Offentlig ledelse i Danmark vil i de kommende år være udfordret af en række ændrede vilkår og tendenser både i Danmark og i verden. Alle overvejelser om dansk offentlig ledelse i fremtiden må tage udgangspunkt i grundige overvejelser om disse omverdensvilkår, der vil karakterisere offentlige virksomheder og deres opgaveløsning i de kommende år.
Vi må skabe lommer af ro i en urolig verden
Globalisering er fortsat en aktuel og betydelig trend. Det betyder øget konkurrence, pres på arbejdsmarkedet og den danske model og - mere generelt - på velfærdssamfundet og fremtidig velfærdstænkning.
Mens vi venter på Ledelseskommissionen
Se hele vores tema om Ledelseskommissionen her
Debatten om ledelse og styring af den offentlige sektor blæser stadig med stormstyrke, og New Public Management er flere gange i løbet af 2016 erklæret død. Men hvad kan - om noget - afløse NPM, hvilken styringslogikker bør gælde, og hvordan kommer vi i mål med fremtidens velfærd?
For at fremme god offentlig ledelse har regeringen nedsat en Ledelseskommission, som DenOffentlige følger tæt.
Øgede flygtningestrømme og øget regulær og irregulær migration kan meget let blive en del af den fortsatte globalisering. New Public Management (NPM) er trængt tilbage og har udlevet sig selv. NPM indeholder elementer, der vil blive båret videre, men som overordnet model vil den blive trængt tilbage. Det er i sig selv en vældig udfordring - og mulighed.
Borgerne, herunder flygtninge og indvandrere, bliver mere og mere oplyste og bevidste og kommer dermed til at repræsentere helt andre former for medspillere, klienter, forældre, pårørende m.m. i deres relation til det offentlige. Det offentlige, forstået i den bredest mulige betydning, står i de kommende år over for flere og mere vanskelige prioriteringsudfordringer. For at vælge til må man på flere områder samtidig vælge fra – og hvorledes gør man det?
Arbejdets organisering frembyder flere og flere spørgsmål, fordi det på en række områder er tydeligt, at de traditionelle og hævdvundne organiseringer ikke længere slår til. Parallelt med det rejser der sig en række udfordringer og muligheder i nye former for netværks- og partnerskabstænkning, ikke blot for offentlige virksomheder indbyrdes, men også imellem virksomheder i den private, offentlige og frivillige sektor – og på tværs af landegrænser.
I den forbindelse er borgerinddragelse, samskabelse og nye former for frembringelse, deling, distribution og fordeling af ydelser oplagte muligheder og udfordringer. Dette er blot nogle eksempler på forskellige typer af tendenser; der er flere, og i tillæg til det kan der i Danmark, Europa og i verden som helhed i disse år iagttages en række begivenheder og tendenser, der også repræsenterer udfordringer for ledelsen af offentlige virksomheder: demokratiet er presset, vi ser finansiel og politisk uro, den teknologiske udvikling, herunder udviklingen på robotområdet, går stærkt, og nye former for kriser og disruption, trusler og risici opstår, fx i forbindelse med klimaet.
Det mest sikre, der kan siges om de fremtidige omverdensvilkår for offentlig ledelse, er, at der ikke bliver mere ro og stabilitet, og derfor må man skabe rum, lommer og plateauer af ro og stabilitet, således at mennesker ikke bliver ødelagt af stress og konstant uro.
Brug for en klar mening
På trods af pres og ændringer er det vigtigt med en klar og tydelig mening med enhver offentlig virksomhed og organisation. Alle offentlige virksomheder er pr. definition ejet og ledet af politisk valgte forsamlinger – byråd, kommunalbestyrelser, regionsråd og Folketinget. De har blandt andet til opgave at formulere alle de overordnede værdier omkring og formål med de offentlige virksomheder, dvs. tage stilling til, hvad meningen er med enkelte enheder.
Hvad er deres opgaver? Denne præcisering af mening, mål og opgaver er udgangspunktet og grundlaget for al offentlig virksomhed og ledelse – og derfor er det en kerneopgave for de politiske valgte ledelser at arbejde med disse spørgsmål.
Som noget nyt og vigtigt er FN’s 17 mål for en bæredygtig global udvikling en del af de formål, som enhver offentlig virksomhed i de kommende år skal have øje for og indarbejde både i strategier og i daglige driftsplaner, målinger og rapporteringer.
Betinget decentralisering - mere autonomi
Alle disse vilkår, tendenser og udfordringer sammen med klare målformuleringer peger på et behov for at skabe en større autonomi i alle de enkelte organisatoriske enheder i den offentlige sektor, dvs. skoler, hospitaler, plejehjem, forvaltninger, universiteter, professionsskoler m.m.
I meget turbulente omgivelser må hver enkelt organisatorisk enhed have en betydelig handlefrihed, så de kan reagere på muligheder og ændringer i de relevante omgivelser.
På en række områder er der derfor behov for en form for decentralisering - men en betinget decentralisering, nemlig en decentralisering, der kun er ønskelig og mulig, hvis de politisk valgte ledelsesforsamlinger er i stand til at formulere klare værdier og formål, sådan at de kan handle inden for klare værdimæssige rammer. I praksis handler det både om en mere klar overordnet styring og om øgede og klare beføjelser til de lokale ledere og ledelser.
