opplagte er at konseptet har en treffende og tidsriktig merkelapp, typisk et akronym som BSC, TQM eller BPR (Røvik, 1998). Slike merkelapper inneholder vanligvis såkalte buzzwords (Cluley, 2013) eller andre ord som treffer godt med tidsånden og hva ledere er opptatt av (Kieser, 1997). For eksempel gir BSC positive assosiasjoner til sport og fitness siden ledere gjerne ønsker å være «balanserte» og vite hvordan de ligger an vis-a-vis sine konkurrenter (Kieser, 2002, s. 176). Larsen (2005) skriver at «Balance er et ord, der i sig selv er meget svært at være imod. Det er positivt ladet og intuitiv godt, og måske er det en afgrundene til at ledelsesteknologien Balanced Scorecard er så populær.»

Det andre kjennetegnet som gir konsepter motepotensiale er at de lover ytelsesforbedringer, eller eventuelt konkurranseulemper dersom de ikke adopteres (Røvik, 1998; ten Bos, 2000). I BSC-litteraturen er det mange lovnader om at BSC, hvis det blir implementert på en riktig måte, vil gi «eksellente» resultater. For eksempel har KN etablert et «Hall of Fame» som inneholder informasjon om organisasjoner som har lykkes med implementering av BSC (jf. Cooper, Ezzamel, & Qu, 2011; Foster, 2006).

Det tredje kjennetegnet er et stort tolkningsrom eller det som kalles «interpretive space» (Benders & Van Veen, 2001; Clark, 2004a). Ledelseskonsepter er formulert og presentert på en vag og tvetydig måte (Giroux, 2006; Scarbrough & Swan, 2001). En rekke forskere har påpekt at BSC har et stort tolkningsrom (Ax & Bjørnenak, 2005; Braam, 2012; Braam et al., 2007; Cooper et al., 2011; Malmi, 2001; Nørreklit, 2003; Speckbacher et al., 2003). Selv om de fleste tolkninger og versjoner av BSC inneholder visse kjerneelementer som fire eller flere perspektiver og en kombinasjon av lead- og lag-indikatorer, så er det stor variasjon når det gjelder i hvilken grad BSC blir brukt som et informasjonssystem, rapporteringsverktøy, prestasjonsmålingsystem eller et strategisk ledelsessystem (jf. Braam & Nijssen, 2004; Lawrie & Cobbold, 2004; Perkins, Grey, & Remmers, 2014).

Det fjerde kjennetegnet ved ledelseskonsepter er at de er presentert som universelle (jf. Strang & Meyer, 1993). Dette ser man også i BSC-litteraturen hvor det hevdes at konseptet ikke bare er nyttig for profittmaksimerende virksomheter, men også i non-profit og offentlig sektor (Kaplan & Norton, 1999; Niven, 2008). I tillegg hevdes det gjerne at BSC-konseptet er så universelt at det kan implementeres i enhver virksomhet uavhengig av kulturelle og nasjonale forskjeller.

2. Ledelseskonsepter og ledelsesmoter

Diskusjonen har vist at BSC scorer høyt på, om ikke alle, så iallfall de fleste av kjennetegnene ved ledelseskonsepter som har et potensiale til å få sterk oppslutning (Røvik, 2002). Dette gir BSC et stort motepotensiale. Det er riktignok ingen automatikk i at et ledelseskonsept vil realisere dette potensiale og bli populært (ledelsesmote). For at et konsept skal «ta av» i ledelsesmotemarkedet må konseptet bli adoptert og støttet av tilbudssideaktører (f.eks. konsulenter, konferansearrangører og opinionsledere) som kan skape høy kjennskap og interesse for konseptet blant potensielle adoptører på etterspørselssiden (Benders, 1999).

Når konseptet når en kritisk masse brukere, vil man trigge såkalte «bandwagon effects» både på tilbuds- og etterspørselssiden, noe som vil føre til en ytterligere popularisering av konseptet (Benders, 1999; Benders, van den Berg, & van Bijsterveld, 1998; David & Strang, 2006). For eksempel har Benders et al. (1998) vist at konsulenter har en tendens til å henge seg på populære konsepter («hitch-hike on the hype») som allerede får mye oppmerksomhet og har mange brukere i markedet. Dette gjelder også softwareselskaper som også helst utvikler løsninger knyttet til konsepter som har mange følgere (Klincewicz, 2006).

3. Framvekst og utvikling av ledelseskonsepter i lokale kontekster

Den lokale mottakelsen av ledelseskonsepter vil variere. Selv om internasjonale aktører som konsulentselskaper og ledelsesguruer spiller viktige roller i den globale spredningen av ledelseskonsepter, så er den lokale mottakelsen i stor grad påvirket av lokale aktører og institusjoner (Sahlin-Andersson & Engwall, 2002).

Innen teorien om ledelsesmoter omtaler man feltet av aktører som støtter ledelseskonsepter for «management fashion arena» (Clark, 2004b; Faust, 2002; Jung & Kieser, 2012; Kieser, 1997; Klincewicz, 2006; Madsen & Slåtten, 2013). Arenaen består av ulike typer aktører som konsulentselskaper, konferansearrangører, softwareselskaper, analytikere, forlag, og handelshøyskoler.

I tillegg arena-aktørenes aktiviteter, vil den lokale mottakelsen påvirkes av lokale institusjoner og organisering (Cole, 1985; Guillèn, 1994). For eksempel fant Cole (1985) at de lokale makro-politiske omgivelsene (f.eks. arbeidstakerorganisasjoner, profesjonsgrupper) påvirket spredningen og institusjonaliseringen av ledelseskonsepter i Japan og Sverige.

Derfor kan det hevdes at den lokale mottakelsen av ledelseskonsepter er påvirket av tre faktorer: (1) internasjonale aktører, (2) lokale aktører, samt (3) lokale institusjoner og praksiser. Som en følge av variasjoner mellom land i den relative betydningen av disse ulike faktorene, vil et konsept kunne få ulik mottakelse i ulike land. Videre i artikkelen vil fokuset vårt være på mottakelsen og utviklingsforløpet til BSC i Danmark.

C. Forskningstilnærming

Det empiriske grunnlaget for artikkelen bygger på forskning som ble gjort i et større PhD-arbeid om BSC i Skandinavia (Madsen, 2011). Det empiriske datamateriale er tidligere lagt til grunn i ulike artikler som fokuserer på BSC med ulike teoretiske linser (f.eks. Madsen & Slåtten, 2013; Madsen, 2012, 2014; Madsen & Slåtten, 2015). Denne artikkelen har et særskilt fokus på det danske markedet og datamaterialet har blitt oppdatert for å reflektere utviklingen de siste fem årene. 

Forskningstilnærmingen har vært av kvalitativ og utforskende karakter. Det ble brukt en miks av ulike forskningsmetoder og datakilder for å «danne et bilde» (jf. Nijholt & Benders, 2007, s. 649) av BSCs utviklingsforløp i Danmark

Intervjuer var den viktigste datakilden i studien, og ble gjennomført høsten 2004 og våren 2005 (Tabell 1 og 2). I Danmark ble totalt 18 aktører intervjuet, hvorav fem tilhørte tilbudssiden og 13 etterspørselssiden. Informantene ble valgt basert på deres erfaring med BSC og generelle oversikt utviklingen av BSC-markedet i Danmark. I noen tilfeller ble informantene rekruttert ved hjelp av en snowball-prosedyre. I tillegg ble konferansebrosjyrer, artikler, websider og Google-søk ble benyttet for å identifisere potensielle intervjuobjekter.

