Ledelse kræver engagement

Der er en parallel mellem ledelse af frivillige og ledelse i det offentlige. Kunne man eksempelvis ikke sige, at ”Ledere af offentlige organisationer har kun én mulighed: At gøre det interessant, sjovt, spændende og udviklende at være med. De ansatte skal arbejde, fordi de kan lide det,” skriver Scleroseforeningens direktør, Mette Bryde Lind, i Ledelsesstafetten.

Af Mette Bryde Lind, direktør i Scleroseforeningen

Tak for stafetten Knud. Dine spørgsmål har givet mig anledning til refleksion over ledelse i en organisation med mange frivillige, og jeg vil forsøge at give mine refleksioner videre i forhold til: Hvordan man praktiserer ledelse i frivillig organisation, og hvordan man oplever det offentlige lederskab i ovenstående perspektiv?

Det frivillige Danmark er ikke en ubetydelig størrelse, og derfor er spørgsmålet om ledelse i en frivillig organisation meget relevant. SFI (Det Nationale Forskningscenter for Velfærd) udgav i 2009 en stor undersøgelse af ”Den frivillige sektor i Danmark”. Den kortlægning viste, at ca. 1,5 mio. danskere arbejder frivilligt, og det gør de i gennemsnit 17 timer om måneden. En ledestjerne, for ledelse i en frivillig organisation, kan være det udsagn som Lars Kolind skriver i forordet til ”Ledelse af frivillige – en håndbog af Rie Frilund Skårhøj og Dorte Kappelgaard: Lars Kolind:

”Ledere af frivillige organisationer har kun én mulighed: At gøre det interessant, sjovt, spændende og udviklende at være med. De frivillige skal arbejde, fordi de kan lide det.”

Det handler om, at det arbejde frivillige udfører, skal give mening for dem. Vi kan tilbyde frivillige et socialt, fagligt og personligt ”udbytte”. Derfor stiller mine ledere og jeg, os det spørgsmål: Hvordan praktiserer vi ledelse i en frivillig organisation med respekt for de mange frivillige, skaber glæde, så det giver mening og samtidig driver en professionel forretning? Mit perspektiv tager udgangspunkt i ledelse af en patientorganisation med 800 frivillige i 51 lokalafdelinger og et sekretariat med ansatte. De frivillige i Scleroseforeningen er ofte repræsentanter for brugerne eller selv brugere. Jeg har valgt at beskrive 6 elementer som kendetegner mit lederskab af organisationen.

  • Kommunikation
  • Anerkendelse
  • Kvalitet
  • Gensidig respekt og tillid
  • Forventningsafstemning og klar ”arbejds og rollefordeling”
  • Engagement

Engagement

Som ledere skal vi skabe engagement. Det gør vi ved at engagere frivillige i alt arbejde, som organisationen varetager. Det er lige fra, hvilke opgaver der skal prioriteres ressourcer til fx forskning, patientstøtte og til udvikling af nye event. Men det er også at understøtte det behov som mange frivillige har for at mødes og skabe sociale netværk.
Hvis det skal lykkes, kræver det, at ansatte sikrer, at der sættes klare mål for, hvad der skal opnås, hvem og hvornår de frivillige skal involveres og frem for alt tydelig kommunikation om proces og mål. Det kræver, at der indledningsvis er sket en afstemning af forventninger.

Forventningsafstemning og klar ”arbejds og rollefordeling”

Det er en stor udfordring at lave reel forventningsafstemning. Dels kommer og går de frivillige i forhold til opgaver, og dels har hver enkelt frivillig sine egne forventninger. Derfor skal vi som ledere sørge for, at der er forventningsafstemning mellem frivillige og ansatte, men også mellem frivillige og andre frivillige. Alle har sjældent de samme ønsker for arbejdet og indsats, og hvis man ikke får forventningsafstemt opstår der ”dræbende” og energislugende konflikter, og det går ud over fællesskabsfølelsen. Det skaber splittelse og vi risikerer, at de frivillige vælger os fra. For at undgå, at der kommer en negativ spiral skal de bærende værdier være respekt og tillid.

