Lektor: Offentlige ledere skal bruge samtalen som drivkraft

Den dårlige ledelse betjener sig af monolog. Den gode leder bruger samtalen og alle dens facetter til at følge to ledetråde for sit lederskab, skriver Finn Wiedemann og opfordrer til at revitalisere samtalen på arbejdspladsen.

I sin lille bog Broen til et andet menneske hævder den tidligere professor i socialpsykologi Per Schultz Jørgensen, at vi lever i monologernes tid.

Den dårlige ledelse betjener sig af monolog. Monologen blokerer for samtalen om, hvor såvel vores organisationer som samfundet skal bevæge sig hen og peger en kendt og veldefineret fremtid ud. Samtalen kan metaforisk forstås som et forsøg på at skabe brobygning. At gå over broen udgør et aktivt forsøg på at komme et andet menneske i møde og dele virkelighed med dette menneske. Måske formår parterne i fællesskab at skabe en ny virkelighed. Samtalen er en invitation til undersøgelse af en ukendt fremtid, hvor fremtiden skabes af dem, som deltager i samtalen. Den gode ledelse sikrer, at ansatte, interessenter og borgere inddrages i samtalen om, hvor vi skal bevæge os hen.

Fra monolog og skindemokrati til samtale

Set i et offentligt ledelses- og styringsperspektiv har netop samtalen i alt for høj grad været fraværende, især de sidste 10-15 år. I stedet har monolog eller skindemokrati domineret. NPM-styringsparadigmet, som ind til for nylig har domineret den offentlige sektor, har i stedet lagt vægt på konkurrence, incitament- og resultatstyring, kontrol og dokumentation og professionel ledelse. En reformulering af den offentlige sektor må derfor give plads til, at samtalen opprioriteres.

De senere år er der udkommet en række debat- og forskningsorienterede bøger, som forsøger at pege på, at der er andre ledelsesveje at gå end de veje, som har karakteriseret den offentlige sektors organisatoriske landskab de sidste mange år. Efterhånden synes der blandt mange iagttagere at være bred enighed om, at der er behov for justeringer, ændringer og reformer. 

F.eks. raser ældre overlæger i den ene debatbog efter den anden over forholdene i sundhedsvæsenet, herunder tendensen hen imod øget bureaukratisering - f.eks.  overlæge og krimiforfatter Steffen Jacobsen og Jes Olesen- som medfører, at de fagprofessionelle har vanskeligt ved at løse deres opgaver tilfredsstillende.

Endelig har en række forfattere og meningsdannere kritiseret udviklingen af den offentlige sektor. Allentoft kritiserer f.eks. velfærdssamfundet for ikke at løse sine kerneopgaver og hjælpe de svageste og argumenterer for, at offentlige ledere er blevet chefer for styring og ikke påtager sig en reel ledelsesopgave. Senest har den fremtrædende socialdemokrat Henrik Sass Larsen kritiseret den offentlige sektor og giver en række bud på, hvad der kan gøres for at reformere den.

Kritikken af den offentlige sektor har været med til at bane vejen for en række ideer og bud på nye former for offentlig ledelse, som hævder at udgøre en form for alternativ til den hidtidige udvikling. Det drejer sig f.eks. om tillidsbåren ledelse, samskabelse og capacity building, strategisk velfærdsledelse, distribueret ledelse, relationel ledelse, ”ny” faglig ledelse, datadrevet refleksionsledelse og substantiel ledelse, for blot at nævne nogle af de efterhånden mange bud.

Sammenlagt er der efterhånden tale om mange hyldemeters debat- og forskningslitteratur, skrevet af engagerede protagonister, der synes at være enige om, at den offentlig sektor, og ikke mindst offentlig ledelse, har brug for tiltrængte reformer.

Efterhånden er der ikke mange antagonister tilbage, som forsvarer den offentlige sektors modernisering. Undtagelsen er forskere som Ove Kaj Pedersen, som argumenterer for, at udviklingen af konkurrencestaten sikrede velfærdsstatens overlevelse gennem modernisering og Kurt Klaudi Klausen, som ligeledes fremhæver fordelene og argumenterer for en mere afbalanceret diskussion af den offentlige sektors udfordringer.

