Fortæl os hvor vi skal hen – og giv os plads til at gå selv

Afstanden mellem de politiske intentioner i toppen og det, der faktisk sker i de udførende led, bliver stadig større. Den vej vi i de seneste 10-20 år er slået ind på i det offentliges styrings- og ledelsestænkning, virker ikke godt nok. Og jeg tror faktisk, at alle parter hele vejen ned gennem styringskæden er ved at blive opmærksomme på det, skriver Christian S. Nissen i Effektiviserings-stafetten, hvor han også peger på, at der i det lille, homogene Danmark er der så store variationer, at borgerne skal betjenes forskelligt for at få samme servicestandard.

Af Christian S. Nissen, adjungeret professor, Copenhagen Business School

Else Sommers stafetspørgsmål, ”Hvad er den gode balance mellem økonomisk-politisk styringsinitiativer og fagprofessionel udvikling?” sætter fokus på et af de mest kontroversielle problemer i disse års offentlige ledelsesarbejde: Den tilsyneladende stadig dybere kløft mellem center og periferi i den offentlige sektor. Mellem på den ene side ministeriernes departementer og kommunernes ledelsestoppe og på den anden side alle de borgernære arbejdspladser, hvor vi finder de professionsfaglige medarbejdere som pædagoger, læger og sygeplejersker, gymnasielærere, socialrådgivere mv. Med en bred og unuanceret pensel kan der tegnes følgende skræmmebillede.

I det offentlige systems politiske-administrative top oplever politikere og topembedsmænd, at beslutningerne ikke bliver ført ud i livet som tiltænkt. Borgerne klager og medierne finder hele tiden alskens fejl og mangler. De økonomiske rammer er konstant under pres. Og de faglige frontarbejdere forfølger tilsyneladende deres egne fagprofessionelle normer og vægrer sig fodslæbende mod at rette ind efter nye politiske kursretninger. Det er ikke så mærkeligt, at man i den situation prøver at råde bod på skaden med flere og mere detaljerede regler og en stadig tættere kontrol med, at de bliver fulgt.

I den anden ende af styringssystemet oplever de faglige medarbejdere (og deres ledere) det som en stigende mistillid til deres faglige kunnen og professionelle værdier. De mange nye regler svarer ikke til den virkelighed de møder på deres arbejdspladser. Tilbagevendende sparerunder iklædt alskens ”new speach” samt idelige omstruktureringer og den omsiggribende kontrolmani undergraver professionelt engagement og arbejdsglæde. Man prøver halvhjertet at følge reglerne og gøre som der bliver sagt, også selvom man ved, det ikke virker.

Afstanden bliver stadig større

Det store problem er, at begge oplevelser desværre i mangt og meget er rigtige. Hvad værre er, de forstærker hinanden i en ond spiral. Afstanden mellem de politiske intentioner i toppen og det, der faktisk sker i de udførende led, bliver stadig større. Den vej vi i de seneste 10-20 år er slået ind på i det offentliges styrings- og ledelsestænkning, virker ikke godt nok. Og jeg tror faktisk, at alle parter hele vejen ned gennem styringskæden er ved at blive opmærksomme på det.

Svaret på Else Sommers spørgsmål er bare ikke så enkelt at finde, fordi problemets sammensatte karakter drejer sig både om det politiske systems udvikling, mediernes rolle, styringsopgavernes kompleksitet og borgernes gradvise forvandling til servicekunder.

Brug for bedre arbejdsdeling

Men et sted skal man jo begynde og en del af svaret/løsningen kan måske findes i en bedre arbejdsdeling mellem topledelserne og de udførende led. Det Else Sommer kalder ”den gode balance”. Lad mig prøve med følgende bud, der er nærmere beskrevet i min bog fra august 2011 ”Lederskab - til borgernes bedste”. Trods tankens lidt naive fremtræden udspringer den af pragmatisk, effektorienteret styringstænkning som et alternativ til hierarkisk kommandoledelse og fagprofessionel undergrundsmodstand.

• Med den offentlige sektors kompleksitet er det nødvendigt, at topledelsen fastlægger overordnede mål, sikrer en tværgående koordinering og prioriterer ressourcetildelingen. Fra toppen skal man imidlertid begrænse sin styring til at fastslå ”Hvor vi skal hen – og hvorfor?” samt sørge for at dette budskab forankres i en accept blandt de udførende og kontrollere at målene nås.

