Desværre har jeg først for nylig lagt mærke til ledelseskommissionen, der er nedsat. Og her. Undskyld, det er lidt sent at kommentere på dem, når de er ved at lægge sidste hånd på arbejdet. Jeg har også set listen over, hvem der er medlemmer. De ser dygtige ud. Jeg tror, at de vil gøre det så godt, som noget sådant kan gøres.
Ledelseskommissionen
Se hele vores tema om Ledelseskommissionen her
Debatten om ledelse og styring af den offentlige sektor blæser stadig med stormstyrke, og New Public Management er flere gange i løbet af 2016 erklæret død. Men hvad kan - om noget - afløse NPM, hvilken styringslogikker bør gælde, og hvordan kommer vi i mål med fremtidens velfærd?
For at fremme god offentlig ledelse har regeringen nedsat en Ledelseskommission, som DenOffentlige følger tæt.
Der har før i dk været sådanne kommissioner om ledelse og styring mm. i den offentlige sektor. ”Historien” er vedtaget at starte med Schlüters ”Moderniseringsprogram” fra 1983, der bl.a. argumenterede for mere frirum for og uddannelse af de offentliges ledere – et tema, der gik igen i de følgende år. Hvad der skete før, tilhører oldforskningen. Nyrup-regeringen præsenterede i 1993 "Nyt syn på den offentlige sektor", Fogh-regeringen havde også et "Moderniseringsprogram”, nu med tilføjelsen: ”Med borgeren ved roret". Senere, da det ord var in, kom “Kvalitetsreformen" i 2006. S-R-SF regeringen 2011-15 havde bl.a. syv principper for modernisering af den offentlige sektor. Man har også forsøgt at lægge den opgave, som disse kommissioner skulle løse, ud til forskere f.eks. SLIP programmet på CBS. (Læs også: Her er historien bag velfærdsstatens eksistenskrise).
Man kan spørge, om disse kommissioner og deres forslag ikke virkede, siden man prøver igen. Det er svært at svare på. Bl.a. fordi vi jo ikke ved, hvad der ville være sket uden disse indsatser. Her ligger gode forskningsopgaver.
Medlemmerne i den nuværende kommission er overvejende praktikere, 8 af de 10. De kan også anses som eksperter. Det er noget særligt for ledelsesområdet. Havde det været en kommission om udledning fra landbruget, havde man måske nok inviteret en landmand med, men hovedparten havde nok været eksperter og interessegrupperepræsentanter. På ledelsesområdet er den faglige ekspertise så usikker, så egentlige ”eksperter” (konsulenter, gud fri os vel!) og eventuelle forskere (do.) er mere uenige end en gruppe praktikere.
Et historisk eksempel: Den Parlamentariske Kommission - blod på bordet
En af de mest berømte kommissioner i dansk historie – Den Parlamentariske Kommission - skulle efter besættelsen undersøge, om nogle politikere og andre nøglepersoner kunne drages til ansvar for deres adfærd under besættelsen. Den blev nedsat på et tidspunkt, hvor besættelsestidens emner stadig var glødende, og hvor enkelte medlemmer af Modstandsbevægelsen vist stadig slog gamle fjender eller stikkere ihjel Tro det eller ej, der var flere følelser på spil end om NPM. Og flere våben i omløb. Kommunisterne gik stærkt frem ved valget i oktober ’45.
Mere om Bøjes Verden
Bøje Larsen har både været konsulent for og underviser af offentlige ledere og medarbejdere, især i regi af eget firma, han har været forfatter og forsker. Han var senest professor ved CBS, hvor han nu er tilknyttet som adjungeret.
Bøje Larsen spidder stemninger og normative opfattelser og inviterer til respektfuld debat.
Læs mere fra Bøjes Verden lige her.
Kommissionen bestod af 23 politikere, hvad der blev kritiseret. Kommissionen samlede mange data om situationen under besættelsen, bl.a. ved at ”afhøre” aktørerne og finde hidtil ukendt materiale fra ministeriernes arkiver mv., På det grundlag formulerede man sine konklusioner: At ingen politikere mv. kunne klynges op.