 

To spor for fremtidens ledere

Hvordan kan man vurdere de mange aktuelle, men ofte forskellige bud på perspektivrige forslag til udvikling af offentlig ledelse. Mit bud er noget bredere end de kriterier, som professor Hanne Foss Hansen for nylig formulerede, hvor hun argumenterede for, at god ledelse er ledelse, der er tilpasset både den organisatoriske kontekst og den aktuelle situation, ligesom den er relationel og dialogisk.

Prøv DenOffentlige

100.000 mennesker læser med hver måned. Skal du være den næste? 

Prøv os! Bestil vores nyhedsbrev - og få automatisk artikler, debat og konstruktiv viden om velfærdssamfundet.

Det er gratis 

Mit bud er, at offentlige ledere som minimum skal følge to ledetråde for den praktiserede ledelse:

* De skal sørge for, at organisationen løser sine velfærdsopgaver på et højt service- og kvalitetsniveau, herunder kontinuerligt er i stand til at forandre og udvikle organisationen i dialog med omverdenen; støtte ansattes medindflydelse og medbestemmelse; samt sikre at arbejdsmiljøet understøtter ansattes velfærd og sundhed.

* De skal sikre, at organisationen varetager sociale, samfundsmæssige, etiske og økologiske hensyn.

Kan offentlig ledelse ikke leve op til de hensyn, er der tale om dårlig ledelse, dog sådan at begrebet kan gradbøjes på en skala fra meget dårlig til mindre dårlig ledelse. En organisation, der udfører ringe service, behandler sine ansatte dårligt, og som også forurener sine omgivelser, vil bonne dårligt ud på rigtig mange parametre. 

 

Samtalen som drivkraft

Der er her en parallel til f.eks. Steen Hildebrandt og Michael Stubberup, som taler om, at en virksomhed eller organisation har tre slags ansvar. (1) Et ansvar for helheden eller virksomheden: En virksomhed er ikke blot genstande og tal, men består af menneskelige fællesskaber, et vi. (2) En virksomhed har tillige et ansvar for dets dele, dvs. for de mennesker, der arbejder i virksomheden. (3) Endelig har virksomheden et ansvar for dets omgivelser, dvs. et socialt og miljømæssigt ansvar. Ledelse handler om at varetage alle tre former for ansvar.

Samtalen er det redskab eller metaforisk udtrykt den bro, som kan bruges af offentlige ledere til at forsøge at leve op til de tre former for ansvar. Konkret f.eks. samtale mellem ledere og medarbejdere og mellem organisation, brugere, interessenter og omgivelser.

I en kronik her på DenOffentlige argumenterer Ledelseskommissionens centrale medlemmer for, at det danske samfund er karakteriseret ved en høj grad af tillid mellem borgerne og lav magtdistance mellem f.eks. ledere og medarbejdere, hvilket skaber nogle unikke forudsætninger for udøvelse af offentlig ledelse. Kulturforskeren Geert Hofstede har ligeledes peget på, at de værdier, som karakteriserer den danske kultur, skaber nogle særlige forudsætninger for medinddragelse af medarbejdere, lille forskel mellem ledere og medarbejdere og præference for bløde værdier, hvor f.eks. arbejdsmiljø og hensigtsmæssig balance mellem arbejds- og familieliv prioriteres højt. I forlængelse af denne beskrivelse, vil jeg argumentere for, at den offentlige sektor i en del år har været ramt af en særlig angelsaksisk orienteret styrings- og ledelseskultur, hvor de nævnte kulturelle værdier har været udfordret og visse tilfælde tilsidesat.

I et historisk perspektiv er samtalen det værktøj, som har haft held med at transformere det danske samfund i traditionen fra f.eks. Grundtvig og Hal Koch og bidraget til at udvikle en demokratisk kultur med tradition for medbestemmelse og inddragelse i såvel samfundet som i mange af vores offentlige institutioner. De senere år har denne samtalekultur som nævnt haft svære betingelser.

Selv om der er gode intentioner i Ledelseskommissione anbefalinger og regeringens nylige udspil En offentlig sektor rustet til fremtiden med dens 22 konkrete initiativer og 27 anbefalinger om bedre offentlig ledelse, er anbefalingerne og initiativerne ikke visionære nok. Anbefalingerne betoner i for ringe grad samtalen som et centralt ledelsesværktøj som afsæt for udvikling af offentlige organisationer. Endelig peger anbefalingerne ikke tilstrækkeligt tydeligt på ledelsens ansvar og opgaver over for det, som her er blevet benævnt organisationens dele og dets omgivelser.  

