Ja til tjek. Nej til ændring af MED

En region med 27.000 ansatte kan have op til 170 lokale MED-udvalg, mens en privat virksomhed med 17.000 ansatte kun har tre. Det viser en undersøgelse, COWI har lavet for Ledelseskommissionen. Kommissionen konkluderer, at de omfattende samarbejdssystemer på offentlige arbejdspladser er en klods om benet på lederne. Ressourcerne, som bruges i MED-systemet, matcher heller ikke nødvendigvis den værdi, det skaber for borgerne. Derfor bør systemerne ses efter i sømmene.

− MED-systemet bruger 2.000 årsværk. Hvis der kommer noget ud af det for borgerne, skal vi blive ved. Men hvis ikke, opfordrer vi til at gentænke det. Det har vi ikke et helt klart billede af, og derfor anbefaler vi et serviceeftersyn, sagde Allan Søgaard, formand for Ledelseskommissionen, da han præsenterede deres anbefalinger i juni.

Hver tredje føler sig ikke involveret
Kommissionen peger samtidig på, at den inddragelse og medbestemmelse, MED-strukturen skal sikre medarbejderne, ikke altid finder sted. I et notat til Ledelseskommissionen peger Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø på, at en tredjedel af medarbejderne i den offentlige sektor sjældent eller aldrig oplever, at deres nærmeste leder involverer dem i tilrettelæggelsen af deres arbejde.

Den samme konklusion når en undersøgelse fra FTF, FOA og OAO frem til. Her efterlyser 70 procent af landets 106 næstformænd i hoved-MED-udvalgene, at deres formænd, typisk kommunal- og regionsdirektører, inddrager medarbejderrepræsentanterne tidligt i deres strategiske drøftelser. Og ønsket om en større åbenhed over for, at medarbejdernes synspunkter og forslag kan kvalificere beslutninger i MED-arbejdet, står også højt på listen.   Potentialet udnyttes ikke På Syddansk Universitet sidder mangeårig ledelsesforsker Kurt Klaudi Klausen og ryster lidt på hovedet. For han er ikke enig med Ledelseskommissionen i deres kritik af MED-systemet og behovet for et serviceeftersyn. − Jo, generelt set er det da altid en god idé at tjekke, om systemer fungerer, men jeg er ikke enig i kommissionens vurdering af, hvordan MED-systemet fungerer. Deres fokus er for ensidigt ledelsesmæssigt. Som det er nu, mener jeg, at MED-systemet tilføjer værdi til borgerne igennem mellemleddene − de ledere og medarbejdere, som i deres arbejde skal sikre velfærden. På den måde bygger MED-systemet bro både mellem ledelse og medarbejdere og mellem system og borger, siger han.   Kritikken bør i stedet rettes mod et uudnyttet potentiale i MED-systemet. Med medarbejdernes medvirken kan MED kvalificere ledelsesmæssige processer og udbrede forståelsen for og kendskabet til, hvad ledere og politikere ønsker. Og det potentiale udnyttes ikke til fulde, mener Kurt Klaudi Klausen.

− Nogle steder har lederne ikke viljen og evnen til at bruge medarbejdernes viden og input, f.eks. ved at invitere dem ind på de rigtige tidspunkter i beslutningsprocesserne. Det, mener jeg, er mangel på format. Det bygger på nogle antikverede forståelser om, hvem der skal beslutte, og hvem der har magten på arbejdspladsen. Og det modarbejder moderne forestillinger om demokrati og distribueret ledelse.

  Det koster på bundlinjen At negligere det potentiale koster også på den organisationsmæssige bundlinje, mener Kurt Klaudi Klausen. − Ved at inddrage medarbejderne tidligt og ordentligt kan lederne træffe mere informerede og klogere beslutninger − og få skabt forståelse for dem. For hvis man har følt sig inddraget og har sat sit fingeraftryk på beslutningen, indgår man også en psykologisk kontrakt om implementering. Det er en måde at fordele ansvaret på. − Og modsat: Hvis beslutningerne træffes totalt isoleret i toppen af en organisation, er det kun dem, som har truffet dem, der føler et ansvar for, at de bliver ført ud i livet, påpeger Kurt Klaudi Klausen.   Medarbejderne skal, mener han, på deres side gøre sig ‘lækre’ ved at spille en proaktiv, dagsordensættende og problemløsende rolle.   − Det kan selvfølgelig være svært, hvis man reelt ikke føler sig taget alvorligt, lyttet til eller inddraget. Men der er ikke andet for end at blive ved med at forsøge. Og lederne skal huske på, at ledelse ikke er et nulsumsspil, men et plussumsspil. Der er mere ledelse til stede, når medarbejderne indgår i den.   FAKTA: Ledelseskommissionens kritik af MED Samarbejdssystemet understøtter ikke altid inddragelse af medarbejderne eller målet om at sætte borgerperspektivet først. Det rejser spørgsmålet om, hvordan vi sikrer, at de mange ressourcer, der bruges på samarbejdssystemet, samlet set er til gavn for borgerne, skriver Ledelseskommissionen. Den anbefaler, at de faglige organisationer bidrager til, at aftaler og dialog i samarbejdssystemet primært handler om at skabe værdi for borgerne. Kommissionen foreslår et eftersyn af MED-systemet med det sigte. www.ledelseskom.dk

FTF har undersøgt MED

FTF gennemførte i 2018, sammen med FOA og OAO, en undersøgelse af, hvordan MED-systemet fungerer. Den viste, at medarbejderne i hoved-MED ønskede at blive inddraget i strategiske drøftelser og beslutninger. Og de ønskede en større forståelse for, at deres input kunne bidrage til at kvalificere ledelsens beslutninger.

Derimod fungerer inddragelsen i konkrete sager som politikker og formelle krav gennemgående godt. En række kommuner har arbejdet målrettet med at forbedre samarbejdet. Se ftf.dk.
FTF, FOA og OAO’s undersøgelse af MED

MED-systemet kort fortalt

MED-systemet skal sikre medarbejderne medindflydelse på ledelsens beslutninger ved at inddrage og informere dem om, hvad der foregår. Det sker ved at være repræsenteret i MED-udvalg sammen med ledelsen.

Når en leder har indflydelse på arbejds-, personale-, samarbejds- og arbejdsmarkedsforhold, skal der være en formaliseret mulighed for, at medarbejderne kan få medindflydelse og medbestemmelse. Det betyder typisk, at der er et MED-udvalg for hvert ledelsesniveau i organisationen. Sammensætningen af MED-udvalgene fastsættes i en lokal MED-aftale.

Artiklen har været bragt i Kost, Ernæring & Sundhed 9/2018