Kommissionens kildemateriale, der udgør hovedparten af de 38 bind af kommissionens rapport, er i dag et vigtigt materiale for historikere. Der er ikke mange, der læser deres konklusioner.
Problem 1 med kommissionskonstruktionen: Grundlaget er en opinionsundersøgelse
Jeg nævner Den Parlamentariske Kommission, fordi som mange senere kommissioner gjorde man meget ud af at undersøge og dokumentere feltet. Rent faktuelt. Jeg er bange for, at det på ledelsesområdet let bliver en slags opinionsundersøgelse af, hvad der er menes at være galt på ledelsesområdet, og især hvad de spurgte mener, der bør gøres. Bl.a. fordi det er så meget mere tidskrævende at samle facts end at samle meninger. Ikke fordi meninger er helt uden betydning på et socialt felt som dette, men det er heller ikke helt tilfredsstillende.
En anden grund til, at der på ledelsesområdet let kommer meninger frem om ledelse, ikke facts, er de stærke holdninger, der er til feltet. Det er lige som at spørge til seksuelle spørgsmål tidligere. Det var stort set først Alfred Kinsey i USA, der i 1940erne begyndte at undersøge det faktuelt: Hvad gør folk? Ikke moralsk: Hvad bør de gøre? Ofte kan politisk eller moralsk korrekte svar afvige fra noget, der er baseret på facts.
Sådan er det ikke så meget mere på sex-området, men måske så meget mere på ledelsesområdet. Her er også stærke og veldokumenterede moder eller i hvert fald modeord. Et eksempel: For ca. 15-20 år siden var kvalitet og kvalitetsstyring absolut in også i den offentlige sektor, jfr. også ”Kvalitetsreformen”, nævnt ovenfor Jeg har selv (med)skrevet en bog om en institution for mentalt handicappede, der blev ISO 9000 certificeret. Og det var ikke mig, der fandt på det. Kun de allerfærreste, modigste eller mest afkoblede kan i dag finde på at sige til ledelseskommissionen, at kvalitet er sagen.
Problem 2: Et billede af ledelse på tværs af hele den offentlige sektor bliver forenklet.
Det kan kun lade sig gøre at danne et fælles billede, fordi der er de nævnte populære begreber og meninger, som let former og tit forurener tænkningen på alle områder. Uanset at en faktuel analyse, hvis en sådan var mulig, ville vise, at der det ene sted er brug for benhård styring oppefra, på et andet område brug for at lade de professionelle få meget mere frihed, på det tredje område markedsmekanismer og udlicitering, på det fjerde område, fængsler bør DK måske for nogle fangers vedkommende søge at købe en billet til et fængsel i et fremmed land, ja måske deres hjemland (hvor ond kan man være?), og at det fjerde område ærligt talt er så kompliceret (Post Nord og IT-projekter?), at det er ikke til at stille et forslag. Løsningen må vokse frem af sig selv.
Problem 3: Man er under pres fra egne meninger om ledelse og fra omgivelserne.
Man kunne måske sige, at kommissionens medlemmer bør og kan basere sig på deres ”erfaringer” som ledere. Gerne. Men problemet er bl.a., at såkaldte erfaringer ofte er flertydige, ikke altid trækker i samme retning eller er lette af tolke for den enkelte. Var disse dårlige eller gode resultater skabt af held, af andre kræfters medvirken eller af min gode eller dårlige indsats? Erfaringer kan siges at bygge på forsøg med ét tilfælde ad gangen, hvor man som leder er et ret tvivlsomt vidne.
Ude i ørkenen lå en pyramide
Der var sand så langt øjet rakte, men på toppen af pyramiden sad overkommissionæren. Han var indsat af højere magter, ikke Kejseren, men endnu højere: Finansministeriet. Skuede man fra toppen ud over sandet, så det meget ens ud, ligesom den offentlige sektors ledere og medarbejdere. Det skulle man kunne beskrive med få ord.
