Alt for mange glemmer dette: Lederen skal skabe kulturen

I forsøget på at lede i en storm af dokumentationskrav og bureaukrati glemmer alt for mange offentlige ledere, at de også er ansvarlige for kulturen på arbejdspladsen. Det er farligt for tilliden til ledelsen, skriver Nicklas Pyrdol.

Det er en stor gestus at blive givet den tillid, at være leder i den offentlige sektor. Men samtidig ligger der også et stort ansvar. Ikke kun et ansvar for at styre visioner, strategier og processer. Der medfølger også et ansvar for at skabe kulturen blandt ens medarbejdere, og det glemmer alt for mange offentlige ledere.

Læs Nicklas Pyrdol

Nicklas Pyrdol er sportspsykologisk konsulent, ekstern lektor ved Syddansk Universitet og foredragsholder og blogger på DenOffentlige. Læs flere af hans indlæg her.

Men en stærk og sammenhængende kultur har afgørende indflydelse på medarbejdernes trivsel og performance. Det samme har det modsatte - når ledelsen ikke formår at skabe en stærk og sammenhængende kultur - og det er et stort problem på mange offentlige arbejdspladser i dag, vil jeg påstå. Jeg ser det, og forstår det også, for offentlige ledere skal navigere i en storm at alle mulige andre krav end netop det grundlæggende ledelseskrav: At gå foran med at skabe og vedligeholde en god kultur. 

De fleste, der har været til et oplæg eller en workshop om kultur har set billedet af isbjerget. Toppen af isbjerget er alt det synlige i kulturen og under overfladen lurer alt det ubevidste.

Øverst i isbjerget er de symboler og den adfærd der er synlig for dem der står udenfor vores kultur. Synlige symboler kan være de bygninger vi er i, de fortællinger vi har i form af billeder på væggene og det tøj vi har på. Disse symboler fortæller andre om hvad vi står for. Ligeledes er vores adfærd med til at fortælle andre og os selv omkring hvad vi som organisation står for. Her taler vi altså om det synlige: det vi HAR og det vi GØR.

Værdier er mere end ord

Samtidig kan vi også vise og selv og andre vores værdier. Vores værdier beskriver hvordan vi ønsker at handle og hvad vi ønsker at opnå. Vores værdier er de ting vi SIGER, men det er mere end bare de ord, vi finder på og sender rundt i en mail eller hænger op på direktionsgangen. Det er også det vi siger højt vi gerne vil, når vi snakker sammen i det daglige. Det er iøvrigt ofte her mange organisationer vælger at producere strategier eller politikker, som kommunaldirektør Claus Thykjær skrev om her.

 

Det ”usynlige” i organisationen er vores basale antagelser. De ligger under overfladen og skaber hvad vi gør. Vores basale antagelser indeholder vores holdninger, meninger og overbevisninger. De basale antagelser er altså de ting vi inderst inde TROR på.

At skabe en god kultur er at skabe en kultur, der er funktionel, sammenhængende og stærk. I en funktionel kultur gør, siger og tror vi på, at vi når vores mål og opfylder vores kerneydelse.

En sammenhængende kultur er en, hvor der er overensstemmelse mellem de vi siger vi tror på og vil være og det vi rent faktisk gør.

En stærk kultur er en, som modstår modgang. Hvor vi holder fast i det vi tror på, selv når vi er under pres.

Kultur kræver opmærksomhed

Dette viser sig desværre at være svært for mange ledere. Ofte ser jeg en manglende sammenhæng mellem det, der bliver sagt og det, der rent faktisk bliver gjort, som forskeren Søren Obed Madsen påpegede i artiklen om styring gennem strategier.

"Ideen om at vi kan stabilisere mening ned i ord og bogstaver og derefter distribuere denne mening via dokumenter på tværs af organisationen, ja, den holder simpelthen ikke, fordi vi overser, hvad menneskene gør ved teksterne," skriver Søren Obed Madsen blandt andet. Han skriver dog om styring og hvad der sker, når de fine ord vandrer ud i en organisation, og det er netop ude i den levende menneskelige organisation kulturen spiller ind.

Hvis de ting vi siger, ikke hænger sammen med de ting vi gør, får de ting vi siger at vi gør, mindre og mindre troværdighed. En kultur hvor der ikke er sammenhæng mellem det vi siger og det vi gør er en usammenhængende kultur!

Et eksempel på en stærk og sammenhængende kultur kan være, at vi siger, at vi tror på at tillid skaber trivsel. Derfor har vi en fleksibilitet i vores arbejdsskema, som gør, at vi kan indkalde hinanden til ”opløsningsmøder”. Her kan vi tale åbent ud om en konflikt. Ligeledes har vi ”ugens runde”, hvor vi opfordrer hinanden til at fortælle, hvis der er noget, som udfordrer os på den ene eller anden måder. I sådan en kultur er der sammenhæng mellem det vi tror på (at tillid skaber trivsel), det vi siger (vi ønsker at arrangere ugentlige møder for at skabe trivsel og aflive splid), og det vi gør (ugens runde, hvor alle byder ind med de ting de er udfordret på). Og netop denne sammenhæng er med til at forstærke kulturen.