Intervjuene var semi-strukturerte og varte mellom 30 og 90 minutter. Intervjuene ble i hovedsak gjennomført på engelsk for å redusere språkproblemer. Dette gjør at sitatene i neste del er presentert på engelsk. Intervjuene fulgte en intervjuguide som omhandlet flere temaer som hvordan aktørene kom i kontakt med konseptet, deres forståelse og tilnærming til konseptet, og deres generelle erfaringer med implementering og bruk av konseptet. Intervjuene med tilbudssideaktørene tok også for seg deres syn på BSC-markedet i Danmark, f.eks. hvem som har vært de mest sentrale aktørene og hvordan det lokale markedet har utviklet seg over tid. Intervjuene ble tatt opp på digital opptaker, transkribert og analysert ved hjelp av en temafokusert tilnærming hvor fokuset var på å sammenligne ved de ulike informantene sa om de ulike temaene.

Studien benyttet også flere andre datakilder benyttet for å triangulere intervjudataene. For eksempel ble det gjort et stort antall Google-søk, søk i artikkeldatabaser og besøk på relevante websider for å «tracke» viktige aktører og hendelser i framveksten og utviklingen av BSC i Danmark. Disse søkene har blitt oppdatert i 2016 for reflektere utviklingen de siste fem årene. Annen tilgjengelig sekundærdata ble også benyttet, for eksempel casestudier og rapporter om adopsjon og implementering av BSC i Danmark.

D. Balanced Scorecards tilbudsside i Danmark

1. Framvekst

Tilbudssiden i Danmark vokste fram på midten av 1990-tallet. I intervjuene ble det påpekt at BSC ble en del av kurs og utdanningsprogrammer ved danske handelshøyskoler allerede i 1996 og at danske medier (f.eks. aviser og magasiner) begynte å gi konseptet oppmerksomhet på slutten av 1990-tallet (se Tabell 3 og 4).

Likevel var det en vanlig oppfatning blant de danske informantene om at konsulentselskapet Aston Promentor var en sentral aktør i etableringen av den danske BSC-arenaen. Forskjellige konsulenter og brukere refererte til dette konsulentselskapet som en BSC-pioneer i det danske markedet:

«The only pioneer I can think of is Promentor. (...) They had a distinct profile in the market, and they are the ones who have preached this the most.» (CD#1) 

«Aston Promentor was the most important pioneer. They had their glory days back in the 1990s. But they don’t exist anymore.» (CD#2)

2. Konsulenter

Som vist ovenfor, tok Aston Promentor (tidligere Promentor Management) en ledende rolle i arbeidet med BSC i Danmark på slutten av 1990-tallet. Dette selskapet ble den primære «predikanten» av BSC i denne tidsperioden og utga for eksempel et kortere håndbok om BSC (Promentor Management, 1999). I tillegg hadde selskapet en viktig rolle på konferanser og seminarer i den tidlige fasen. Noen BSC-brukere nevnte spesifikt at selskapet hadde vært involvert i introduksjonen av BSC i deres organisasjon:

«The consultancy Aston Promentor, which has been very active in Denmark, introduced the project in our organization.» (OD#8)

På grunn av en selskapsovertakelse, forsvant Aston Promentor i 2003, og deres BSC-konsulenter dro i ulike retninger. Noen av dem fortsatte riktignok med å arbeide med BSC for andre konsulentselskaper som Implement som i de påfølgende årene bygget en sterk profil knyttet til BSC.

Intervjuene og studier av konsulentenes websider indikerer at BSC var en vanlig tjenestetilbud blant danske konsulentselskaper på midten av 2000-tallet. Som en konsulent påpekte i et intervju:

«If you consider all the big management consultancies in Denmark, they will have Balanced Scorecard as part of their services. But no spearhead such as Promentor used to be.» (CD#2)

Det danske konsulentmarkedet knyttet til BSC har vært dominert av to typer selskaper: (1) de store internasjonale regnskap- og konsulentsselskapene og (2) spesialiserte, og ofte lokalt baserte selskaper. Eksempler på tradisjonelle selskaper som har vært aktive i Danmark er KPMG og Accenture.

Andre spesialiserte og ofte lokale selskaper som ble nevnt i intervjuene er Implement (http://implementconsultinggroup.com/) og Valcon (http://www.valcon.dk/). Konsulenter fra begge disse to selskapene har vært aktive i BSC-arenaen på ulike måter. For eksempel har de holdt innlegg ved konferanser og seminar og bidratt til danske BSCbøker (Bukh, Bang, & Hegaard, 2004). I tillegg har den svenske avdelingen av KNs konsulentorganisasjon (tidligere Balanced Scorecard Collaborative) vært aktive i det danske markedet og har holdt innlegg på konferanser (f.eks. Controlleren 20071).

3. Konferansearrangører

Konferansearrangører har spilt en relativt aktiv rolle i det danske BSC-markedet. Konferansescenen vokste fram rundt 1996. Det er flere profesjonelle konferansearrangører som har tilbydt konferanser og seminarer med BSC som tema, for eksempel IBC Euroforum og MBCE. DIEU (skiftet navn til Mannaz i 2008) er et annet eksempel på en tilbyder av kurs og konsulenttjenester som har hatt kurs om BSC. Competence er et nettverk av erfarne speakers på businessrelaterte temaer, og hadde fire erfarne BSC-speakers på midten av 2000tallet. Et eksempel er Michael Ejby, en tidligere Aston Promentorkonsulent og bidragsyter til BSC-bok. Intervjuene ga også støtte til dette, og flere informanter kommenterte den høye aktiviteten på konferansescenen. For eksempel:

«We have participated in seminars and conferences and things like that, and also some educational programs. There are lots of things going on with regards to the Balanced Scorecard.» (OD#7)

Det har også blitt arrangert konferanser i de senere årene. I 2009 arrangerte MBCE en konferanse om økonomisk styring hvor blant annet professor og BSC-forfatter Per-Nikolaj Bukh var en av bidragsyterne. Hovedtemaet på denne konferansen var BSC. Samme år opptrådte Robert Kaplan på en BSC-konferanse på Copenhagen Hilton som ble arranger av softwareselskapet SAS Institute og konferansearrangøren MBCE.2 Ørholst (2012) beskriver situasjonen slik i sin bok om ledelsesguruer:

«Derfor er Robert Kaplan også en gæst, der indimellem kommer en tur forbi Danmark. Denne gang er det SAS Institute og konferencearrangøren MBCE, der har inviteret den store mester. Som altid foregår det i en international atmosfære af travle mennesker og deres altid nære kontakt med omverdenen via BlackBerry’en, pc’en eller bare en mobiltelefon. På Hilton-hotellet tæt ved lufthavnen i København.»

Påfølgende år opptrådte David Norton på samme plass med åpningsinnlegg av Per N. Bukh, samt presentasjoner av bedriftene Noreda, TDC, B&O mfl. I 2011 arrangerte MBCE to seminarer («master class in management control») ledet av professor Bukh.3 Her var BSC et av hovedtemaene. Det avholdes fortsatt kurs om BSC i Danmark,4 men med et mindre omfang enn tidligere.

4. Handelshøyskoler

I intervjuene ble det påpekt at BSC ble en del av kurs og utdanningsprogrammer ved danske handelshøyskoler allerede i 1996. Forskere og professorer på handelshøyskoler har spilt en viktig rolle i den danske BSC-arenaen, både som tilhengere og kritikere av konseptet.

