Embedsmanden som samskaber: Her er fire afgørende kompetencer

To specialer fra Roskilde Universitet har set nærmere på to konkrete cases, hvor samskabelse førte til nye resultater for parterne. I begge tilfælde var borgerne i centrum, og embedsværket spillede en nøglerolle.  Denne artikel beskriver konklusionerne fra studiet af de to cases, og opstiller fire kompetencer, som embedsmanden må have have blik for, hvis samskabelse skal lykkes.    Borgeren i centrum De senere års forskning i nye velfærdsløsninger peger på, at hvis kommunerne skal lykkes med at inddrage borgernes ressourcer mere aktivt, så er samskabelse både effektivt og værdiskabende for alle parter.  Der er flere modeller for samskabelse, men skal borgerne være en aktiv og drivende del, må de også sættes i centrum. Man kan kalde det borgerdrevet samskabelse.  Borgerdrevet samskabelse stiller nye krav til forvaltning og embedsværk. 

Casestudierne peger på, at embedsmændene skal indtage en ny rolle. Hvor embedsmanden traditionelt tager styring og sætter retning på baggrund af ledelsens og politikernes kurs, handler denne nye rolle i stedet om at facilitere borgernes muligheder og lyst til at tage styring og sætte retning. 

For at lykkes med denne opgave, har casestudierne identificeret fire nye kundskaber, som embedsmændene skal mestre:   1. Være understøttende men ikke styrende Først og fremmest viser undersøgelsen, at embedsmanden i denne type arbejde bør sætte sig mere på sidelinjen og i stedet for at tage styring med processen, så fokusere på at lytte til borgernes ønsker og behov. Kommer embedsmanden til at være for styrende i processen kan det være med til at svække motivationen hos borgerne, da de så oplever ikke at have ejerskab med projektet. Derfor gælder det blandt andet for embedsmanden om, i mødet med borgerne og i opstarten af denne type projekter, at afvente, at borgerne tager ordet og selv formår at finde frem til, hvad og hvordan de vil gøre tingene.

Hertil er det først i det øjeblik, at borgerne selv efterspørger hjælp eller ressourcer fra embedsmanden og kommunen, at embedsmanden bliver en aktiv aktør. Embedsmanden skal altså nærmere ses som en hjælper end en projektleder. En af embedsmandens kerneopgaver bliver derfor at støtte borgerne med de ressourcer og den viden de har brug for, for at komme i mål med deres idéer og projekter.

Når embedsmændene er understøttende frem for styrende indebærer det, at embedsmændenes arbejde nu i højere grad formes og rammesættes ud fra borgernes behov og ønsker, og i mindre grad af de politisk udstukne rammer, sådan som man tidligere har set. 

 

2. Være god til at skabe relationer

For det andet peger undersøgelsen på, at embedsmandens personlige kompetencer i højere grad skal i spil, hvis embedsmandens skal lykkes med sin nye rolle. Herunder er det særligt evnen til at kunne træde ud af sin rolle som myndighedsperson og i stedet møde borgere og andre aktører i en mere ligeværdig relation.

Denne kompetence er nødvendig fordi jobbet, som noget nyt, sætter krav til, at embedsmanden formår at opbygge relationer til de aktører og borgere, der på forskellig vis spiller en rolle i at få samskabelsesprojektet til at lykkes. Her bliver evnen til at møde borgeren som en ligeværdig samarbejdspartner vigtig, fordi borgerne har noget viden og nogle input som er vigtige at få sat i spil. I den forbindelse er det vigtigt, at embedsmanden er i stand til at skabe et rum, hvor borgeren inviteres til at dele deres holdninger, erfaringer, ressourcer og idéer.

 

3. Agere bindeled mellem borgerne og kommunen

For det tredje er der en opgave i at være bindeled mellem borgere og kommune, hvilket indebærer, at embedsmanden finder en særlig balancegang mellem at varetage borgernes interesser og samtidig tage hensyn til de politiske visioner.

For at sikre denne balancegang er det vigtigt, at den politiske ledelse føler sig trygge ved at overgive styringen med de borgerdrevede samskabelsesprojekter til borgerne selv. Her er det embedsmandens opgave løbende at holde politikerne orienteret i forhold til projekterne. Derudover er det embedsmandens opgave at sikre, at borgernes projekter ikke strider mod gældende lovgivning eller kommunens øvrige arbejde. Det nye ligger altså i, at embedsmanden både skal arbejde for at realisere borgernes behov og ønsker, samtidig med at han/hun skal sikre, at kommunens interesser varetages. 

 

4. Kunne tilpasse sin rolle efter situationer og behov

Til sidst er det tydeligt, at enhver situation og ethvert projekt er forskelligt, når det handler om borgerdrevet samskabelse. Det kan både være i forhold til hvilken type borgere der er med, om de er ressourcestærke og selvkørende, eller om de har brug for mere understøtning i løbet af processen. Men det kan også være i forhold til de rammer som samskabelsen sker under; er det et område, der er underordnet en masse regler og politiske planer, eller er det et område som er mindre reguleret. 