I en usammenhængende kultur siger vi noget og gør noget andet. Det skaber utryghed, organisatorisk stress og frustration blandt dem, der er i kulturen. Et eksempel på dette kunne være, at vi siger, vi har en værdi om fællesskab og at vi derfor skal støtte op om hinanden på alle måder, men i virkeligheden bagtaler vi hinanden og reparerer ikke hinandens fejl, men passer bare vores eget og peger fingre. Sådan en oplevelse vil forstærke organisationens usammenhængende kultur. Ligeledes vil det tit og ofte skabe mistillid til de ting vi siger, da vi er blevet bekræftet i at de alligevel ikke bliver gjort!

I er sammen om kulturen

Kulturen bliver skabt af de mennesker, som er en del af kulturen. Medarbejdere og lederen selv kan enten være positive kulturbærere (kultur skabere) eller negative kulturbærere (kultursabotører). Her ligger der et ansvar for lederen i at erkende, at har man kultursabotører i sin stab, så er der kun to muligheder: Enten, så skal de man hjælpe de enkelte kultursabotører med at ændre adfærd eller også skal de udskiftes.

Det er komplekst at arbejde med kulturel ledelse. Men her kommer den gode nyhed: det virker! Hvis du som leder formår at skabe en stærk og sammenhængende kultur, vil det have en positiv indvirkning på effektiviteten af dine visioner, strategier og processer. Udover forbedret performance vil en stærk og sammenhængende kultur medføre tilfredse medarbejdere.

Måden du skal gøre det på er:

  1. Få synliggjort og afstemt den adfærd, som ligger under jeres værdier. Værdier er bare ord, det er handlingerne, der er vigtige.
  2. Evaluer på og beløn værdifuld adfærd i det daglige.
  3. Skab processer og rammer, der understøtter værdifulde handlinger.
  4. Udlev værdierne selv som leder.
  5. Tag ansvaret for at italesætte og irettesætte værdiløse handlinger.

En stærk kultur er noget vi skaber sammen. Men det starter med stærk ledelse.

 

Emneord: Ledelsesavisen, Kulturværdier, Personalepolitik, Medarbejdertilfredshed, Offentlig ledelse, Ledelse og styring, Nicklas Pyrdol
NicklasPyrdol på DenOffentlige.dk Nicklas Pyrdol er sportspsykologisk konsulent, ekstern lektor ved Syddansk Universitet og foredragsholder. Igennem sit arbejde med udvikling af talenter, teams og organisationskultur indenfo...
Aktivitet: Artikler: 4 | Kompetenceområder: 4

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Få mere af det væsentlige

DenOffentliges nyhedsbrev udkommer alle hverdage med:

  • Overblik
  • Videndeling
  • Nyheder
  • Inspiration
  • Debat
BLIV EN DEL AF DENOFFENLIGE
Kommentarer
  • 07.11.16 Tom Uldahl Christiansen
    Lederen skaber kulturen, men....

    I en tid med krav om nye måder at samskabe velfærden og arbejde med organisatorisk robusthed på, så kaldes der mere end nogensinde på ledere med relationelle kompetencer. Det er ikke længere nok at være en dygtig bogholder-leder med styr på økonomien og flotte ord. Ledelsen skal som NP skriver selv gå vejen, hvilket betyder, at den enkelte leder skal sætte sig selv i spil for at finde nye løsninger. Ledelse er noget man gør sammen, og den enkelte leder giver størst merværdi, hvis det sker i et stærkt fællesskab.

  • 28.10.16 Peter Gjersøe
    God kultur - uden at hælde NPM ud med badevandet

    NP får dette sagt højt og tydeligt hvor indlysende det end måtte forekomme: "...det grundlæggende ledelseskrav: At gå foran med at skabe og vedligeholde en god kultur." - tak! Og de fem bullits at navigere efter til slut er befriende renset for bullshit og varm luft. Lige så befriende er det som ikke bliver nævnt. NP holder sig heldigvis for god til at hoppe med på den for tiden verserende hallelujah om at NPM helt generelt bare er noget crap som er lige til at skrotte. NPM kan noget - hæld ikke barnet ud med barnevandet - så der er balance i tingene når ledelser skal prioritere kræfterne. Se også Steen Houmarks eftertænksomme artikel der ensomt men velargumenteret går i rette med populisterne: "NPM-had er blevet stråmand for dårlig ledelse" http://www.denoffentlige.dk/hvor-havde-vi-vaeret-uden-npm

TILMELD NYHEDSBREV

Mest læste

Seneste kommentarer

Læs også