Hanne Nørreklit ved Aarhus Universitet har vært den klart tøffeste kritikeren av BSC i Danmark (Nørreklit, 1999, 2000a, b, 2003; Nørreklit, Jacobsen, & Mitchell, 2008; Nørreklit, Nørreklit, Mitchell, & Bjørnenak, 2012). Selv om hennes artikler har svært mange siteringer i den internasjonale forskningslitteraturen om BSC, indikerer intervjudataene at argumentene ikke har nådd det danske praktikerfeltet i særlig stor grad. Andre akademikere som for eksempel Preben Melander ved CBS har også påpekt at BSC kan være et eksempel på et motepreget konsept (f. eks. Melander, 2001).

I andre bidrag har man hatt en mer nøytral eller positiv grunnholdning til BSC. Steen Nielsen ved Aarhus Universitet har sammen med kollegaer har han skrevet om konseptets bruk i Dansk praksis (Nielsen & Nielsen, 2008; Nielsen, Jacobsen, & Melander, 2009; Nielsen & Nielsen, 2011; Nielsen & Nielsen, 2015; Nielsen & Sørensen, 2004). Steen Hildebrandt ved Aarhus Universitet har redigert en seksjon av Børsen, hvor det har vært skrevet en del om BSC (f.eks. bokanmeldelser).

Per Nikolaj Bukh ved Aalborg Universitet har antakeligvis vært den viktigste og mest profilerte akademiske støttespilleren i det danske BSC-markedet. Bukh har forfattet flere av de danske BSC-bøkene (f. eks. Bukh et al., 2004; Bukh, Fredriksen, & Hegaard, 2000; Christensen & Bukh, 2013) og en rekke artikler (Bukh, 2001; Bukh, 2007; Bukh, 2008, 2009b; Bukh & Christensen, 2012; Bukh & Johansen, 2002; Bukh, Johansen, & Mouritsen, 2012; Bukh & Malmi, 2005; Mouritsen, Larsen, & Bukh, 2005). I tillegg har Bukh vært en mye brukt foredragsholder på BSC og relaterte temaer i det danske kurs- og konferansemarkedet.

5. Softwareselskaper

Aktører som Hyperion, Cognos og SAS har tilbudt softwareløsninger for BSC. En konsulent påpekte i intervju at noen av disse softwareselskapene hadde «hengt seg på» BSC-konseptet og tilpasset sin software slik at den passer bedre:

«... it seems that some of the smaller software companies like Hyperion for instance, or Cognos, SAS, etc. seem to be kind of operating this space and basically positioning their software as being the right platform for Balanced Scorecard.» (CD#3)

Den samme konsulenten nevnte at konsulenter og softwareselskaper ofte samarbeider og lever i en symbiose siden de er tilbydere av komplementære tjenester knyttet til BSC:

«I have been doing speaking engagements for various organizations on the topic. They basically call our organization, and I don’t mind volunteering for speaking for a couple of hours in this regard. I have also been asked by some of the smaller software companies like Hyperion to speak at their seminars, basically to give some case examples of how the software can be used for providing critical business information.» (CD#3)

En annen konsulent var mer skeptisk til softwareselskaper og deres «hyperaktivitet» på begynnelsen av 2000-tallet:

«Lately there have been software vendors which have tried to make some quick money off of this, selling some projects.» (CD#2)

6. Næringslivsmedia

Næringslivsmedia har vært en viktig kanal for å skape oppmerksomhet og spre informasjon om BSC i Danmark. Børsen Forlag (senere L&R Business, del av Egmont) har spilt en særlig viktig rolle når det gjelder bøker om BSC, særlig i den tidlige fasen. I senere tid har også Gyldendal Business publisert BSC-litteratur (Christensen & Bukh, 2013) og boken om ledelsesguruer som blant annet omtaler Robert Kaplan (Ørholst, 2012).

a. Artikler om BSC

Når det gjelder artikler om BSC, er det naturlig å skille mellom artikler i aviser og i tidsskrifter.

Det har vært en rekke artikler om BSC i danske aviser. For eksempel publiserte avisen Dagbladet Børsen en rekke artikler om BSC på slutten av 1990-tallet. Tabell 3 gir noen eksempler om avisartikler om BSC i Dagbladet Børsen. Basert på titlene, er det i all hovedsak en positiv vinkling av konseptet. For eksempel benyttes positivt ladede begreper som «kvantesprang», «nytt ledelsesværktøj» osv.

Når det gjelder artikler i tidsskrifter, viser søk i Artikelbasen at den første artikkelen om BSC ble publisert i 1998, for deretter å nå sitt toppunkt i 2000. Antallet artikler nådde et toppunkt i 2000. Tabell 4 gir noen eksempler på danske BSC-artikler som ble publisert i perioden 1998-2004, og viser at artikler ble publisert i ulike tidsskrifter som Computerworld, Revision & regnskabsvæsen og Ledelse i dag.

Mange av artiklene ble publisert i Økonomistyring & Informatik (Bukh, 2008; Kraus & Lind, 2003; Larsen, Bukh, & Mouritsen, 2000; Mønsted, 2002; Nilsen & Michalsen, 2015; Nørreklit, 1999; Thranegaard, 1999). Det er vanskelig å anslå hvilken påvirkning artiklene i Økonomistyring & Informatik har hatt på praktikerfeltet siden disse ikke ble nevnt som en informasjonskilde av noen av informantene.5

b. Oversettelser av KNs bøker

Tre av KNs bøker har blitt oversatt til dansk, hvor den første boken var en oversettelse av KNs bok fra 1996 (Kaplan & Norton, 1996). Bokens tittel var The balanced scorecard: sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier (Kaplan & Norton, 1998). Denne boken har blitt trykket i sju opplag, noe som er en indikasjon på at den har vært en kommersiell suksess. I 2002 ble KNs bok fra 2001 utgitt på dansk med tittelen Fokus på strategier – en videreutvikling af balanced scorecard (Kaplan & Norton, 2002). To år senere, ble KNs 2004-bok oversatt til Fælles retning – Alignment: frigiv ressurser i din virksomhet med fælles retning (Kaplan & Norton, 2006).

Det bør også nevnes at boken HR Scorecard kom i dansk oversettelse i 2002 med tittelen oversatt til dansk i 2002 med tittelen HR Scorecard: sammenkædning av medarbeidere, strategi og performance (Becker, Huselid, & Ulrich, 2002). Begrepet HR Scorecard er en variant av BSC med fokus på HR-aktiviteter. Den engelske versjonen er i likhet med Kaplan og Nortons bøker publisert på forlaget Harvard Business School Press, og forordet er skrevet av Kaplan.

c. Lokale BSC-bøker og håndbøker

Som Tabell 6 viser, var noe av det første som ble publisert på dansk var en rapport om i BSC i kommunene (Lauritsen & van der Sprong, 1999). Året etter redigerte Michael Ejby, Aston Promentor-konsulent en ledelseshåndbok om BSC, utgitt av Børsen Forlag (Ejby, 2000).

På første halvdel av 2000-tallet publiserte Børsen Forlag to BSC-bøker av Per N. Bukh og kollegaer (Bukh et al., 2004; Bukh et al., 2000). Den første boken Balanced Scorecard på dansk: erfaring fra 10 virksomheter inneholdt casestudier av danske selskaper som hadde erfaringer med BSC-konseptet. Boken følgte omtrent det same formatet og stilen som den svenske bestselgeren fra 1997 (Olve, Roy, & Wetter, 1997) og solgte flere tusen eksemplarer og var på bestselgerlisten i Danmark i år 2000.