De skiftende rammer betyder, at embedsmandens rolle i praksis veksler mellem mange forskellige opgaver og roller. Her skal embedsmanden løbende at tilpasse sin egen rolle og arbejdsindsats og vurdere, hvilke ressourcer der er behov for i forbindelse med et givent projekt, så både borgere og politikeres skiftende behov kan tilgodeses. Det nye består altså i, at embedsmanden tildeles et stort individuelt ansvar i forhold til at styre og forme eget arbejde og egen rolle, fordi rollens indhold ikke kan defineres på forhånd.  

 

Fakta: Borgerdrevet samskabelse

Borgerdrevet samskabelse er en samskabelsesform, hvor det er borgerne der identificerer et problem og igangsætter projektet på egen hånd projektet.

Det er altså borgerne, der er den gennemgående drivkraft i hele projektet. Kommunens rolle i denne type samskabelse er at støtte op om projektet med de ressourcer og den viden, der er afgørende for, at projektet i sidste ende kan lykkes. 

I borgerdrevet samskabelse er det derfor vigtigt, at kommunen accepterer, at indhold, form og mål for samskabelsen defineres af borgerne, og at udfaldet af samskabelsen derfor ikke er muligt at give på forhånd.

De institutionelle rammers indflydelse

Hvis embedsmændene skal lykkes med at indgå i en ny rolle, peger undersøgelsen på, at også de institutionelle rammer i kommunerne skal tilpasses. Herunder er særligt tre elementer centrale.

Kommunen skal være villig til at: 

• Slippe nulfejlskulturen: Når kommunen har mod til at slippe nulfejlskulturen, bliver der plads til at eksperimentere og gå nye veje, fordi der skabes en forståelse for, at ikke alle nye projekter lykkes i første forsøg.
• Indføre korte beslutningsgange: Korte beslutningsgange gør det muligt hurtigt at hjælpe borgerne videre, så de ikke går døde i projektet
• Give embedsmændene frie rammer: Embedsmændene skal have mulighed for at forfølge borgernes behov og skal derfor tildeles en meget flydende rolle i den kommunale institution.

  To casestudier Specialerne bygger på to casestudier hvor borgerdrevet samskabelse er brugt som redskab til at skabe udvikling af lokalområder i to kommuner.    "Løsning Lykkes" der er et projekt i Hedensted Kommune som startede op i 2015 med det formål, at udvikle byen Løsning, som er den andenstørste by i kommunen og har 11.000 indbyggere.    "Mols i Udvikling" som er et projekt i Syddjurs Kommune som stede op i 2014 med det formål at udvikle Mols og Helgenæs, som tilsammen udgør et distrikt i kommunen, og udgøres af 23 landsbyer.  

De to projekter er kommet op at stå, fordi borgerne har haft et ønske om at stoppe afvikling af deres lokalområder og vende det til udvikling. Derudover har begge kommuner haft et mål om at aktivere civilsamfundet og derved udbygge samarbejdet mellem kommune og borgere. 

I begge projekter er det borgerne, der har taget initiativet til samarbejdet mellem de offentlige og private aktører, ligesom det er borgerne, der har været ansvarlige for at drive de to projekter. 

I begge projekter er man lykkes med at skabe nye og innovative tiltag og løsninger i lokalområderne, som ikke kunne realiseres uden et samarbejde mellem borgere og kommune. På den måde er de to cases altså gode eksempler på, hvordan man kan skabe succesfulde samarbejder mellem offentlige og private aktører og derigennem løse nogle af de komplekse problemstillinger som kommunerne står overfor i dag.   Fakta:  Lea Poulsen (kontakt) og Cæcilie Færch (kontakt) har i juni 2017 afleveret to specialer på forvaltningsudannelsen på Roskilde Universitet. Adjunkt Tina Ølgaard Bentzen har været vejleder på begge specialer.  

De to specialer er udarbejdet på baggrund af et fælles empirisk og teoretisk grundlag. Specialerne undersøger, hvordan kommunale embedsmænd kan lykkes med at understøtte en samskabelsesform, hvor borgerne indgår aktivt igennem hele forløbet, samt hvilke rolleforandringer det kræver af embedsmændene.    Det empiriske materiale består af interviews med repræsentanter fra alle de aktørgrupper, der har været involveret i projekterne i de to kommuner. Helt konkret er der foretaget interviews med repræsentanter fra de politiske lag, de kommunale ledelseslag, de kommunale embedsmænd samt borgerne. Ydermere er der foretaget telefoninterviews med repræsentanter fra 10 kommuner, som arbejder med borgerinddragelse og samskabelse, med henblik på at kvalificere undersøgelsen og orientere os i, hvordan kommunerne arbejder med samskabelse.    Afslutningsvist skal det nævnes, at denne nye embedsmandsrolle, som vi peger på i vores specialer, ikke skal erstatte andre typer af embedsmandsroller. Den nye rolle fungerer nærmere som en slags supplement til de gamle roller, og kan anvendes, når kommunen har en målsætning om at involvere og aktivere borgerne mere i den kommunale styring og ønsker at styrke borgerne til at blive aktive medborgere.