Gensidig respekt og tillid

Den største udfordring ved at praktisere ledelse i en frivillig organisation er at arbejde ud fra værdier som respekt og tillid. De frivillige skal mødes med en lydhørhed fra de ansatte og andre frivillige, så de oplever, at deres synspunkter tages alvorligt. Det samme gælder i øvrigt for de ansatte. Ingen ønsker at begå fejl, lave dårlig kvalitet eller forbigå frivillige eller ansatte, så forholdet trives bedst, hvis der er tillid til hinanden og hinandens formåen. Det sker ved, at man spørger konstruktivt til problemstillingerne, og sammen finder løsninger.

Kvalitet

Alt, hvad foreningen arbejder med skal ”gennemsyres” af kvalitet. Når man arbejder med frivillige som giver en stor del af deres tid til frivilligt arbejde, gider de ikke bruge tid på dårlige og ubrugelige projekter. Det stiller store krav til kvaliteten af indhold i projekter og opgaver som frivillige deltager i. Det gælder både det som udføres af andre frivillige, men også det arbejde som udføres i samarbejde med ansatte.

Anerkendelse 

Jeg tror, at noget af det vigtigste i arbejdet med frivillige, er at give og helst modtage anerkendelse for det arbejde, som udføres. Som leder skal man sikre, at succeserne bliver fejret, give reel feedback og i sær give anerkendelse til frivillige, da det så godt som er den eneste ”løn” pågældende får for sit engagement og arbejde.
Anerkendelsen skal desuden animere frivillige til at fortsætte med arbejdet, men også være en af måderne, som foreningen efterfølgende kan rekruttere nye frivillige på.

Kommunikation

Som leder skal man skabe overblik og frem for alt kommunikere visioner, værdier og mål. Men mere konkret skal opgaver og projekter kommunikeres til organisationen. Ofte kniber det med at få fortalt, hvor langt man er i processen, og det skaber frustrationer hos frivillige. De tror fejlagtigt, at hvis de ikke hører noget, så er det tegn på, at der ikke sker noget. Derfor er det afgørende at få tænkt kommunikationsstrategier ind i alt arbejde, så misforståelser undgås eller minimeres.

Hvordan man opleves det offentlige lederskab i ovenstående perspektiv?”

Som mangeårige offentlig leder føler jeg ofte, at jeg er nødt til at forsvare beslutninger og handlinger, truffet i den offentlige sektor, men jeg må erkende, at der er mangel på vilje og måske evne til at tænke i helheder, brugerinddragelse og sammenhæng for borgeren.

Det offentlige lederskab oplevelses fragmenteret og med manglende fokus på reel brugerinddragelse. Mange offentlige tilbud laves til og for brugeren, men ikke i samarbejde med brugeren. Det betyder, at det offentlige ikke får den bedste løsning ud af arbejdet, trods intensionen om at lave noget godt til brugeren. Eller som Morten Freil, direktør for Danske Patienter, skriver i en ny bog (”Sund Ledelse”, som giver 19 bud på god sygehusledelse):

”Det handler ikke længere blot om velvilje i forhold til patienternes forventninger. Vi er nødt til at udvikle en mere robust tilgang til patientinddragelse i det hele taget. Her skal ledelse til – og en stædig insisteren på at lytte til, støtte og inddrage både patienterne, deres viden og ressourcer.”

Fx er forløbsprogrammer en beskrivelse af ansvar og opgavefordeling mellem kommunerne, praktiserende læger og hospitalerne. Men patienten ser ikke ét forløb, men sundhedsydelser i flere sektorer og bliver selv ansvarlig for koordination af ydelserne. Det optimale ville være at inddrage patienten i beslutningerne og kommunikere forløbet, så patienten oplever ét forløb med mange aktører, men hvor pågældende ikke selv skal være koordinator af indsatsen over flere sektorer.