Den andre BSC-boken ble kalt Strategikort – Balanced Scorecard som strategiværktøj – Danske erfaringer. Den fokuserte i større grad på de senere utviklingstrekk i BSC-litteraturen, slik som hvordan man skal bruke BSC som et strategisk managementsystem. Bukh og Christensen har i de senere årene skrevet flere artikler og bokkapitler om BSC på dansk (Bukh, 2007; Bukh, 2009a, 2010; Bukh & Christensen, 2010, 2012) og en ny dansk BSC-bok ble publisert så sent som i 2013 (Christensen & Bukh, 2013). Andre konsulentselskaper har også publisert skriftlig materiale om BSC. For eksempel utga Strandgaard Consulting en introduksjon til ytelsesmåling og BSC (Strandgaard Consulting, 2004) 

7. Websider

I 2004 ble websiden Teamroom BSC lansert (https://sites.google.com/ site/teamroombsc/), og den er fortsatt i drift i 2016. Websiden hevder å gi de besøkende «all you need to know» om BSC. Misjonen er å «At udbrede kendskabet til Balanced ScoreCard i Danmark». Websiden følger omtrent samme oppbygning som dens norske forløper, Balanced Scorecard Forum Norge, som var en av de første websidene i verden som fokuserte på BSC (Madsen, 2012).

Websiden Teamroom BSC virker å være en populær informasjonskilde om BSC i Danmark. I 2009 rapporterte websiden at den hadde ny rekord i trafikk (hits). På websiden ble det hevdet at dette kan være indikasjon på at interessen for BSC er stigende I Danmark. En alternative forklaring kan være at det har vært en generell økning i utbredelsen og bruken av Internett og sosiale medier, og at dette kan forklare noe av trafikkøkningen. 

E. Balanced Scorecards etterspørselsside

1. Framvekst

Det er vanskelig å fastsette eksakt når BSC ble tatt opp i dansk praksis. Likevel indikerer intervjudataene at den første aktiviteten startet rundt 1995.6 Dette tidspunktet er også nevnt av Bukh (2007, s. 18) som bemerker at de første selskapene i Danmark begynte med BSC rundt 1995.

2. Adopsjon og spredning

I denne delen ser vi på tilgjengelig sekundærdata om utbredelsen av BSC i Danmark. Bukh (2007) bemerker at selv om de første danske virksomhetene eksperimenterte med BSC helt tilbake i 1995, var det relativt få virksomheter som begynte med BSC før rundt 2000.

Kristensen et al. (2007, s. 22) så på trender i bruk av BSC i perioden 1998-2003. De dokumenterte en økning på i bruk av BSC fra ca. 6-7 prosent til rundt 21 prosent i 2003. Forfatterne skriver at «anvendelsen af ledelsesmodeller på det mere strategiske plan er klart forøget siden 1998. Lige så tydeligt er det også, at det er Balanced Scorecard modellen, der har været genstand for den stigende interesse.» Videre viser studien til Kristensen at virksomhetenes størrelse påvirker i hvilken grad virksomheter adopterer BSC. BSC er mest brukt i selskaper med flere enn 200 ansatte (ca. 37 prosent), mens adopsjonsraten blant virksomheter med under 50 ansatte er betydelig lavere (ca. 13 prosent).

I en annen studie om økonomistyringsinnovasjoner blant danske virksomheter, fant Nielsen, Melander og Jacobsen (2003) at rundt 80 % kjente til konseptene BSC og ABC. I en annen studie fant Nielsen og Sørensen (2004) at selv om kjennskapen til BSC er høy, så er det kun 17 % som gir BSC «høy prioritet». 32 % oppga at de hadde adoptert BSC, og dette gjør Nielsen og Sørensen (2004) skriver at «In Denmark, the development, utilization and practical know-how of BSC has not reached the level seen in, for example the USA or Germany (s. 119)». I tillegg påpeker de at de fleste virksomheter i Danmark ikke har implementer et «komplett BSC», men i stedet bruker utvalgte deler av konseptet. Basert på disse funnene konkluderer de med at danske virksomheter er i tidlig fase når det kommer til implementering av BSC (s. 103). En nyere dansk studie viser at rundt 40 % av alle danske virksomheter med flere enn 200 ansatte bruker BSC eller tilsvarende teknikker (Sandalgaard & Bukh, 2008).

I offentlig sektor virker utbredelsen å være lavere enn i privat sektor. Nielsen og Nielsen (2009) fant at BSC har en lavere utbredelse i offentlig sektor enn i privat sektor. De påpeker at Økonomistyrelsen som har vært ansvarlige for statens initiativer på dette området har vært relativt trege til å kaste seg på nye ledelseskonsepter som BSC. Dette kan skyldes at business excellence-modellen var populær i dansk offentlig sektor på midten av 2000-tallet, og det kan tenkes at denne modellen ble anbefalt som et alternativ til BSC. En norsk doktorgrad med empiri fra danske kommuner, finner at danske kommuner som gikk over til tonivåmodellen gjerne kombinerte dette med balansert målstyring og her kan man lese at kommuner «går over til tonivåmodellen i kombinasjon med balansert målstyring» (Pedersen, 2009, s. 6). Dette antyder med andre ord at BSC brukes i forbindelse med innføring av flatere strukturer i kommunal sektor.

Dette gjør at utbredelsen av BSC i dansk offentlig sektor skiller seg fra for eksempel Norge hvor aktører som Statskonsult (Statskonsult, 2001) og Kommunalog Regionaldepartmentet (KRD, 2002, 2004) var sentrale og toneangivende pådrivere for utbredelsen av BSC i norsk offentlig sektor på begynnelsen av 2000-tallet (Madsen, 2012). Tilsvarende sterke feltaktører synes ikke å ha hatt den samme posisjonen i Danmark.

3. Implementering og oversettelse

De mange casestudiene som er beskrevet i de danske BSC-bøkene (Bukh et al., 2004; Bukh et al., 2000; Christensen & Bukh, 2013), viser at det er stor variasjon når det gjelder hvordan BSC brukes i praksis. Som tidligere nevnt så finner Nielsen og Sørensen (2004) at relativt få bruker et «komplett» BSC og i stedet bruker en eller annen variant av BSC.

Andre forskere har lagt vekt på at brukere av BSC anvender konseptet som et «grenseobjekt» (boundary object) som de tilpasser til sine eksisterende organisasjonsspesifikke problemer og utfordringer (Hansen & Mouritsen, 2005). Det kan tyde på at det er forskjeller mellom hvordan BSC presenteres på tilbudssiden og hvordan det anvendes på etterspørselssiden (Madsen, 2014). Selv om BSC gjerne presenteres som et strategiverktøy, bruker det i mange virksomheter likevel primært som et måle- og rapporteringssystem. 

F. Diskusjon

1. Framvekst og utvikling

Funnene i denne studien viser at det danske BSC-markedet vokste fram på andre halvdel av 1990-tallet. Dette er relativt sent sammenlignet med Sverige og Norge (Madsen, 2011). Dataene viser også at lokale aktører har spilt sentrale roller i framveksten av konseptet i Danmark. Spesielt konsulentselskapet Aston Promentor og Børsen Forlag var viktige spydspisser i det danske markedet i den første spredningsfasen. Utover 2000-tallet utviklet BSC til å bli et standard konsulentprodukt med stor aktivitet i form av kurs/konferanser og lignende.

