Dyrk kritik som professionel drivkraft

Som offentlig leder er det en nødvendig kompetence og en særlig balanceakt at være kritisk på en respektfuld, insisterende og udfordrende måde. Hvordan du lykkes med kritisk ledelse fortjener opmærksomhed.

Eksekver hurtigt - og med omtanke. Træd frem med tydelig autoritet - og vær loyal mod beslutninger. Få driften til at køre - og plej det gode samarbejdsmiljø. Alt imens du gearer organisationen til at være fremsynet og innovativ. 

Som offentlig leder er din succes spændt ud mellem mål for effektivitet, høj borgertilfredshed og samtidige krav til at tænke ud af boksen og være risikovillig. Antallet af bundlinjer du skal styre efter og rækken af hensyn, du skal balancere, er lang.

Læs mere fra Hammer & Hollænder

Hammer & Hollænder er organisationsentreprenører.

Læs mere om praktiske greb til at designe og gennemføre forandringer inden for den offentlige velfærdsproduktion. 

Som leder skal du tage stilling og være proaktiv i arbejdet med at gå velfærdsopgaverne efter i sømmene. Det ér dig, der som leder har ansvar for at følge, at alt går, som det skal, og for med rettidig omhu at adressere problemer, få øje på nye muligheder og behov for at gøre noget andet. Samtidig gælder det, at der altid vil være mange andre holdninger og interesser til stede i dit ledelsesrum, i forhold til hvordan opgaverne kan løses godt - eller bedre, billigere og mere effektivt. 

Kritik er i den forstand både et iboende vilkår for din opgave som leder, en kompetence og et ansvar du selv skal løfte. Men at indtage ledelsesrollen fra den nødvendige kritiske position er ikke gratis eller ufarlig.

Der er brug for at finde veje til at bruge kritik som professionel drivkraft i ledelsesarbejdet. Fornylig drøftede vi kritisk ledelse med en chef i en kommunal forvaltning, og hun sagde: Det har slået mig, at når vi fx ansætter nye ledere, så kigger vi efter én, der udstråler at opgaverne løses “uden at det gør ondt”, det ligger ligesom usagt under neden, men det er jo umuligt!

Kritik som velovervejet tagen sig af

I udviklingen af god ledelse har anerkendelse været dyrket i mange år som en konstruktiv tilgang til gå i klinch med problemer, og det der kan være svært, når noget presser i organisationen. At dyrke kritik i ledelse er ikke et quick fix, hvor den grønne tænkehat skal skiftes ud med den sorte. Kritik i ledelse er mere end at ytre en holdning til, at noget er galt eller ikke slår til.

Kritisk ledelse handler om at tage anerkendelse som ledelsesdisciplin dybt alvorligt og samtidig undgå at falde i anerkendelsens bananskræl. 

Afbureaukratisering som bureaukratens kerneopgave

Afbureaukratisering som bureaukratens kerneopgave
Du skal:
- Tage ansvar for både måden data indsamles på og omfanget. 
- Være bevidst om, at du er en vigtig medfortolker og oversætter af data mellem forskellige niveauer i organisationen.
- Være fortaler for den sunde dømmekraft som et væsentligt og ligeværdigt styringsprincip.
- Være undersøgende og spørge til hvorfor, hvem, hvordan - og være villig til at give svar og sige derfor og sådan.

Det er en tilgang, der skal bidrage til styrket organisatorisk kapacitet, håndtering af kompleksitet og forskellige former for pres. Pres, du som leder selv udøver på organisationen, når du prioriterer og omsætter beslutninger, og indre pres du selv til tider oplever, hvor du har brug for evne til selvkritik, accept af egen uformåen og at kunne tåle tvivlen. Ja, kritik er altså både en overlevelses-strategi og en nødvendig udviklingsstrategi.

Læs mere: En omsorgsfuld leder giver bedre resultater end en kontrolfreak

Læs mere: Ny antologi om Den kritiske leder

Der er brug for kritik for at bringe styring i arbejdshøjde

Værktøjer til effektstyring kan give et overblik og i bedste fald grundlag for prioritering. Sat på spidsen er det vores erfaring, at mange ledere oplever, at der er mere end fyldt i skuret med styringsværktøjer. Og uanset hvor gode modeller og analyseredskaber er til at definere ønskede effekter, så gør de ikke “tricket” alene. Styringen virker altid gennem ledelse.