• Tilrettelæggelse af arbejdsgange og valg af metoder til at nå målene skal så overlades til de udførende led. Det er der især to grunde til. For det første er de lokale vilkår og omstændigheder så forskellige og omskiftelige, at central detailstyring altid vil være ude af trit med virkeligheden. For det andet kan man ikke forvente, at lokale ledere kan udføre et reelt lederskab, hvis de fjernstyres med detaljerede regler og proceskontrol.

En sådan arbejdsdeling vil være en udfordring for det offentlige ledelses- og styringsarbejde, ikke mindst for udviklingen af samspillet mellem ”top og bund” i de traditionelle hierarkier. 

For det første vil det være en formidabel ledelsesopgave, at udforme målene og formidle dem på en sådan måde, at de virkelig vinder reel accept ud igennem ledelseslagene. Det går ikke alene med top-down kommunikation i faste plancykler og medinddragelse i forberedende arbejdsgrupper. Der skal mere til, som f.eks. at udvikle disse års store satsning på lederuddannelse som en vej til at skabe en fælles tænkning og forståelse i hele ledelseskæden.

Det vil her ikke være nok at sende ledere på ”udenbys” værktøjsorienterede standardkurser. Lederudviklingen skal skræddersys som et led i arbejdet med mål og strategier.

Opgaver bliver løst forskelligt

For det andet må topledelsen (og politikerne) acceptere, at opgaverne i de udførende led, bliver løst forskelligt. Det kræver, at man går op imod strømmen i en tid, hvor folketing og pressen forlanger, at de offentlige ydelser skal være ensartede og måden at frembringe dem på den samme, uanset om det er i Ringkøbing eller Rødovre.

Men selv i det lille, homogene Danmark er der så store variationer, at borgerne skal betjenes forskelligt for at få samme servicestandard. Og selv i en kommune skal der gives rum for, at de enkelte folkeskoler kan udvikle sig forskelligt – blot de lever op til overordnede (politiske) mål.

Acceptér mål og rammer

For det tredje må lokale ledere og deres faglige medarbejdere acceptere, at der fra toppen fastlægges mål og udstikkes rammer. Fagligt, professionelt engagement er en forudsætning for kvaliteten i de offentlige ydelser. Men det må frigøres fra den fodslæbende standstænkning, man nogle steder stadig støder på, hvis topledelsens nødvendige tillid til de udførende leds loyale målopfølgning skal funderes i andet end fromme ønsker.

Det større frirum, lokale ledere vil få, når topledelsen begrænser sin styring til de overordnede mål, skal derfor fyldes ud med et fuldtonende professionelt lederskab, som påtager sig ansvaret for at gøre en forskel.

Derfor går stafetten til...

Et sådant brud med detaljeret regelstyring og fagprofessionel proletarisering klares ikke med nemme snuptagsløsninger. Det er et skifte i styringsdoktrin og hele den omgivne ledelseskultur. Og der er lang vej at gå. Men nogle skal tage de første skridt.

Jeg vil lade stafetten gå videre til skoleleder Birgit Lise Andersen, Strandgårdsskolen i Ishøj med spørgsmålet om, hvad der i hendes arbejde har været de afgørende ledelsestiltag for at bryde ud af det ledelses- og styringsmæssige dødvande.
 

Emneord: Blogstafet, Effektiviserings-stafetten, Effektivisering, Christian S. Nissen, Ledelse, Implementering, Mistillid, Politiske mål, Praksis, Offentlig ledelse
Effektiviserings-stafetten på DenOffentlige.dk Effektivisering er det store mantra i den offentlige sektor efter flere år med fokus på sikker drift. Effektivisering-stafetten skrives på skift af rådgivere udenfor og ledere i den offentlige...
Aktivitet: Artikler: 23 | Kompetenceområder: 1

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Få mere af det væsentlige

DenOffentliges nyhedsbrev udkommer alle hverdage med:

  • Overblik
  • Videndeling
  • Nyheder
  • Inspiration
  • Debat
BLIV EN DEL AF DENOFFENLIGE

5 seneste job

TILMELD NYHEDSBREV

Få også tema-nyhedsbrevene:

Læs også