Ledelse i det offentlige

Et helt andet perspektiv er ledelse af ansatte i det offentlige. Flere undersøgelser har vist, at fagprofessionelle ønsker at blive målt på deres udførelse af deres disciplin/fag, og ikke hvor tilfredse brugerne af deres arbejde er med det. Det er interessant, da det måske forklarer, hvorfor de forskellige parter, kan gå så galt af hinanden. Her er engagement hos de ansatte måske ikke drivkraften, men burde det ikke være det? For kunne der ikke med Lars Kolinds ord ligeså godt have stået:

”Ledere af offentlige organisationer har kun én mulighed: At gøre det interessant, sjovt, spændende og udviklende at være med. De ansatte skal arbejde, fordi de kan lide det.” og inddrage borgerne fordi det giver den bedste kvalitet for alle parter?

Stafetten går til Henrik Holt Larsen

Jeg giver stafetten videre til professor, dr. Merc. i Human Ressource Management Henrik Holt Larsen, Institut for Organisation, CBS.
Og stiller følgende spørgsmål:

”Hvordan sikrer lederen en balance mellem brugerinddragelse og professionalisme i et teoretisk perspektiv? Og Hvordan leder man medarbejdere, som sidder i et krydspres mellem lovgivningens muligheder, den økonomiske ramme og den enkelte borgers forventninger?

 

Emneord: Ledelse, Scleroseforeningen, Mette Bryde Lind, Frivillige, Frivillighed, Organisationskommunikation, Anerkendelse, Forventningsafstemning
Lederskabs-stafetten på DenOffentlige.dk Lederskabs-stafetten skal mobilisere lederskabsreformen over Danmark. Hvis vi vil kunne håndtere fremtidens samfundsmæssige udfordringer, stiller det krav om lederskab i alle sektorer og på alle...
Aktivitet: Artikler: 46 | Kompetenceområder: 1

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Få mere af det væsentlige

DenOffentliges nyhedsbrev udkommer alle hverdage med:

  • Overblik
  • Videndeling
  • Nyheder
  • Inspiration
  • Debat
BLIV EN DEL AF DENOFFENLIGE
Kommentarer
  • 05.10.12 Henrik Hjortdal
    Naturtalenter i ledelse - og os andre....

    Enig.

    Det er en smuk ambition at leve op til Shutzs krav.

    Og svarer godt til at imødekomme de forventninger medarbejderne har. Se fx den store Motivationsundersøgelse 2006 fra Finansministeriet, den har fokus på offentlig sektor, men har også privat sektor med.

    Det svære er at realisere det smukke.

    Her er der en række udfordringer, som kræver en bred palette af lederegenskaber, som een enkelet leder sjældnent har. Derfor er lederes evne til at indgå i et lederteam, modet til at erkende egne begrænsninger og få hjælp af andre (ledere) afgørende.

    Og den ledelskultur er kun lige på vej....

    Derfor er det primært de bredt kompetencefavnende "naturtalenter" der kan leve op til Schutzs krav i dagens Danmark.

    Mod, engagement og åbenhed er det som skal dyrkes for at de (vi!) andre kan være med!

  • 11.09.12 Jens Carlsen
    En smuk ambition

    Tak for en modig og helt konkret ambition for offentlig ledelse. Medarbejderne skal simpelthen kunne lide at være der ... MONikke også mange private virksomheder kunne drage fordel af det pejlemærke for ledelse.

    Den amerikanske psykolog Will Schutz var meget optaget af, hvordan organisationer kan skabe de bedste betingelser for at højne medlemmernes/medarbejdernes selvværd. Hans forskning ledte frem til 6 elementer (beskrevet i "The Human Element", 1994), der klart understøtter dine. Han konkluderer: "Hvis organisationer faciliterer en atmosfære af Deltagelse, Frihed, Åbenhed, Anerkendelse, Empowerment og Menneskelighed, så vil den enkelte medarbejder at føle sig: Levende, Selv-bestemmende, Bevidst, Betydningsfuld, Kompetent og Afholdt.

    Will Schutz påviste i sine studier, at netop disse seks elementer hang nøje sammen med virksomhedens produktivitet og bundlinje. Det er vel det, du og Schleroseforeningen viser i praksis.

TILMELD NYHEDSBREV

Mest læste

Seneste kommentarer

Læs også