Valg af modeller til styring bevæger sig i spændet mellem tillid og kontrol. Tydelig og direkte kommunikation i forhold til strategi og behov for kontrol er forudsætningen for tillid i organisationen. 

Som leder er det din opgave at omsætte styringens intentioner og etablere et rum for meningsdannelse i den konkrete kontekst.

Du går kritisk til styringen ved at:

  • Invitere til og insistere på debat af fordele og ulemper ved den måde, I styrer på. Hvordan bidrager styringen med fokus og indsigt i de udfordringer og problematikker, som skal håndteres på den lange bane? Og hvor har den blinde vinkler? 
  • Holde dialogen kørende med dine medarbejdere, samarbejdspartnere, politiske beslutningstagere, borgere og andre aktører. Der er altid behov for at følge op. Træn og værdsæt din og andres interesse for, hvordan strategiske intentioner bliver omsat og oversat i arbejdet med kerneopgaven.
  • Tage ansvar for, at rollerne er klare. Når kritik spilles på banen er det ikke gratis eller ufarligt. Træk banen op og gør klart, hvad det er muligt at påvirke, hvad er spillereglerne for drøftelsen, og hvad sker der bagefter.  

Der er brug for kritik for at holde engagementet oppe i vedvarende effektiviseringer

At eksekvere på tiltag til effektiviseringer er ofte forbundet med pres og ubehag. Som leder skal du stå på mål for beslutningen og få medarbejderne til at byde ind med mulige veje at gå i dens implementering. Udgangspunktet er besværligt.

Som leder er du på opgave for organisationen, du skal udvise loyalitet og autoritet i implementering af beslutningen. I tiltag til effektiviseringer ligger altid en mulig underforstået kritik eller underkendelse af nuværende praksis, som du skal formidle til dine medarbejdere. Samtidig skal du kommunikere opadtil, hvad det er rimeligt at forvente, når rammevilkår og produktivitetskrav ændres. 

Effektiviseringer giver et pres på rammevilkår, produktivitet og arbejdsglæde. Det er en særlig balanceakt at få dine fagligt engagerede medarbejdere til at bevæge sig fra det bedst tænkelige til det bedst mulige. Det kræver din ærlighed i arbejdet. Kritik er en nødvendig professionel drivkraft når du skal skabe mening, oplevet retfærdighed, så dine medarbejdere kan tage ejerskab for at gøre noget andet - selvom det, vi gør nu, virker godt.

Du går kritisk til arbejdet med at holde engagementet i live ved at:

  • Gøre dig klart, hvilke mulige konsekvenser du kan se, og de vigtigste problematikker du mener, der skal håndteres. Og nej - du kan ikke forudsige alt. Vær klar på hvordan du selv har det med det, og afsæt tid til at lytte til og inddrage medarbejdernes perspektiver og pointer. 
  • Håndtere dét - det går ikke over, og undladelse giver en stemning af modløshed og given op. Med din kommunikation skal du tage ansvar for at formidle konsekvenser og afstemme, hvad der er rimelige forventninger både opadtil, udadtil og indadtil. Det er afgørende for at mobilisere resurser til det, der skal håndteres eller måske bare accepteres.

Kritik som driver i et stærkt sam-arbejdsmiljø

Offentlige organisationer er store og komplekse, og der kan være langt mellem både organisatoriske lag og forskellige fagområder. På arbejde er ledere, medarbejdere og kolleger hinandens forudsætninger for et godt arbejdsmiljø og for at lykkes med opgaverne. Et stærkt samarbejde er og må forventes altid at være på dagsordenen. Selvom det er selvfølgeligt - så er det ikke nemt! 

Et stærkt samarbejde er funderet på evnen og viljen til at gå tæt på hinanden i diskussioner af kvalitet og måder at løse opgaverne på. Evnen til kritik er et element i en professionel uenighedskultur. Det gælder både i de hierarkiske og de tværgående samarbejdsrelationer. At få forskellighed til at gå op i en højere enhed kræver energi og målrettet arbejde. Samarbejde er grænseoverskridende, og der er stor sandsynlighed for at træde hinanden over tæerne. Uagtet intentionen om at mødes i uenighed om opgaven, er relationen og det personlige altid på spil. 

