Mindre styring og mere ledelse - hvad betyder det i praksis?

Ledelseskommisionen og regeringen har konkluderet at offentlig styring generelt skal dæmpes, så der bliver mere plads til ledelse. Men hvilken tilgang til ledelse og effektivitet bør man have, for at minimere unødvendig styring - i praksis?

Meget tyder på at topstyring og den øgede brug af resultatstyring, resultatmåling og dokumentation har negative konsekvenser for den offentlige sektor. Det opleves af medarbejdere som unødvendig kontrol. Medarbejdernes faglige og opgaverelaterede motivation falder. Det skader arbejdsmiljøet, og giver højst sandsynlig dårligere service*.

Men hvilken tilgang til ledelse og effektivitet bør man have, for at minimere unødvendig styring? Hvordan udøver man topledelse som motiverer? Og hvordan udvikles der en kultur for idé og handlerum for ledere og medarbejdere, som skaber mere værdi for borgerne?

Her er nogle vigtige overvejelser i forbindelse med ledelse og styring, i forlængelse af ledelseskommisionens anbefalinger.

 

Hvordan udvikles effektivitet uden stram topstyring?

I artiklen er omdrejningspunkter de mange projekter og strategiforløb der implementeres i kommunerne.  

Når en strategi er udarbejdet og et eventuelt pilot-projekt er fuldført, er næste skridt skalering, så projektet får momentum i hele organisationen. Men hvordan skaber man en tilgang til implementering af strategi og efterfølgende drift, uden at det bliver stram topstyring? 

Strategier starter fra oven, når de i virkeligheden skulle starte fra neden

Udfordringen i styring og skalering opstår når man antager at tilgange et sted i organisationen automatisk kan overføres til et andet område. Man tvinger en strategi ned over de enkelte enheder uden at tage hensyn til den viden og de faglige og ledelsesmæssige løsninger som allerede findes og som er opbygget over lang tid.

“Medarbejderne har noget vitalt at tilføre ledelsesopgaven. De ligger inde med svaret på forbindelsen mellem løsningen og den rammesætning, styring og facilitering, som ledelsen har ansvar for”. Medarbejderne bør derfor bringes mere aktivt ind i processen**.

Det at medarbejdernes bringes i en mere aktiv del i ledelsesprocessen er et af vore vigtigste og bedste erfaringer vi tager med os, til kommunerne. Det betyder at lederne overvinder brugen af kontrolvejen og i stedet skaber koordinerede handlinger i komplekse situationer.

Det er også en af de vigtigste pointer i den nye svenske tillidsreform. Det handler om at man ændrer den gamle ledelsesforståelse og det skarpe skille mellem planlægger og udøver, tænker og handler, beordrer og adlyder**.

Men hvis man skal lykkes med at give slip på den traditionelle ledelsesstyring, kræver det nye klare rammer for hvordan det skal foregå. Hvis ikke lader man medarbejderne i stikken, i et tomrum som skaber usikkerhed og mistillid til center- og topledelse.

3. og 4. niveau ledere er de vigtigste medspillere

Det er i særdeleshed vigtigt at arbejde med 3. og 4. niveau ledelse og med implementering af strategier og projekter på dette niveau. Det er her vi oplever at den tungeste del af implementeringsopgaven skal gøres; i mødet mellem personaleleder, medarbejder og borger. Her opstår de største kommunale strategiske dillemas. Mødet mellem faglig nytænkning, kvalitet, styring, “ustyrlige” borgere, politiske hensyn og økonomi.

Det er her krydspresset opleves størst, i den politisk styrede organisation. Her er bud på tre mulige løsninger.

Budskab No. 1: Skalér med respekt for videnmedarbejderne

Budskabet er at skalére strategier, metoder og projekter med respekt for den viden der findes allerede. Der bør laves en kobling mellem ny og eksisterende (tavs) viden. Der bør udvikles en fælles kultur for styring og skalering som er meningsfuld og ikke- bureaukratisk. Som udnytter det store potentiale i medarbejdergruppernes erfaringer; den tavse viden og den tavse innovation som er opbygget over tid.

Denne tavse viden er ofte indlejret i almindelig faglig praksis og i de processuelle overvejelser og skridt man har taget tidligere, når man er lykkes. Det handler derfor om at gøre denne tavse, individuelle viden til eksplicit fælles viden.

Således har vi ved udviklingsprojekter for otte afdelinger på det sociale område udforsket og afdækket (tavs) viden fra hver eneste afdeling. Derefter har vi sammen udviklet og implementeret den nye strategi.

Budskab No. 2: Større fokus på implementering, inden toplederen ’løber ’ videre

Fra mere end de tusinde 3. og 4. niveau offentlige ledere vi har undervist gennem årene, har vi hørt det samme budskab: Der alt for mange projekter kørende på samme tid, og mange af dem bliver ikke implementeret ”i bund”.

