Den passende logik er ambitioner og forventninger

En stor del af ledelsesarbejde er relationsarbejde. Tydelighed om opgaven – missionen og visionen – fokus på kerneydelsen: Hvad er opgaven? I mit eksempel har sætningen "børnene skal lære noget" haft en betydningsfuld effekt med at vende udviklingen på en skole i krise, fravalgt og med katastrofalt dårlige resultater,  skriver Birgit Lise Andersen i Effektiviseringsstafetten.

Af Birgit Lise Andersen, Skoleleder, Strandgårdskolen Ishøj

Christian S. Nissen spørger i sit blogindlæg om ”hvad der i mit arbejde har været de afgørende ledelsestiltag for at bryde ud af det ledelses- og styringsmæssige dødvande”

Jeg har tidligere stillet mig selv spørgsmålet ”Kan man styre udviklingen i en institutionaliseret organisation”. Baggrunden var en forundring over at nationale og kommunale politiske beslutninger og mål samt forskningsmæssig og anden veldokumenteret viden i så ringe omfang blev anvendt og implementeret på folkeskoleområdet, som jeg igennem mit arbejde som lærer, fagkonsulent og udviklingskonsulent havde et indgående kendskab til.

At forstå organisationen man skal lede og styre

”Organisationer er sammensatte, komplekse og må tage mange hensyn. Organisationer kan ikke reduceres til deres formelle formålstjenlighed” Dahler Larsen.

Offentlige organisationer er præget af løs kobling. Der er ikke nødvendigvis sammenhæng imellem de forskellige dele af organisationen, imellem det der indoptages på baggrund af ydre pres, normativitet, legitimitet m.v. og den daglige praksis.

På praksisniveauet kan flere logikker, måder at praktisere på også fungere side om side. Det betyder at organisationens forskellige elementer kan fungere, uden at der er sammenhæng imellem dem, imellem det man siger, det man beslutter og det man rent faktisk gør.

Forskellige indoptagede elementer, det kan være ny lovgivning, kommunale eller lokale indsatser, får deres eget liv, deres egen betydning, deres egen oversættelse. Lovgivning om elevplaner kunne nævnes som et blandt mange eksempler fra folkeskoleområdet.

Hvad bestemmer, hvad der indoptages og hvordan der fortolkes? Fra den nyinstitutionelle teori har jeg haft glæde af begrebet ”logic of appropriateness” som er et opgør med ”logic of consequentiality” i den politiske organisations forståelse. Et opgør med at alle handlinger er styret af aktørernes rationelle valg på baggrund af egne interesser. Handlingslogikken i ”logic of appropriateness” rummer det, der er passende at gøre afhængig af hvem man er, hvilken situation man skal handle i, hvad der er passende handling i den givne kontekst.

Handlinger bliver således bestemt af hvilke regler, formelle og uformelle, normer og traditioner, der er i en given kontekst. Oversættelser og passende logikker implicerer kampe. Hvem bestemmer hvordan der oversættes, hvordan bliver logikkerne passende osv. En væsentlig del af ledelsesopgaven er derfor at nedbryde, skabe og udvikle passende logikker.

”Styring og kontrol i organisationer er mange dimensionel, både formelle og uformelle og foregår i mange retninger (opad, nedad, indad, udad)”Dahler Larsen

Styring på det skolepolitiske felt karakteriseres ved 3 konstitutive søjler – regulative, normative og kognitive som definerer meningssystemer og handlingsrutiner. ( Andersen 2000). Styring i den offentlige sektor forstås ofte med udgangspunkt i den regulative søjle, men ”den normative (hvad er godt) og den kognitive (hvad tæller som viden) dimension har som regel allerede defineret verden når den regulative træder til” (Dahler Larsen).

Logikken i den normative og kognitive søjle er ”logic of appropriateness”, den styrings- og ledelsesmæssige udfordring må tage sit udgangspunkt i det. Her er en af dørene til at bryde ud af det ledelses- og styrings-mæssige dødvande Christian S Nissen spørger til.

Ledelsestiltag som kan medvirke til at styre udviklingen i denne komplekse kontekst

Tydelighed om opgaven – missionen og visionen – fokus på kerneydelsen: Hvad er opgaven? I mit eksempel har sætningen "børnene skal lære noget" haft en betyd-ningsfuld effekt. Ingen er jo i virkeligheden i tvivl om det, men i folkeskolen og andre offentlige institutionstyper, kommer hverdagen og forskellige udviklingstiltag nogen gange til at fjerne fokus fra, hvad der er kerneydelsen.

Det forekommer banalt, men ikke desto mindre har jeg oplevet det stærkt effektfuldt at konkretisere mission og vision. Hertil kommer, at det i mit konkrete eksempel, med at vende udviklingen på en skole i krise, fravalgt og med katastrofalt dårlige resultater, var en vigtig pointe at have høj overligger. Klare forventninger og ambitioner til elever og forældre – og ikke mindst personale. Måske er dette behov ikke så enestående. Lad os i almindelighed i den offentlige sektor sætte ambitioner og forventninger højt.

Organisations opbygning har ligeledes betydning, en enkel organisation, få led, og  tydelighed om kompetencer og opgaver i forbindelse med enkeltdele i organisa-tionen. Udvalg og arbejdsopgaver skal have et formål, og vi skal lukke ned for dem igen efter udført opgave. Organisations – og kompetenceudvikling der hænger sammen, men ”context matters” som Christian S. Nissen også beskriver.