Når det gjelder etterspørselssiden, viser dataene at få danske organisasjoner adopterte BSC før 2000-tallet, men etter dette gikk BSCmarkedet over i en slags modningsfase. Utover 2000-tallet gikk BSCmarkedet over i en slags modningsfase. Likevel viser surveydata (Nielsen & Nielsen, 2009; Nielsen & Sørensen, 2004) at både private og offentlige organisasjoner i Danmark har hatt en mer beskjeden BSCimplementering sammenlignet med andre skandinaviske land.

2. Det danske markedet

Artikkelen har vist at det har vært en bred konstellasjon av ulike aktører som har vært involvert i BSC-arenaen i Danmark som konsulenter, konferansearrangører og professorer. Flere av disse aktørene har utført såkalt «institutional work» (Perkmann & Spicer, 2008) ved å utvikle produkter og tjenester relatert til konseptet, som håndbøker, software, seminarer, nettverk og utdanningsprogrammer. Slike aktiviteter er viktige for å institusjonalisere ledelsesmoter som mer permanente praksiser i organisasjoner (Perkmann & Spicer, 2008).

Videre viser studien at det danske markedet ikke er isolert fra det internasjonale markedet. Det danske BSC-markedet er påvirket av internasjonale aktører som de store konsulentselskapene, softwareselskaper og BSC-guruer. For eksempel har KN besøkt Danmark en ved flere anledninger. At internasjonale aktører har hatt en viss betydning i det danske markedet er ikke overraskende siden Danmark er en liten og åpen økonomi hvor engelsk er et innflytelsesrikt språk.

Likevel viser dataene i denne artikkelen at også lokalt baserte tilbudsside-aktører i det danske BSC-markedet (f.eks. konsulenter, konferansearrangører og bokforlag) har vært sentrale i spredningen av konseptet. Dette viser hvordan lokale aktører i stor grad påvirker framveksten og utviklingsforløpet til ledelsesmoter (Madsen & Slåtten, 2013).

3. Livssyklus

Studien finner at BSC fortsatt har stor oppslutning, nærmere 20 år siden den lokale framveksten i Danmark. I 2016 er det fortsatt tilbudssideaktører som omtaler og videreutvikler konseptet i bøker og artikler (f.eks. Christensen & Bukh, 2013), selv om aktivitetsnivået har avtatt noe sammenlignet med begynnelsen av 2000-tallet. Det nåværende aktivitetsnivået indikerer at det fortsatt er etterspørsel etter BSC blant danske virksomheter.

BSC-konseptet har dermed har hatt en lengre livsløp enn det som er vanlig for motepregede konsepter (jf. Abrahamson, 1996; Carson et al., 2000). Av den grunn kan BSC betegnes som en vedvarende og i stor grad institusjonalisert ledelsesmote i Danmark (jf. Grant, 2011; Perkmann & Spicer, 2008) siden det blitt en standard konsulenttjeneste, et populært tema for bøker og artikler, samt blitt gjenstand for mye oppmerksomhet på handelshøyskoler og i forskning.

Det er derimot for tidlig å konkludere om BSCs popularitet vil synke, stabilisere seg på et lavere nivå (en slags «steady state») eller forsvinne helt. Selv om vi nå skriver 2016, er det ingen klare indikasjoner på at BSC har tapt sin oppslutning som konsept (jf. Benders & Van Veen, 2001). Det er vedvarende aktivitet knyttet til BSC. I 2014 kunne vi lese på Teamroom BSC sin webside:

«I 2013 blev der vist imponerende 34.670 sider. Sammenlignet med 2012 er der tale om en fremgang på 31 %! Baseret på disse data og på de mange positive tilkendegivelser fra jer brugere via mail (tusind tak for dem), så er er der «stadig liv» i Balanced ScoreCard.»

G. Implikasjoner og konklusjoner

1. Studiens bidrag

Artikkelens utgangspunkt var å se nærmere på framveksten og utviklingen til BSC i Danmark i et historisk perspektiv. Ved hjelp av ledelsesmoteteori har vi belyst hvordan aktører på tilbuds- og etterspørselssiden har påvirket BSCs framvekst og utviklingsforløp. Artikkelen bidrar med ny kunnskap om BSCs lokale utvikling i som i liten grad har blitt dokumentert tidligere. 

2. Begrensninger og videre arbeid

Studiens utforskende karakter gjør at den har flere begrensninger. Derfor bør konklusjonene anses som tentative. For eksempel var antallet intervjuinformanter relativt lavt. I tillegg er retrospeksjon en mulig feilkilde (Elster, 1989). Til slutt kan det nevnes at den utstrakte bruken av sekundærkilder har visse svakheter, siden disse undersøkelsene er gjennomført av andre forskere på ulike tidspunkter og med til dels ulike forskningsspørsmål.

Derfor bør fremtidige studier av BSC i en dansk kontekst ideelt sett kombinere ulike forskningsmetoder og datakilder. Det vil være en fordel om man kan kombinere kvantitative data fra surveys med kvalitative data fra casestudier av hvordan BSC implementeres i organisasjoner, og intervjuer med eksperter i det lokale BSC-markedet. Dette vil kunne gi et mer fullstendig bilde av hvilket «avtrykk» konseptet har satt i dansk praksis. En sik forskningstilnærming er derimot krevende i form av tid og ressurser (Benders, Nijholt, & Heusinkveld, 2007). Likevel vil slike studier potensielt kunne bidra med ny innsikt om hvordan motepregede ledelseskonsepter brukes blant organisasjoner på etterspørselssiden (Clark, 2004a; Heusinkveld, Sturdy, & Werr, 2011).

Til slutt vil det være interessant å sammenligne bruksmønstre fra Danmark med andre land. Generelt er det få komparative studier av BMS-bruk (Hoque, 2014). Slike studier kan bidra med mer kunnskap om hva som påvirker den lokale spredningen og institusjonaliseringen av ledelseskonsepter. Denne studien har vist at lokale aktører spiller en nøkkelrolle i framveksten av ledelseskonseptet BSC i Danmark. Videre forskning bør se nærmere på den relative betydningen av lokale og internasjonale aktører i spredning og institusjonalisering av ledelseskonsepter og ledelsesmoter (Madsen & Slåtten, 2013).

3. Noen avsluttende refleksjoner rundt BSC som ledelseskonsept

Studiens funn gir grunnlag for å reflektere rundt BSCs posisjon og videre utvikling som ledelseskonsept og ledelsesteknologi. Som nevnt i del F.3, så er det i det dag nesten 25 år siden BSC ble introdusert. Basert på teorier om ledelsesmoter, har konseptet overlevd lengre enn det man kunne forvente. Internasjonalt får BSC-konseptet fortsatt betydelig oppmerksomhet både innen forskning (Hoque, 2014) og praksis (Rigby & Bilodeau, 2015).

Sett under ett, er det i Skandinavia tendenser til at BSC får mindre oppmerksomhet i media og på konferanser enn for noen år tilbake. Noe av årsaken kan skyldes at nyhetsinteressen ikke er like stor som tidligere. I Norge har BSC kommet i skyggen av andre ledelseskonsepter som eksempelsvis Lean, et konsept som de senere årene har hatt en «pandemisk» utbredelse (Aspøy, 2014).

