''Forskningen er her entydig: Når medarbejderne opfatter styring som kontrollerende, har de mindre motivation, mens medarbejdere med en opfattelse af styringen som understøttende er mere motiverede'' siger forsker Lotte Bøgh Andersen fra Aarhus Universitet

Hvordan fastholdes medarbejdermotivation ved konkurrenceudsættelse?

Risikerer vi at demotivere medarbejderne ved konkurrenceudsættelse, og hvad kan kommunerne gøre for at modvirke dette? Baseret på undersøgelser af ledelse giver Lotte Bøgh Andersen et bud på, hvordan medarbejdermotivationen kan fastholdes, når kommunerne øger konkurrenceudsættelsen og udliciteringen af offentlige ydelser.

Debatten om øget konkurrenceudsættelse fokuserer i høj grad på, om konkurrenceudsættelse kan betale sig, og debattørerne melder sig ofte i den ene eller den anden lejr. Påstanden i denne artikel er, at effekten på medarbejdermotivationen, som kan være væsentlig i forhold til successen af konkurrenceudsættelsen, afhænger af medarbejdernes opfattelse af tiltaget, som så igen afhænger af ledelsens implementering.  Derfor er Niels Højbergs spørgsmål om, hvordan kommunerne kan sikre, at medarbejdernes motivation fastholdes ved øget konkurrence og udlicitering af offentlige ydelser, meget relevant.

Hvad er egentlig medarbejdermotivation?

Medarbejdermotivation er selve den potentielle energi, som medarbejderne er villige til at lægge bag opnåelsen af målene på deres arbejdsplads. Hvor meget er de med andre ord villige til at anstrenge sig? Motivationen kan være knyttet til nydelsen af selve arbejdsprocessen (kaldet indre opgavemotivation) eller til de belønninger og opfølgninger, som ledelsen iværksætter for at belønne gode resultater og forbedre dårlige resultater. Sidstnævnte (ydre motivation) kan blive påvirket af konkurrenceudsættelse via fx ændret jobsikkerhed og løn, men dels er disse overvejelser allerede inde i debatten, og dels er det i nogen grad reguleret i reglerne om virksomhedsoverdragelse. Derimod er der begrænset fokus på betydningen for medarbejdernes tredje vigtige motivationsform, nemlig public service motivation, som er orienteringen mod at levere service for at gøre godt for samfundet og andre mennesker.

Public service motiverede medarbejdere

Medarbejdere med public service motivation tiltrækkes til organisationer, der muliggør, at de kan gøre en forskel med deres arbejde. Når medarbejdere med høj grad af denne motivationstype faktisk er i jobs med mulighed for at bidrage samfundsmæssigt (som det fx er tilfældet for folkeskolelærere), viser forskningen, at de opnår bedre resultater end deres kolleger med lav grad af public service motivation. Eksempelvis får elever, der har haft en public service motiveret lærer i det pågældende fag, en lidt højere karakter til afgangseksamen. Men er det så et motivationsmæssigt problem at lade private organisationer stå for leveringen af de offentlige ydelser?

Motivation i privat og offentlige organisationer

Her er svaret faktisk ’nej – ikke i sig selv’. Når vi ser på medarbejdere fra samme faggruppe ansat i hhv. offentlige og private organisationer, finder vi således ingen niveauforskel i motivationen til at bidrage til samfundet og andre mennesker, men derimod en toning i retning af, at offentligt ansatte er mere fokuserede på samfundet, mens privat ansatte er mere motiverede af at bidrage til at gøre det godt for den enkelte bruger/kunde. Motivationsmæssigt er det altså nogenlunde lige godt at placere leveringen af de offentligt betalte ydelser i hhv. offentlige og private organisationer. Men selve konkurrenceudsættelsen og den eventuelle udlicitering kan som styringstiltag have negativ virkning på såvel public service motivation som indre opgavemotivation, hvis implementeringen af tiltagene sender det forkerte budskab.