Men overkommissæren var en klog mand, og han havde også hørt, at hvis man studerede sandet i mikroskop, så var det ikke mere så ensartet. Der var en masse små korn. Nogle var lyse og gennemsigtige krystaller, nogle sorte og grimme. Nogle skæve og små, andre store og indbildske. Der var endda nogle, der lignede eller var guldkorn. Dem må vi lede efter. Ledelsesmæssige guldkorn, sagde han.
Men hvordan? Først fik han stillet 9 hjælpere til rådighed og 10 spande – en også til ham selv, for han var demokratisk. Så gav han besked om, at de alle skulle kravle ned og samle sand i spandene til undersøgelse. I skal sørge for at få det vigtigste med, sagde han. Hvad er det, spurgte de. Det må I finde ud af, svarede han, man skal være åben.
Altså kravlede de alle ned med deres spande for at hente sand og helst også guldkorn til undersøgelse. Og de sled alle for at få noget vigtigt med, men de vidste jo ikke rigtigt, hvad det var, og de havde ikke fået bevilget nogen mikroskoper, så de kunne undersøge bedre. Finansministeriet passede altid på pengene.
Nu skulle de op igen med spandene, for kun deroppe fra kunne de skue vidt og visionært, som man sagde. Nu ser en pyramide på billeder ud, som om der er trapper på ydersiden. Det er der også, men trinene er mandshøje, så de tog nogle af deres egne stiger med hjemmefra, for stiger var der heller ikke blevet bevilget. Men oh ve, det var ikke let. Det var varmt, og man skulle jo have de tunge spande med, så noget af sandet, ja det meste af sandet blev tabt på vejen, Så da de kom på toppen, var der kun sand til 2 spande tilbage.
Nu måtte de så se, hvad det var, og hvad de kunne udlede af det. Det var svært, stadig uden mikroskop. Men heldigvis vidste de på forhånd noget om, hvad de rigtige svar var.
Men de kunne jo ikke sidde på toppen i al evighed. De måtte ned og meddele de ventende ledere og andre, hvad deres svar var, og hvordan verden og sandet burde udvikles. Ifølge en historisk overlevering (formidlet af Mel Brooks) havde Abraham oprindelig 20 bud til menneskeheden, men på vej ned fra bjerget gik tavlerne med 10 af dem i stykker, så menneskeheden kun fik 10 – de er nu også svære nok. Og selvom de kendte faren, så gik der også en del sand tabt under nedturen. Sandt at sige, så var der kun en halv spand tilbage, da de kom ned til de ventende masser. De ville jo gerne tale sandt, men nu var det her jo ikke ledelse, men kun tale om ledelse.
De, der ventede, kastede sig over spanden og begyndte at rode i den for at finde guldkorn. Der blev nærmest slåskamp, Men da de vist ikke søgte de samme guldkorn, så blev ingen slået ihjel.
I normale eventyr kommer der på dette tidspunkt en lille dreng ind og råber noget om en usømmeligt påklædt Kejser. Nu sidder Kejseren i denne historie hjemme på slottet, og tiderne er også skiftet, så det er en lille pige, der kommer ind og siger noget:
”Hvorfor slås I om den spand, når der er så meget sand derude,” spørger hun og peger på ørkenen.
Det bliver overkommissionæren og hans hjælpere naturligvis meget kede af at høre, men de trøster sig med, at der også er nogle i mængden, der siger:
”Dette er det ægte sand, det vi har søgt efter i årevis.”