NOTE: Den 7. marts er Finn Wiedemann aktuel med bogen: På kanten af ledelse. Analyser af aktuelle konstruktive og destruktive ledelsesformer på Syddansk Universitetsforlag.
 
 
Litteratur
Allentoft, N. (2018): Velfærdsillusionen. Om et samfund i krise. Frederiksberg: Samfundslitteratur. 
Ejler, N. (2017): Faglig ledelse. Mellem kerneopgave og styring. København: Djøf Forlag. 
Fogsgaard, M. K. og M. D. Jongh (red.)(2018): Ledelse og samskabelse i den offentlige sektor. København: Dansk Psykologisk Forlag. 
Hildebrandt, S og M. Stubberup (2010): Bæredygtig ledelse – ledelse med hjertet. Kbh. Gyldendal Business. 
Hofstede, G. G. (2011): Kulturer i organisationer. Kbh. Djøf.
Hornstrup, C. og M. P. Madsen (2005): Ledelse af relationel koordinering. Aarhus: Turbine Business
Højgaard, L. L. (2017): Hvordan får vi verdens bedste sundhedsvæsen? København: Informations Forlag. 
Jacobsen, S. (2018): Hvis De lige vil sidde helt stille, frue, dr. Jacobsen er ny på afdelingen. København: Lindhard & Ringhof. Jensen,  
Jørgensen, P. S. (2016): Broen til det andet menneske. København: Kristelig Dagblads Forlag
Klausen. K.K. (2016): Kritikken af New Public Management er forfejlet. Kronik, Politiken 23.5.2016. https://politiken.dk/debat/kroniken/art5623117/Kritikken-af-new-public-m... (tilgået 29.10.2018). 
Klausen. K.K. (2018): Djævleyngel eller Guds udsendte. Om akademisering, djøfisering og professionalisering af kommunal topledelse. Odense: Syddansk Universitetsforlag. 
Krogstrup, H. K (red.) (2017): Samskabelse og capacity building i den offentlige sektor. København: Hans Reitzels Forlag. 
Larsen, H. S. (2018): Exodus. København: BoD.
Majgaard, K. (2016): Handlingskraft i velfærdsledelse. København: Hans Reitzels Forlag. 
Nørgaard, J. (2018): Substantiel Ledelse: et svar på demokratiets krise. København: Hans Reitzels Forlag. 
Pedersen, O. K. (2016): Privilegerede offentlige ansatte indser ikke, hvor meget de kan skade velfærdsstaten. Kronik, Information 25.8.2016. https://www.information.dk/debat/2016/08/privilegerede-offentligt-ansatt... (tilgået 29.10.2018). 
Pedersen, O. K. (2018): Reaktionens tid. Konkurrencestaten mellem reform og reaktion. København: Informations Forlag. 
Petersen, M. H. og S. P. Sørensen (2017): Distribueret ledelse. København: Dansk Psykologisk Forlag.
Torfing, J. og P. Triantifillou (red.)(2017): New Public Governance på dansk. København: Akademisk Forlag.
Voxted, S. (2016): Faglig ledelse i offentlige organisationer. København: Hans Reitzels Forlag.
 

 

Emneord: Ledelsesavisen, Finn Wiedemann, 260219
Wiedemanns Opinion på DenOffentlige.dk Finn Wiedemann er lektor, ph.d. og studieleder ved Institut for Kulturvidenskaber på Syddansk Universitet. Finn Wiedemann forsker i uddannelse, pædagogik og ledelse. Han har blandt andet skreve...
Aktivitet: Artikler: 2 | Kompetenceområder: 2

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Få mere af det væsentlige

DenOffentliges nyhedsbrev udkommer alle hverdage med:

  • Overblik
  • Videndeling
  • Nyheder
  • Inspiration
  • Debat
BLIV EN DEL AF DENOFFENLIGE

5 seneste job

TILMELD NYHEDSBREV

Få også tema-nyhedsbrevene:

Læs også