Det kan også tenkes at BSC heller ikke er så tidsriktig som nyere teknologisk orienterte ledelseskonsepter som for eksempel Big Data Analytics og HR Analytics. Det vil bli interessant å se om BSCstøttespillerne i den videre utviklingen av konseptet vil kunne klare å reposisjonere BSC vis-a-vis disse nye konseptene. Tidligere har man iallfall sett at Kaplan og Norton har inkorporert nye elementer inn i BSC-tilnærmingen som for eksempel «Enterprise Risk Management» og «Office of Strategy Management».

Det er også en økende tendens til at BSC «mikses» med andre konsepter som Benchmarking, Kvalitetsledelse, Lean og Beyond Budgeting. For eksempel brukes elementer fra BSC innenfor Beyond Budgeting-tilnærmingen som om dagen får en del oppmerksomhet i Danmark og resten av Skandinavia (Sandalgaard & Bukh, 2015). Det blir derfor interessant å følge BSCs videre utvikling som ledelseskonsept.

Noter

1. http://pnbukh.com/files/nyheder/Program_-_Controlleren_2007.pdf

2. http://pnbukh.com/files/nyheder/Kaplan_Programmet.pdf

3. http://www.pnbukh.com/files/nyheder/MasterClass_F2001_brochure.pdf

4. http://www.aprokom.dk/cm144/

5. I stedet pekte informantene på kilder som konferanser, kontakt med andre organisasjoner og utdanningsprogrammer.

6. http://denstoredanske.dk/Erhverv,_karriere_og_ledelse/Erhvervsliv/Management/balanced_scorecard

Referanser

Abrahamson, E. (1996). Management Fashions. Academy of Management Review, 21, 254-285.

Al Sawalqa, F., Holloway, D., & Alam, M. (2011). Balanced Scorecard implementation in Jordan: An initial analysis. International Journal of Electronic Business Management, 9(3), 196-210.

Anand, M., Sahay, B., & Saha, S. (2005). Balanced scorecard in Indian companies. Vikalpa, 30(2), 11-25.

Aspøy, A. (2014). Lean tar over styringen. Stat & Styring(4). 

Ax, C., & Bjørnenak, T. (2005). Bundling and diffusion of management accoun- ting innovations – the case of the balanced scorecard in Sweden. Manage- ment Accounting Research, 16, 1-20.

Becker, B.E., Huselid, M.A. & Ulrich, D. (2002). HR Scorecard: Sammenkæd- ning av mennesker, strategi og performance: Birmar.

Benders, J. (1999). Tricks and Trucks? A Case Study of Organization Concepts at Work. International Journal of Human Resource Management, 10(4), 624- 637.

Benders, J., Nijholt, J.J. & Heusinkveld, S. (2007). Using print media indicators in management fashion research. Quality and Quantity, 41(6), 815-829.

Benders, J., van den Berg, R.J. & van Bijsterveld, M. (1998). Hitch-hiking on a hype: Dutch consultants engineering re-engineering. Journal of Organizatio- nal Change Management, 11, 201-215.

Benders, J. & Van Veen, K. (2001). What’s in a fashion? Interpretive viability and management fashions. Organization, 8(1), 33-53.

Birkinshaw, J., Hamel, G. & Mol, M.J. (2008). Management innovation. Acade- my of Management Review, 33(4), 825-845.

Bort, S. (2015). Turning a management innovation into a management panacea: management ideas, concepts, fashions, practices and theoretical concepts. In A. Örtenblad (Ed.), Handbook of Research on Management Ideas and Pana- ceas: Adaptation and Context (pp. 35-56). Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishing Limited.

Braam, G. (2012). Balanced Scorecard's Interpretative Variability and Organiza- tional Change. In C.-H. Quah & O.L. Dar (Eds), Business Dynamics in the 21st Century. Rijeka, Croatia: InTech. Retrieved from http://www.intecho pen.com/books/business-dynamics-in-the-21st-century/balanced-scorecard-s- interpretative-variability-and-organizational-change.

Braam, G., Benders, J. & Heusinkveld, S. (2007). The balanced scorecard in the Netherlands: An analysis of its evolution using print-media indicators. Jour- nal of Organizational Change Management, 20(6), 866-879.

Braam, G., Heusinkveld, S., Benders, J. & Aubel, A. (2002). The reception pat- tern of the balanced scorecard: Accounting for interpretative viability. Retrieved from Nijmegen, The Netherlands: http://som.eldoc.ub.rug.nl/ FILES/reports/themeG/2002/02G29/02G29.pdf

Braam, G. & Nijssen, E. (2004). Performance effects of using the Balanced Sco- recard: a note on the Dutch experience. Long Range Planning, 37, 335-349.

Bukh, P.N. (2001). Balanced scorecard del 1: Ny styring og ledelse. Økonomisty- ring.

Bukh, P.N. (2007). Hvordan kommer vi videre med Balanced Scorecard. In S. Hildebrandt (Ed.), Strategi & Ledelse. København: Børsen Forum.

Bukh, P.N. (2008). Design af økonomistyring: Balanced Scorecard eller budget- lægning. Økonomistyring & Informatik, 24(2), 201-231.

Bukh, P.N. (2009a). Design af økonomistyring: Principper og modeller Control- leren. København: Børsen Forum.

Bukh, P.N. (2009b). Integreret ledelse med Execution Premium: Budgetter, sco- recards og Activity Based Costing. Cash(83), 36-43.

Bukh, P.N. (2010). Forsvar for strategiens fyrster. Børsen.

Bukh, P.N., Bang, H.K. & Hegaard, M.W. (2004). Strategikort: Balanced scorecard som strategiværktøj – Danske erfaringer. København: Børsens Forlag.

Bukh, P.N. & Christensen, K.S. (2010). Strategikortlægning og balanced sco- recard: Principper og metoder. In P.N. Bukh (Ed.), Controlleren. København: Børsen Forum.

Bukh, P.N. & Christensen, K.S. (2012). Balanced scorecard og strategikortlægning: Gør strategien operationel. Børsens Ledelseshåndbog-Økonomistyring, 2012(2). 

Bukh, P.N., Fredriksen, J. & Hegaard, M.W. (2000). Balanced scorecard på dansk. Ti virksomheders erfaringer. Copenhagen, Denmark: Børsen Forlag A/S.

Bukh, P.N. & Johansen, M.R. (2002). Strategisk forankring af projekter – et spørgsmål om balanced scorecard. Dansk Projektledelse, 7(4), 25-27.

Bukh, P.N., Johansen, M.R. & Mouritsen, J. (2012). Multiple integrerede præsta- tionsmålingssystemer: Videnregnskab og balanced scorecard i en software- virksomhed. Ledelse og erhvervsøkonomi Erhvervsøkonomisk Tidsskrift, 66.

Bukh, P.N. & Malmi, T. (2005). Re-examining the cause-and-effect principle of the balanced scorecard. In J. Mourtisen & S. Jönsson (Eds), Northern Lights in Accounting. Stockholm: Liber.

Carson, P., Lanier, P., Carson, K. & Guidry, B. (2000). Clearing a path through the management fashion jungle. Academy of Management Journal, 43(6), 1143-1158.

Christensen, K.S. & Bukh, P.N. (2013). Succes med balanced scorecard. Copen- hagen, Denmark: Gyldendal A/S.

Clark, T. (2004a). The fashion of management fashion: A surge too far? Orga- nization, 11(2), 297-306.