Jeg har også noteret en kritik af ledere, som bliver konsulenter eller forfattere fra den amerikanske ledelsesforsker Jeffrey Pfeffer. Sådanne ledere tenderer, mener Pfeffer at have konstateret, mod at tale inden for de gældende myter. Man vil jo ikke gøre sig unødig upopulær på markedet. Man taler mere varmt om medarbejderne og taler med positiv entusiasme. Det kan måske ikke altid gøres på grundlag af ens egne mere melerede erfaringer, hvor magtkamp, tilfælde, hård utilfredshed med overliggende og underliggende parter, vrede mod politikere og pressen, spild af tid dominerer. Altså fører konsulent-, forfattererhvervet og kommissionsmedlemskab måske til en slags double talk, som også er blevet kortlagt for organisationer: Smuk tale udadtil, faktisk mere blandet virkelighed indadtil. Derfor kan det for ledere også være en lettelse at blive konsulent.
Og omgivelserne: Selvfølgelig er kommissionsmedlemmerne voksne, uafhængige mennesker, men det ville være uklogt og usandsynligt, hvis de gik og sagde noget, som deres egne medarbejdere eller organisation eller interessegruppe er lodret imod og finder moralsk forkasteligt, og det er der meget, man opfatter mht. ledelse i dag. Kinsey blev totalt jordet i mange miljøer i USA. Og man kastede sig over at undersøge hans egne mærkelige sexvaner – og der var en del at komme efter. Kan ledelseskommissionens medlemmer stå for en tilsvarende undersøgelse af deres egen lederadfærd?
Problem 4: Rapporten skal fremstå enig og logisk. Det er en stor skrivemæssig præstation.
Det er selvfølgelig lettere inden for en given diskurs at få det til at stå sammenhængende, f.eks. mellem data og konkrete forslag. Men som f.eks. forskere ved, så er det ikke noget, der giver sig selv. Logik er nærmest noget konstrueret og noget, der skal files på. Data passer ikke altid, viden mangler, man er uenige, skal gabe over mange sektorer etc. Kommissionen skal nok klare det, selvom det her og dér betyder skær en hæl og klip en tå. De har vel også i dette som andre emner dygtige embedsmænd til deres rådighed. Om sådanne siger man nogle gange, at de er specialister i at skrive sig uden om problemer. Det mener jeg ikke drillende.
Antallet af medlemmer er 10. Normalt er det ifølge smågruppesociologien en del i overkanten for effektive grupper. Et andet træk, som gruppesociologien advarer mod, er at sætte en masse begavede mennesker sammen. De konkurrerer typisk om magten og synligheden i gruppen. Derfor er en gruppe professorer og andre med lignende egoer og nogen intelligens også slemme. Snarere har smågrupper brug for mennesker med forskellig profil, både fagligt og mht. rolle, f.eks. nogle, der har ideerne, måske andre der bidrager til enighed, andre der er glade for at være med og accepterer andres forslag, igen andre, der sørger for, at man bliver færdig til tiden, og endelig andre der henter pizzaer og er søde. Jeg ved selvfølgelig ikke om sådanne ikke-faglige forskellige profiler findes. Man gad gerne vide, hvem der blandt disse højt begavede og højstatus mennesker, det er, der henter pizzaer, og derved ud over de gode pizzaer også letter beslutningsprocessen for de andre.
Problem 5: Når rapporten offentliggøres, læser og bruger forskellige det, de ønsker.
Det strider mod det danske, kendte forbud mod at rode i risalamanden for at finde mandlen. Men enhver part, der gider, læser kommissionsrapporten selektivt og tager de godter ud, han eller hun kan lide, og ignorerer eller kritiserer det andet. Dette gælder også politikere og andre, der skal og vil omsætte det til handling.
Det er ikke nødvendigvis dårligt. Men det betyder, at der ikke er nogen særlig god overensstemmelse mellem, hvad en kommission foreslår, og hvad der sker.
Konklusion: Ledelseskommissioner lægger op til intellektuel planøkonomi
Generelt forventer jeg, ud fra de foregående problemer, at kommissionen, trods deres dygtighed og erfaring, vil komme med en tekst, der er præget af generaliseringer, almindeligheder, dvs. noget, som kun få er uenige i, og som overvejende er konformt med gældende dansk management-mode.