Kontrollerende eller understøttende opfattelse

Forskningen er her entydig: Når medarbejderne opfatter styring som kontrollerende, har de mindre motivation, mens medarbejdere med en opfattelse af styringen som understøttende er mere motiverede. Det skyldes, at alle mennesker har behov for at føle, at de lykkes og er kompetente, at de har meningsfulde relationer til andre mennesker, og at de har et vist råderum på arbejdet. Hvis styringstiltag bliver fortolket som kontrolforanstaltninger, som har til hensigt at indsnævre råderummet, fordi arbejdet ikke bliver set som kompetent, bliver tiltagene nemt fortolket som udtryk for mistillid, som igen kan få medarbejderne til kun yder netop det, de bliver betalt for. Hovedpointen er enkel: Hvis de ansatte ser styring som noget, der øger deres muligheder for at levere et stykke kompetent arbejde til gavn for borgerne og samfundet, så er der langt mindre fare for demotivation. Styringen skal med andre ord være meningsfuld. Der er mindst to måder, som kommunerne kan arbejde med at sikre, at konkurrenceudsættelse opleves som meningsfuld.

Meningsfuldhed via dialog

Meget usikkerhed ved konkurrenceudsættelse og udlicitering kan bunde i manglende viden og mangelfuld inddragelse i processen. For andre styringstiltag (fx elevplaner) ved vi, at den lokale leders implementering kan gøre en forskel i forhold til medarbejdernes opfattelse af styringen, og det er ikke så underligt, at medarbejderne opfatter tiltagene som mere understøttende (og bliver mindre demotiverede deraf), hvis de har fået lov til at give deres besyv med og reelt er blevet hørt i den fase, hvor styringen skal udformes på en måde, der netop giver mest mening (=bedst mulig opgaveløsning) i forhold til den lokale kontekst.

Meningsfuldhed via en stærk vision

Kommunerne (og især de kommunale ledere) kan også formulere og dele en klar vision med medarbejderne. Visionen skal ses som et konkret og meningsfuldt billede af, hvor organisationen skal hen, og hvorfor konkurrenceudsættelsen kan bidrage til at bringe organisationen videre. Hvis den bliver kommunikeret og vedligeholdt, kan visionen medvirke til at skabe fælles mening og øget engagement blandt medarbejderne. Men for at visionen kan inddrages i arbejdet med konkurrenceudsættelse, kræver det, at samme konkurrenceudsættelse faktisk bidrager til at nå den tilstand, visionen beskriver som ønskværdig. Niels Højberg skriver i sit blogindlæg, at det næppe kan være et mål i sig selv at skabe mere udlicitering, og at vi skal fokusere på at gøre det, hvor det giver værdi for borgerne - opgaverne skal løses bedst og billigst. Det er jeg meget enig i. Især fokusset på at løse opgaver bedst muligt giver mening for medarbejderne.

Konkurrenceudsættelse: Et område hvor vi har brug for mere viden

Konkurrenceudsættelse og udlicitering er eksempler på styringstiltag, men de er samtidig særlige i den forstand, at de potentielt kan have en ganske drastisk betydning for medarbejderne. Der er begrænsninger i vores særlige viden om konkurrenceudsættelse, og det er vigtigt, at beslutninger om så vidtgående ændringer træffes på et oplyst grundlag. Derfor vil jeg gerne sende stafetten videre til Ole Helby Pedersen. Ole er en af de personer i Danmark, der ved mest om forskningen i konkurrenceudsættelse af velfærdsydelser, og han har et godt overblik over, hvilke mangler der er i vores viden. Mit spørgsmål er: Hvorfor har vi brug for øget viden om konkurrenceudsættelse af velfærdsopgaver, og hvordan kan vi i praksis sikre denne viden?

 

Emneord: OPS, OPS Stafetten, Jan Rose Skaksen, Niels Højberg, Bløde velfærdsopgaver, Konkurrence, Konkurrencestaten, Lotte Bøgh Andersen, 5 år med DenOffentlige

TILMELD NYHEDSBREV

Mest læste

Seneste kommentarer

Læs også