Af Anders Ramian Trillingsgaard, Erhvervspsykolog og Partner i Udviklingskonsulenterne A/S.
Anders Ramian Trillingsgaard har skrevet ErhvervsPhD om ”Udviklingsepisoder i ledelsesteam”, og adskillige artikler om emnet. Han har hjulpet mange ledergrupper og underviser blandt andet i det personlige lederskab på Den Fleksible Master i Offentlig Ledelse.
Jeg vil fortælle om, hvad min egen og andres forskning har vist, og videregive nogle af de oplevelser, som særligt har gjort indtryk på mig, som eksempler på hvordan effektfulde ledergrupper er et afgørende element i konstant at forbedre resultaterne i den offentlige sektor.
”Trust is a very big issue in the executive team… There is none” skriver Katzenbach (1998), tidligere direktør i McKinsey, for at understrege udfordringen med at opbygge tilstrækkelig tillid i ledergrupper. Wageman og Hackmann fra Harvard University har da også fundet, at 79% af de ledelsesteam de studerede ikke formåede at indfri deres potentiale, og mere end hver tredje var decideret lavt præsterende (Wageman et al, 2008). I Danmark fandt personalestyrelsen i 2002, at tallene i den offentlige sektor formentlig er omtrent 30% højt præsterende, 50% nogenlunde velfungerende og 20% lavt præsterende ledelsesteam. De højt præsterende ledelsesteams fastholdt i grove tal lederne 6 gange bedre, gjorde dem dobbelt så kompetente (efter egen vurdering), og håndterede væsentlige organisatoriske problemer 7 gange bedre end andre teams.
Så vi er godt med i det offentlige Danmark, men det yderligere potentiale er stadigvæk enormt. Jeg har brugt de sidste mange år på både at skabe og studere de skridt ledergrupper tager i bevægelsen fra middelmådigt eller dysfunktionelt til velfungerende samarbejde. Og tillid er altid en del af omdrejningspunktet, men det kommer ikke af at tale om det, eller af automatisk at afkræve hinanden det.
Jeg vil resumere mine resultater til sidst i bloggen, og på denne video, men først 3 tankevækkende eksempler jeg har oplevet for nylig.
Eksempel 1: Restgruppen i IT-afdelingen
I en IT afdeling var 5 projektledere blevet sat sammen i afdelingen kendt som ”restgruppen”. De oplevede intet at have til fælles, men blev alligevel enige om at prøve at være et ”sparringsteam” for nye projekter, der ikke var store nok til at være sin egen afdeling. På tre timer hvor de ”eksperimenterede” med oprigtigt at dele deres udfordringer lykkedes det dem at få: udvekslet specifikke meget nyttige kontakter; videregivet dyrekøbte erfaringer med hvordan de kunne bruge mini-outsourcing, fik justeret en personlig ledelsesstil, der åbenlyst ikke passede til opgaven; udvekslet en smartere tilgang til udbud; og fundet en bedre måde at organisere et team omkring aftagerne af deres ydelser. Det var helt klart de mest værdiskabende timer den måned. Og det at hjælpe hinanden er utvivlsom en central komponent i at opbygge tillid og effektfuldt samarbejde. De har efterfølgende holdt fast i deres sparringsteam, og kalder sig nu ”væksthuset” frem for restgruppen.
Eksempel 2: Splittet lederteam blev samlet
Et lederteam skulle i fællesskab professionalisere og løfte kvaliteten på tværs af enheder, der refererede ind i forskellige offentlige ledelsessystemer. Hidtil var arbejdet gået i hårdknude, og interessemodsætningerne truede med at gøre alle til rene repræsentanter for deres afdelinger og dermed umuliggøre teamets opgave. Det meste af en dag arbejdede de - både i sjov og alvor, sammen om at krystallisere teamets situation, deres fælles opgave, og visioner og muligheder i deres fællesskab. Da de så kom til ”opgavefordelingen”, som hidtil havde sendt alt samarbejde til tælling, så accepterede alle, til alles overraskelse, chefens forslag. –Og de gik øjeblikkeligt i gang med at konkretisere det i fællesskab. Grundigt forarbejde med at tydeliggøre og internalisere den fælles opgave og vision, øgede tilliden, kendskabet til hinanden, og fik dem til at tænke mere kreativt.