Den generelle årsag hertil er ledelseskommissionskonstruktionen, hvor alt skal overskues og forstås på tværs af store forskelle i lederes situationer og menes at skulle sammenfattes i et fælles og forståeligt budskab, som kan bruges overalt. Det kan man kalde intellektuel planøkonomi.
Alternativet til kommissionskonstruktionen
1. Gør det ikke igen. Evt. lad den sidste af alle kommissioner ”bevilge frihed” til de offentlige ledere. Et frihedsmanifest på 1 side samt masser af bilag.
2. Hvis man i Finansministeriet og hos andre instanser, der har energi og penge til overs, gerne vil ryste posen, så udpeg 20 forskellige kloge, fra forfattere over ostehandlere til forskere i ledelse og faktiske og forhenværende ledere (jeg var kommet til at skrive ”forhen-enerverende”).
3. Opgaven for de 20 er at skrive en artikel (en bog, et videoindlæg eller en doktorafhandling), hvor de skal besvare 10 forud definerede spørgsmål om offentlig ledelse, både mht. er- og bør-situationen. Udgiv bogen og hold nogle konferencer.
4. Lad derefter de offentlige ledere vælge selv. Det gør de alligevel, men nu med en større smørrebrødsseddel, der betyder, at deres behov og smag bedre kan tilfredsstilles. De mange tilbud og de mange præferencer fører til bedre løsninger. Det hedder for resten markedsmekanismen. Og ”vælge” lyder, som om de kun kan vælge fra en officiel liste af metoder. Nej, der flyder masser af gode ideer rundt, ikke mindst i kommunerne, som jeg husker dem. Der er masser af entreprenørship og energi. Mange af lederne i det offentlige er næsten lige som kloge som kommissionsmedlemmerne og professorer. Ministerier har tilsvarende lov at vælge deres styringsform over for de forskellige departementer, styrelser, som igen har valg mht. styring af institutioner.
Christian S. Nissen, der har været chef på bl.a. Nationalmusset, Rigshospitalet og DR, skriver i en kommentar til mig om dette:
”Jeg har aldrig anvendt en bestemt ”ledelsesmetode”, paradigme eller en særlig model. Jeg har ganske givet været påvirket af diverse modestrømninger. Men situationen, problemerne og mulighederne de tre steder var så forskellige, at der skulle arbejdes (ledes) meget mere specifikt og konkret. […] Det hører med til kommissions-billedet, at vi i Danmark ikke har tradition for store, gennemtænkte forvaltningsreformer. Dansk forvaltning har udviklet sig mere ved små, løbende tilpasninger. Det ligger i den danske kultur. Vi er fundamentalt en nation af bønder og fiskere, som må indrette sig efter skiftende vejrlig.”
I en sådan situation skal man som leder ikke tænke over det samlede system. Alt det med, at offentlig ledelse er mere komplekst end privat, kan man droppe. Beslutningsteorien ville snarere inspirere til at mene, at hver enkelt leder, privat og offentlig, skærer horisonten til, ud fra hvad vedkommende kan klare af kompleksitet. Man kan og bør klø på med det, som man finder relevant i situationen og tror på, fra kollektiv ledelse til NPM eller endnu ukendte og unavngivne metoder og mix af gammelt og nyt inden for de rammer, som selvfølgelig stadig findes.
Hvis der er problemer, skal de nok melde sig. Hvis borgerne flytter væk, skal han nok se det og forhåbentlig korrigere sin vej. Hvis nabokommunen eller andre dele af det offentlige system brokker sig over, at han kører sin egen silo og ikke tænker på helheden, så skal han nok langsomt lære at rette ind, med mindre han vil fyres. Hvis han lykkes vildt med sine afvigende ideer, så skal det nok sprede sig.
Alternativet til alternativet er selvfølgelig at køre videre med kommissioner. Den næste kan forventes nedsat i 2021 af regeringen Mette Frederiksen, der endeligt og én gang for alle vil gøre op med manglerne i offentlig ledelse.