Clark, T. (2004b). Strategy viewed from a management fashion perspective. Eu- ropean Management Review, 1(1), 105-111.

Cluley, R. (2013). What Makes a Management Buzzword Buzz? Organization Studies, 34(1), 33-43. doi:10.1177/0170840612464750

Cole, R.E. (1985). The macropolitics of organizational change: A comparative analysis of the spread of small group activities. Administrative Science Quarterly, 30, 560-585.

Cooper, D.J., Ezzamel, M. & Qu, S.Q. (2011). Popularizing a Management Accounting Idea: The Case of the Balanced Scorecard. Paper presented at the AAA 2012 Management Accounting Section (MAS) Meeting Paper. http://ssrn.com/abstract=1911705

David, R.J. & Strang, D. (2006). When fashion is fleeting: transitory collective beliefs and the dynamics of TQM consulting. Academy of Management Jour- nal, 49, 215-233.

Ejby, M. (2000). Balanced Scorecard – Børsen Lederhåndbøker. København: Børsen Forlag.

Elster, J. (1989). Nuts and bolts for the social sciences. Cambridge: Cambridge University Press.

Faust, M. (2002). Consultancies as Actors in Knowledge Arenas: Evidence from Germany. In M. Kipping & L. Engwall (Eds), Management consulting: Emergence and dynamics of a knowledge industry (pp. 146-166). Oxford: Oxford University Press.

Foster, K. (2006). Interview with David Norton. Measuring Business Excellence, 10(4), 102-105.

Frigo, M.L. (2012). The balanced scorecard: 20 years and counting. Strategic Fi- nance, 94(4), 49-53.

Giroux, H. (2006). ‘It was such a handy term’: Management fashions and prag- matic ambiguity. Journal of Management Studies, 43(6), 1227-1260.

Grant, K. (2011). Knowledge Management, An Enduring but Confusing Fashion. The Electronic Journal of Knowledge Management, 9(2), 1117-1131.

Guillèn, M.F. (1994). Models of management: Work authority and organization in a comparative perspective. Chicago: University of Chicago Press.

Hansen, A. & Mouritsen, J. (2005). Strategies and Organizational Problems: Constructing Corporate Value and Coherences in Balanced Scorecard Processes. In C.S. Chapman (Ed.), Controlling Strategy: Management, Accoun- ting and Performance Measurement (pp. 125-150). New York: Oxford University Press. 

Hansen, C.Ø. (2007). Ledelsesteknologi som begreb – rundt om begrebets meta- teoretiske karakteristika Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse, Co- penhagen Business School.

Heusinkveld, S., Sturdy, A. & Werr, A. (2011). The co-consumption of management ideas and practices. Management Learning, 42(2), 139-147.

Hoque, Z. (2012). 20th Anniversary of the balanced scorecard. Journal of Accounting & Organizational Change, 8(4). doi:doi:10.1108/jaoc.2012.31508daa.001

Hoque, Z. (2014). 20 years of studies on the Balanced Scorecard: Trends, accomplishments, gaps and opportunities for future research. The British Accounting Review, 46(1), 33-59.

Jung, N. & Kieser, A. (2012). Consultants in the Management Fashion Arena. In M. Kipping & T. Clark (Eds), The Oxford Handbook of Management Consulting (pp. 327-346). New York, USA: Oxford University Press.

Kaplan, R.S. & Norton, D. (1999). The balanced scorecard for public-sector organizations. Balanced Scorecard Report, 15(11), 1999.

Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business School Press.

Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1998). The Balanced Scorecard – Sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier. København: Børsen Forlag.

Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2002). Fokus på strategier. Balanced scorecard som strategiværktøjer i organisationer. København: Børsen Forlag.

Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2006). Fælles retning – Alignment: frigiv ressurser i din virksomhet med fælles retning. København: Børsen Forlag.

Kieser, A. (1997). Rhetoric and myth in management fashion. Organization, 4(1), 49-74.

Kieser, A. (2002). Managers as Marionettes? Using Fashion Theories to Explain the Success of Consultancies. In M. Kipping & L. Engwall (Eds), Manage- ment Consulting – Emergence and Dynamics of a Knowledge Industry: Oxford.

Klincewicz, K. (2006). Management fashions: Turning best-selling ideas into objects and institutions (Vol. 13). Piscataway, New Jersey, USA: Transaction Publishers.

Kraus, K. & Lind, J. (2003). Det balanserade styrkortets roll i företagens kon- cernstyrning – en studie av sjutton stora svenska företag. Økonomistyring & Informatik, 18, 663-686.

KRD. (2002). Veileder: Resulatat og dialog. Balansert målstyring (BMS) i kom- munal sektor. Retrieved from Oslo, Norway: http://www.regjeringen.no/ upload/kilde/krd/rus/2002/0005/ddd/pdfv/148013-veileder_bms.pdf

KRD. (2004). Resultatledelse. Bruk av balansert målstyring og andre former for systematiske resultatmålinger i kommunal sektor. Retrieved from Oslo, Nor- way: http://www.regjeringen.no/upload/kilde/krd/bro/2004/0004/ddd/pdfv/ 221475-veileder_resultatledelse.pdf

Kristensen, K., Eskildsen, J.K. & Juhl, H.J. (2007). Ledelsesmodeller i danske virksomheder. Ledelse & Erhvervsøkonomi, 71(1), 19-31.

Larsen, H.T. (2005). Hvor blev balancen af?: om udviklingen i Balanced Sco- recard-begrebet. Ledelse & Erhvervsøkonomi, 64(2), 83-94.

Larsen, H.T., Bukh, P.N. & Mouritsen, J. (2000). Om at sætte strategi i tal: Ba- lanceret rapportering vs. videnregnskab. Økonomistyring & Informatik, 16(1), 15-45.

Lauritsen, F. & van der Sprong, V. (1999). Balanced Scorecard i kommunerne: Helhed i ledelsens mål- og rammestyring: Kommunernes Landsforenings for- lag.

Lawrie, G. & Cobbold, I. (2004). Third-generation balanced scorecard: evolution of an effective strategic control tool. International Journal of Productivity and Performance Management, 53(7), 611-623. 

Madsen, D. & Slåtten, K. (2013). The Role of the Management Fashion Arena in the Cross-National Diffusion of Management Concepts: The Case of the Ba- lanced Scorecard in the Scandinavian Countries. Administrative Sciences, 3(3), 110-142.

Madsen, D.Ø. (2011). The impact of the balanced scorecard in the Scandinavian countries: a comparative study of three national management fashion mar- kets. (no. 2011/13 Ph.D. Thesis), Norwegian School of Economics, Depart- ment of Strategy and Management, Bergen, Norway.

Madsen, D.Ø. (2012). The Balanced Scorecard i Norge: En studie av konseptets utviklingsforløp fra 1992 til 2011. Praktisk økonomi og finans(4), 55-66.

Madsen, D.Ø. (2014). Interpretation and use of the Balanced Scorecard in Den- mark: Evidence from suppliers and users of the concept. Danish Journal of Management & Business, 78(3/4), 13-25.

Madsen, D.Ø. & Slåtten, K. (2015). The Balanced Scorecard: Fashion or Virus? Administrative Sciences, 5(2), 90-124.

Malmi, T. (2001). Balanced scorecards in Finnish companies: A research note. Management Accounting Research, 12, 207-220.

Melander, P. (2001). Nye ledelsesreligioner og ledelsesforskrifter fra vidensam- fundets missionærer – Er det fup eller fakta? Hvad skal vi bruge dem til? Økonomistyring & Informatik, 16(6), 523-525.