Ledelser skal kunne handle selvstændigt
Der skal gives øgede beføjelser til den enkelte leder og ledelse i de decentrale organisatoriske enheder. Det indebærer, at ledelsen i den enkelte offentlige organisation får muligheder for at agere og handle på selvstændige måder inden for de givne rammer.
Det stiller til gengæld krav til ledernes og ledelsernes evner og kompetencer; der er ingen tvivl om, at hvis man ønsker en effektiv og produktiv offentlig sektor, er der et løbende behov for en opkvalificering af offentlige ledere.
Offentlige ledere i Danmark er generelt veluddannede; mange ledere har kandidat-, diplom- og masteruddannelser. Men vi véd også, at det ikke er i sig selv sikrer en tidssvarende og relevant ledelse. Der skal meget mere og andet end formelle, boglige kompetencegivende uddannelser til, nemlig også personlige, erfaringsbaserede og andre mere vanskeligt definerbare kompetencer, som vi også skal fokusere på og acceptere i det fremtidige arbejde med at forbedre ledelsen i de offentlige virksomheder.
På disse områder er der ingen forskel mellem kravene til private og offentlige virksomheder og deres ledere. At tale om en opkvalificering af ledere er derfor ikke en kritik af lederne, men en selvfølge i en meget foranderlig verden.
Organisationerne skal være bæredygtige og robuste
På tværs af dette er der to generelle krav og udfordringer til offentlige ledere og organisationer. Der er altid et behov for effektivitet og produktivitet, men der er også behov for at arbejde med både bæredygtighed og med robusthed eller resiliens, dvs. med udvikling af bæredygtige og robuste organisationer.
Bæredygtighed handler om en sund økonomi, om social ansvarlighed og inklusion og om miljøhensyn. Robusthed handler om at opbygge organisationer, der i deres grundstruktur er forsøgt indrettet og designet således, at de er i stand til at reagere fleksibelt og hurtigt på ude fra kommende ændringer, overraskelser og krav. Én af konsekvenserne af dette er, at både effektivitet og produktivitet skal ses i et bæredygtighedsperspektiv.
FN’s 17 bæredygtighedsmål kan måske vise vejen
Skal offentlige virksomheder lykkes med alt det skitserede, er det en nødvendighed, at strukturen ændres radikalt. I øjeblikket er de fleste offentlige virksomheder organiseret efter hierarkiske og funktionelle principper. Det fører til en organisatorisk og ledelsesmæssig stivhed, der indebærer mange uhensigtsmæssigheder og mange eksempler på suboptimeringer, der undertiden er endog meget tydelige.
Det er nødvendigt at skabe mere fleksible organisationer og strukturer, og her kan den referenceramme, som FN’s 17 verdensmål repræsenterer, være en interessant og brugbar måde at strukturere og tænke organisering og ledelse på i den moderne offentlige virksomhed. Det har jeg ikke empirisk belæg for at påstå, så det henstår som en antagelse, der bør afprøves i praksis, eksempelvis i folkeskolen
Leder- og ledelsesudvikling
Sluttelig skal det fremhæves, at de alle disse udfordringer og tiltag kræver en løbende leder- og ledelsesudvikling – ikke kun som følge af fx ny lovgivning, men som en løbende aktivitet i enhver virksomhed.
I praksis handler det om at fokusere på relevante organisatoriske grupperinger i virksomhederne, herunder om at arbejde med bestyrelsesniveauet. Konkret og mest omfattende handler det om kommunalbestyrelserne.
Borgmestre, udvalgsformænd og kommunalbestyrelsesmedlemmer skal – på akkurat samme måde som bestyrelserne i private virksomheder – have viden, være kompetente og egnede til at træffe de mange og vigtige beslutninger, som det er deres opgave – og pligt – at træffe. Det er et grundlæggende demokratisk princip, at alle voksne borgere er egnede og kan vælges til fx kommunalbestyrelser og dermed også blive udvalgsformænd og borgmestre. Men dette princip udelukker selvfølgelig ikke, at kommunalbestyrelsesmedlemmer løbende skal uddannes til at varetage de opgaver, som de er sat til at varetage som folkevalgte medlemmer af vigtige ledelsesforsamlinger.
Dernæst handler det om alle andre offentlige ledere og ansatte.
Overalt er der behov for uddannelse, udvikling, erfaringsopbygning og -udveksling, netværksdannelse m.m. Her findes allerede en lang række uddannelser, hvis udvalg kunne være mere gennemsigtigt i det ret uoverskuelige og mangefacetterede marked af kursusmuligheder. På den baggrund kunne det være ønskeligt at forenkle og samle nogle af de mange tilbud og muligheder.
Meget tyder på, at tiden er inde til – i tillæg til og i nogle tilfælde i stedet for lange og tunge uddannelser på diplom- og masterniveau – at arbejde med udvikling af mere fleksible, modulopbyggede og korte uddannelser, der løbende kan ændres og udvikles i takt med ændringer i viden og behov.