I mit tilfælde var organisationen så stivnet i den gale retning, at det krævede omfattende organisationsforandringer.

Alle skulle ud af givne rammer og samarbejdsrelationer for at være åbne for den nødvendige forandring. I andre tilfælde kan langt mindre forstyrrelser/organisationsjusteringer være tilstrækkeligt. Men at kæde dette sammen med kompetenceudvikling, således at der er sammenhæng imellem, det man lærer sammen og den ramme det skal bruges i, er et ledelsesgreb, der stærkt medvirker til at styre i den retning man ønsker.

Forandringer kan have en selvstændig værdi. ”Hvis ikke vi gør noget andet, sker der ikke noget andet” har været en af overskrifterne i ovennævnte skoleudviklingsproces tydeligt formuleret for alle medarbejdere. Også ved mindre forandringsbehov kan sætningen være en rettesnor, og netop udtryk for at organisationer ikke skal være ens.
Den enkelte medarbejders initiativer/handlinger, der peger i den rigtige retning, det inkrementelle er ved siden af den overordnede organisationstiltag, det der skaber organisationen.

Derfor skal vi bemærke det gode i hverdagen overfor den enkelte. Bakke op, kaste lys over, tale det op og give ros også ved at turde fremhæve gode eksempler i fælles sammenhænge i og uden for organisationen skriftligt og mundtligt.

De små opmuntringer i hverdagen, af det der sker i den rigtige retning og muligheden for at fremhæve overfor andre, kræver ledelsesmæssig tilstedeværelse og nærvær, og netop her findes den vigtigste mulighed for at påvirke ”logic of appropriateness”.

Samtidig finder jeg det også helt afgørende, at reagere på det negative, større som mindre ting, der peger i den gale retning.

Forskellen er, at det i de allerfleste tilfælde gøres overfor den/de enkelte, hvorimod det der roses, kastes positivt lys på, med stor fordel kan deles med alle. Jeg oplever at ledelsesarbejde på denne måde kan fastholde og medvirke til tydelighed om fortolkning af beslutninger og retning og samtidig give energi og glæde.

Af ovenstående fremgår at en stor del af ledelsesarbejde er relationsarbejde. Høj grad af information, selvfølgelig i det omfang det er hensigtsmæssigt i sagens tjeneste, om baggrunde og bevæggrunde for forskellige beslutninger er et godt redskab.

Ligesom detailregulering og regelstyring fra centralt og kommunalt hold ikke giver sig udslag i præcise handlinger i den lokale kontekst, er det heller ikke vejen i ledelse i selve organisationen. Også her er ledelse efter mål og tillid til, at veluddannede medarbejdere bedst i det yderste udførende led vælger metode vejen frem.

Målene i offentlige organisationer kan nås ad mange veje og de enkelte teams handlemuligheder er i sig selv fremmende for de bedste løsninger, arbejdsglæde og - ja - effektivitet. Og hvorfor sige nej som leder, hvis man kan sige ja til nye måder at komme endnu tættere på målene.

”Kun den der ikke bevæger sig, mærker ikke sine lænker” er et indiansk ordsprog som jeg for nylig hørte Steen Hildebrandt citere. På organisationsniveau er målene konkrete, tilknyttet efteruddannelse byggende på evidens, og hverdagen præget af lederens tætte opfølgning, hvor der gives betydning, fortolkning og oversættelse af målene.
Svaret på Christians S. Nissen og mit eget spørgsmål fra dengang er, at man kommer ud af dødvandet ved at gøre sig klart, hvad man har af opgave og mulighed på de enkelte niveauer.

Det er lederen i den enkelte organisation, der har mulighederne for den direkte ledelse og dermed styring af udviklingen.

Stafetten går til Nina Eg Hansen

Den offentlige sektors retning er og må imidlertid ikke være op til den enkelte leder, så jeg vil sende stafetten videre til Børne- og Kulturdirektør Nina Eg Hansen, Ringsted Kommune, med spørgsmålet om hvilke ledelsestiltag du ser som nødvendige fra forvaltningsniveauet for at understøtte virkeliggørelsen af politiske mål og intentioner i det decentrale ledelsesrum og hvilke forskelle du ser på ledelsesmuligheder i den kommunale forvaltning sammenlignet med ministeriel/central styring ?
 

Emneord: Blogstafet, Effektiviserings-stafetten, Effektivisering, Kerneydelsen, Institutioner, Styring, Folkeskole, Offentlige organisationer, Offentlig ledelse
Effektiviserings-stafetten på DenOffentlige.dk Effektivisering er det store mantra i den offentlige sektor efter flere år med fokus på sikker drift. Effektivisering-stafetten skrives på skift af rådgivere udenfor og ledere i den offentlige...
Aktivitet: Artikler: 23 | Kompetenceområder: 1

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Få mere af det væsentlige

DenOffentliges nyhedsbrev udkommer alle hverdage med:

  • Overblik
  • Videndeling
  • Nyheder
  • Inspiration
  • Debat
BLIV EN DEL AF DENOFFENLIGE

5 seneste job

TILMELD NYHEDSBREV

Få også tema-nyhedsbrevene:

Læs også