Melander, P. (2002). Økonomistyringens nye ledelsesteknologier: Jurist- og Øko- nomforbundets Forlag.

Mønsted, H. (2002). Balanced Scorecards design og implementering hos Borea- lis. Økonomistyring & Informatik.

Mouritsen, J., Larsen, H.T. & Bukh, P.N. (2005). Dealing with the knowledge economy: intellectual capital versus balanced scorecard. Journal of In- tellectual Capital, 6(1), 8-27.

Nielsen, C. & Nielsen, S. (2008). Når målet er bedre ledelse: Adoptionen af nye- re ledelsesteknologier i den kommunale sektor. Working Paper Series No 23. Aalborg University, Department of Business Studies.

Nielsen, C. & Nielsen, S. (2009). Implementering og anvendelse af nyere ledel- sesteknologier i den kommunale sektor. Ledelse & Erhvervsøkonomi, 74(3), 37-53.

Nielsen, S., Jacobsen, M. & Melander, P. (2009). The knowledge, attitude, priori- ty of usage and benefits associated with management accounting practices: a survey of Danish companies. International Journal of Accounting, Auditing and Performance Evaluation 5(3), 252-284. doi:10.1504/ijaape.2009.026628

Nielsen, S., Melander, P. & Jacobsen, M. (2003). Moderne økonomistyrings- værktøjer i Danmark år 2001. Økonomistyring & Informatik, 18, 377-413.

Nielsen, S. & Nielsen, E.H. (2011). Discussing feedback system thinking in relation to scenario evaluation in a balanced scorecard setup. Production Planning & Control, 23(6), 436-451. doi:10.1080/09537287.2011.561816

Nielsen, S. & Nielsen, E.H. (2015). The Balanced Scorecard and the Strategic Learning Process: A System Dynamics Modeling Approach. Advances in Decision Sciences, 2015.

Nielsen, S. & Sørensen, R. (2004). Motives, diffusion and utilisation of the balanced scorecard in Denmark. International Journal of Accounting, Auditing and Performance Evaluation, 1, 103-124.

Nijholt, J.J. & Benders, J. (2007). Coevolution in management fashions. Group & Organization Management, 32(6), 628-652.

Nilsen, E.A. & Michalsen, A. (2015). Strategi til besvær i balansert målstyring. En longitudinell studie. Økonomistyring & Informatik, 31(2), 161-199.

Niven, P.R. (2008). Balanced scorecard: Step-by-step for government and non-profit agencies (2nd ed.). Hoboken, NJ, USA: John Wiley & Sons. 

Nørreklit, H. (1999). Det balancerede scorecard – hvad scorer du? Økonomisty- ring & Informatik (December).

Nørreklit, H. (2000a). The balance on the balanced scorecard a critical analysis of some of its assumptions. Management Accounting Research(March), 65-88.

Nørreklit, H. (2000b). Måler du, hvad du bliver? – Finansielle og ikke finansielle målinger. Ledelse i dag, 41(5), 472-485.

Nørreklit, H. (2003). The balanced scorecard: What is the score? A rhetorical analysis of the balanced scorecard. Accounting, Organizations and Society, 28(6), 591-619.

Nørreklit, H., Jacobsen, M. & Mitchell, F. (2008). Pitfalls in using the balanced scorecard. Journal of Corporate Accounting & Finance, 19, 65-68.

Nørreklit, H., Nørreklit, L., Mitchell, F. & Bjørnenak, T. (2012). The rise of the balanced scorecard! Relevance regained? Journal of Accounting & Organiza- tional Change, 8(4), 490-510.

Olve, N.G., Roy, J. & Wetter, M. (1997). Balanced Scorecard i svensk praktik. Malmö: LIBER.

Ørholst, H. (2012). Guru – de 20 største ledelseseksperter. København: Gylden- dal Business.

Pedersen, T.H. (2009). Fra kommunale forvaltninger til «forvaltningsløse» kom- muner. En komparativ og oversettelsesteoretisk studie av organisatorisk ut- flating i danske og norske kommuner.

Perkins, M., Grey, A. & Remmers, H. (2014). What do we really mean by “Ba- lanced Scorecard?”. International Journal of Productivity and Performance Management, 63(2), 148-169.

Perkmann, M. & Spicer, A. (2008). How are Management Fashions Institutio- nalized? The Role of Institutional Work. Human Relations, 61(6), 811-844.

Promentor Management. (1999). Styr med Balanced Scorecard. Lund: Studentlit- teratur.

Rigby, D. & Bilodeau, B. (2015). Management Tools & Trends 2015. Retrieved from London: http://www.bain.com/Images/BAIN_BRIEF_Management_ Tools_2015.pdf

Rolfsen, M. (2000). Trendenes tyranni: produksjon og arbeid i et nytt århundre: Fagbokforlaget.

Røvik, K.A. (1998). Moderne organisasjoner. Oslo: Fagbokforlaget.

Røvik, K.A. (2001). Overføring og oversettelse av ledelsesteknologier i den glo- bale organisasjonslandsby. In S. Jönsson & B. Larsen (Eds), Teori & Praksis – Skandinaviske perspektiver på ledelse og økonomistyring. København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag.

Røvik, K.A. (2002). The secrets of the winners: Management ideas that flow. In K. Sahlin-Andersson & L. Engwall (Eds), The Expansion of Management Knowledge: Carriers, Ideas and Sources (Vol. 113-144). Stanford: Stanford University Press.

Røvik, K.A. (2007). Trender og translasjoner – ideer som former det 21. århund- rets organisasjon. Oslo, Norway: Universitetsforlaget.

Sahlin-Andersson, K. & Engwall, L. (2002). The expansion of management knowledge: Carriers, flows and sources. Palo Alto, California, USA: Stan- ford University Press.

Sandalgaard, N. & Bukh, P.N. (2008). Danske virksomheders budgetpraksis: Ud- bredelse og anvendelse. Notat, Institut for Erhvervsstudier, Aalborg Univer- sitet.

Sandalgaard, N. & Bukh, P.N. (2015). Beyond Budgeting: Storm eller let brise? Økonomistyring og informatik, 31(1).

Scarbrough, H. & Swan, J. (2001). Explaining the diffusion of Knowledge Ma- nagement: The role of fashion. British Journal of Management, 12, 3-12. 

Sibbet, D. (1997). 75 years of management ideas and practice 1922-1997. Har- vard Business Review, 75(5), 2-12.

Speckbacher, G., Bischof, J. & Pfeiffer, T. (2003). A descriptive analysis of the implementation of balanced scorecards in German-speaking countries. Ma- nagement Accounting Research (December), 361-388.

Statskonsult. (2001). Balansert Målstyring i offentlig sektor. Retrieved from Oslo, Norway:

Strandgaard & Consulting. (2004). Introduktion til performancemåling og Ba- lanced Scorecard: Future Factor.

Strang, D. & Meyer, J.W. (1993). Institutional conditions for diffusion. Theory and society, 22(4), 487-511.

ten Bos, R. (2000). Fashion and utopia in management thinking. Amster- dam/Philadelphia, PA: John Benjamins.

Thranegaard, T. (1999). Balanced Scorecard i BRFKredit a/s: opbygning, imple- mentering og anvendelse af Balanced Scorecard. Økonomistyring & Informa- tik.

Van Hes, B. & Verweel, P. (2006). Deframing organization concepts: Sage Pub- lications.