Du går kritisk til arbejdet med en stærk sam-arbejdskultur ved at:

  • Gå på jagt efter kritik i organisationen. Stil dig til rådighed for spørgsmål, undren. Vær opmærksom på kritiske stemmer, der melder sig uden for de faste dagsordenssatte møder. Du skal som leder give kritikken respektfuld med- og modspil og tage ansvar for at kritikkens budskab bringes det relevante sted hen.
  • Bringe hellige køer til alter - også dine egne, når I diskuterer kvaliteten af og i opgaveløsningen. Du skal være kritisk bevidst om din egen ikke-viden, og i kontakt med både de gode og de dårlige eksempler. Det er en forudsætning for at bruge kritikken både som overlevelses- og udviklingsstrategi i samarbejdet.

Kritisk ledelse er ikke et koncept men en styrket opmærksomhed. Det er dit og organisationens beredskab og måder at tage livtag med de dilemmaer og mangeartede interesser og behov, der følger med ledelsesopgaverne. Det er en måde at trænge dig på i organisationen.

Leder træng dig på - det trænger vi til

Læs om antologien Den kritiske leder redigeret af Karsten Mellon

Emneord: Kritik i ledelse, Kritik som professionel drivkraft, Kritisk position, Ledelsesudvikling, Ledelse, Karsten Mellon, Den kritiske leder, God ledelse, Offentlig ledelse, Selvledelse, Sund dømmekraft, Hammer & Hollænder, Ledelsesavisen, 280917
Hammer & Hollænder på DenOffentlige.dk Der tegner sig et billede af, at det offentlige står på en brændende platform. Der skal trædes nye stier i opgaveløsningen, og det kræver stort mod og risikovillighed i ledelse og styring....
Aktivitet: Artikler: 8 | Kompetenceområder: 1

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Få mere af det væsentlige

DenOffentliges nyhedsbrev udkommer alle hverdage med:

  • Overblik
  • Videndeling
  • Nyheder
  • Inspiration
  • Debat
BLIV EN DEL AF DENOFFENLIGE

5 seneste job

TILMELD NYHEDSBREV

Få også tema-nyhedsbrevene:

Læs også

  • 21.05.19 Ledelse
    Kommunernes sygefravær stiger svagt

    Nye tal viser, at sygefraværet i kommunerne steg i 2018 efter flere års fald. Særlig sosu'er er mere syge, mens pædagoger ligger stabilt. Regioner har haft samme tal for sygefravær i årevis.

  • 16.03.19 Ledelse
    Klaus Majgaard: Bryd styring op i tre rum

    Vend styringen på hovedet, lyder det fra bl.a. Anders Bondo Christensen. Jamen, hvad nu hvis vi bryder den op og skaber tre rum, hvortil styringen skal tilpasses, foreslår Klaus Majgaard.

  • 24.10.18 Ledelse
    Giv plads til at træne de tværfaglige kompetencer

    Et succesfuldt tværfagligt samarbejde kræver koblingskompetencer – at ledere og medarbejdere på tværs af organisationen er i stand til at kommunikere, koordinere og kooperere. Men det kommer ikke af sig selv, siger professor. Hør mere på konference.

  • 31.07.18 Uddannelse
    Ledelsesekspert om fusion: Ny institution kommer til at stå stærkt

    Fusionen af Erhvervsakademiet Lillebælt og University College Lillebælt vil øge samarbejde på tværs og fokus på at omsætte viden til effekt er potentialer. Dermed får Region Syddanmark en stærkere aktør i ledelses- og organisationudvikling, mener Kuno Johansen.

  • 11.06.18 Ledelse
    Folkemøde: Dilemmaer i dagtilbud

    Hvad skal der til, for at børn, forældre og medarbejdere oplever god ledelse i vuggestuen og børnehaven? Krav og forventninger til ledelse af dagtilbud. Det diskuterer COK på Folkemødet.