Eksempel 3: Samarbejde i en fusion
En fusioneret ledergruppe med 4 ledere fra tidligere ”konkurrerende” institutioner, skulle nu arbejde sammen. Den episode, som de vurderede som den mest betydningsfulde i deres samarbejde, var, hvor de skulle give hinanden positiv og negativ feedback på hinandens mødeledelse. Men, hvor de uopfordret kun roste og anerkendte hinandens kompetence og lederevner. Det gjorde en kolossal forskel for deres evne til at arbejde sammen. Det er meget lettere at have tillid til nogen, man ved holder af og respekterer en.
I min ErhvervsPhD i samarbejde med Center for Dialog og Organisation, Aalborg Universitet og Forsknings-og Innovationsstyrelsen forfulgte jeg 78 af netop de øjeblikke, hvor ledergrupper på denne her måde bryder deres mønstre og gør noget nyt. I sin fulde længde fylder den resulterende teori om udviklingsepisoder noget mere, men i denne sammenhæng kan essensen koges ned til to konklusioner.
Udviklingen kræver mønsterbrud og rigtige teamopgaver
Almindelige møder har typisk for stort tidspres til, at nogen tør eksperimentere med samarbejdsformen. Modsat er klassisk teambuilding ofte for ufokuseret og svær at oversætte til dagligdagen og dermed for dyr i kostbar ledelsestid.
Ledelsesteamene i undersøgelsen brød typisk deres mønstre, når de fik rammer stillet til rådighed, hvor de arbejdede med en konkret opgave fra deres hverdag, men satte et eksperimenterende udviklingsfokus for arbejdet. Det kunne fx være arbejde med fælles situationsbillede, gruppens opgave og visioner, konflikt, feedback, gensidig hjælp, mødeformer eller spilleregler.
Under arbejdet brød en eller flere af lederne i gruppen en ud af fire forskellige typer af vaner i teamet. De kunne bryde:
1. Det enkelte medlems måde at indgå i teamet på.
2. Måden teamet planlagde og styrede møder.
3. Den åbenhed og ærlighed, der var omkring medlemmernes egen person, og hvad der foregik på deres respektive områder.
4. Den fælles forståelse, som teamet havde af for eksempel teamets situation, rollefordelingen, strategien eller af teamet selv.
I denne sammenhæng er det den tredje type vane, der er interessant. Jeg fandt nemlig, at mængden af realiteter, der blev lagt på bordet, afhang af dybden af relationerne. Jo mere lederne turde åbne sig om sig selv, jo flere ubehagelige realiteter lagde de også på bordet, og jo flere vanskelige diskussioner tog de del i. Relationernes kvalitet var en forudsætning for arbejdets kvalitet.
Så relationer og tillid opbygges i små skridt, hvor en eller flere tager en chance ved at være mere åbne. Men hvordan får man så de små skridt til at ske? Man kan jo netop ikke bare kræve tillid, eller forsvare at give blind tillid i afgørende spørgsmål.
Rammesætning, differentiering, integration, reparation
Det der gik igen i de episoder, der udviklede relations- og realitetsdybden var, at gruppen sørgede for at sætte en god ramme bestående af en relevant opgave de skulle løse, måske et inspirerende input, og så tid og mødeledelse til at tage nogle ordentlige diskussioner. Inden for den ramme gjorde de sig først meget forskellige, så man virkelig kunne mærke forskelligheden, og personerne trådte tydeligt frem og risikerede noget. Derefter brugte de ordentlig tid til at integrere deres forskelligheder til noget de i fællesskab kunne stå inde for. Og endelig reparerede de relationerne ved at rose hinanden eller klappe hinanden på skulderen på forskellig vis. Både det at se hinanden tydeligere, at arbejde på at forene sine forskelligheder, og reparere relationen bagefter, har tydelig stor effekt på tilliden teammedlemmerne i mellem. Og når de er lykkedes med sådan en runde rammesætning, differentiering, integration og reparation, så kan de tage et endnu vigtigere og vanskeligere emne op næste gang uden at gå udenom det svære, eller gå i konflikt.
Stafetten går til Jesper Strandskov
Det sammenfatter kort hvad jeg har lært om, hvordan ledergrupper opbygger den tillid, der skal til for at være effektive sammen. Jeg vil gerne give stafetten videre til Jesper Strandskov, decan på samfundsvidenskabeligt fakultet på Syddansk Universitet. Jeg ved, at han arbejder hårdt for virkelig at få ledelse til at gøre en stor forskel i universitetsverden, og har mange spændende erfaringer fra sit arbejde med voldsomme organisatoriske processer. Jeg tror det ville være lærerigt at høre hans tanker om ledelse’s rolle i den offentlige sektors næste skridt.