Det korte svar er derfor at man bør gøre mere for at sikre at projekterne er implementeret. Dvs. at top- og centerledelsen engageres mere i evaluering af projekterne, og er mere optaget af effekten af det strategiske projekt. Inden man ’løber’ videre til næste projekt.

M.a.o. er der behov for at den offentlige organisation udvikler et mere effektbaseret projektforløb. En ny ledelsestilgang hvor fælles refleksioner om de foreløbige og endelige ’effekter’ indgår som en større del af implementeringsfasen.

Budskab No. 3: Udvikle en prøve/fejle kultur

”… selv den mest kompetente og besindige topledelse kan ikke længere – og da slet ikke i det tværsektorielle kompleks – være i stand til at »regne den ud«, forstået som det at udtænke kloge og kraftfulde strategier, f.eks. for at udvikle helstøbte og sunde patient og borgerforløb”**. For at lykkes med sammenhængende patient- eller borgerforløb, kræves der bidrag fra praksisnær erfaring. Herudover en tilgang som er meget mere fleksibel og procesorienteret end før. Offentlige velfærd, i særdeleshed når den er tværfaglig og tværorganisatorisk, er blevet for kompleks til at fortsat tro på den skarpe opdeling mellem planlægger og udøver.  

Det er derfor behov for en langt mere iterativ tilgang til styring end tidligere. En prøve/fejle tilgang hvor ledelse foregår i et meget tættere samspil med de der skal udøve den. Hvor man i fællesskab arbejder systematisk og kvalificeret og bruger en dynamisk og evaluerende tilgang til mål, udvikling og implementering.

Således opstår der et behov for en løbende og mere kvalificeret fælles refleksion over kvaliteten af og i den fælles proces der udfolder sig. I denne kontekst justerer lederen undervejs mens medarbejderne er medskabende i ledelse. Her kan medarbejderne koble deres praktiske indsigt i borgerens forståelse af sagen, således at borgeren får en endnu stærkere stemme i velfærdsydelserne.

Det er tillidsskabende og frisættende, og det vil højst sandsynlig øge effekten af de velfærdsydelser der skal udvikles de kommende år.  

Artiklen er skrevet af Andreas Borg, Managing Partner i Konsulenthuset Social IQ. Konsulenthuset Social IQ arbejder med aktionsforskning, velfærdsinnovation og ledelse. Andreas har erfaring fra 10 kommuner med ledere, teams og afdelinger på tværs af faglige sektorer. Særlig fokus på nye løsninger med designledelse, hverdagsinnovation og effektstyring i velfærdsprofessionerne.

* Professorerne Eva Sørensen & Jacob Torfing, Den Offentlige.dk 21.8. om at nedsætte en styringskommission, der kan komme med nye bud på, hvordan vi indretter den offentlige styring i fremtiden.

** Timo Klindt Bohni, Frank Iversen og Mads Ole Dall 2010, 2012, artikler om frisættende ledelse.

 

Emneord: Social IQ, Andreas Borg, Ledelsesavisen, Ledelseskommissionen, Offentlig styring, Resultatstyring
Social IQ på DenOffentlige.dk Konsulenthuset Social IQ er et konsulenthus som arbejder med offentlig og social innovation. Ekspertise indenfor evaluering og læringskultur, samt ledelse af læring som håndværk i virksomheden.
Aktivitet: Artikler: 6 | Kompetenceområder: 3

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Få mere af det væsentlige

DenOffentliges nyhedsbrev udkommer alle hverdage med:

  • Overblik
  • Videndeling
  • Nyheder
  • Inspiration
  • Debat
BLIV EN DEL AF DENOFFENLIGE

TILMELD NYHEDSBREV

Mest læste

Seneste kommentarer

Læs også

  • 21.05.19 Ledelse
    Kommunernes sygefravær stiger svagt

    Nye tal viser, at sygefraværet i kommunerne steg i 2018 efter flere års fald. Særlig sosu'er er mere syge, mens pædagoger ligger stabilt. Regioner har haft samme tal for sygefravær i årevis.

  • 16.03.19 Ledelse
    Klaus Majgaard: Bryd styring op i tre rum

    Vend styringen på hovedet, lyder det fra bl.a. Anders Bondo Christensen. Jamen, hvad nu hvis vi bryder den op og skaber tre rum, hvortil styringen skal tilpasses, foreslår Klaus Majgaard.

  • 24.10.18 Ledelse
    Giv plads til at træne de tværfaglige kompetencer

    Et succesfuldt tværfagligt samarbejde kræver koblingskompetencer – at ledere og medarbejdere på tværs af organisationen er i stand til at kommunikere, koordinere og kooperere. Men det kommer ikke af sig selv, siger professor. Hør mere på konference.

  • 31.07.18 Uddannelse
    Ledelsesekspert om fusion: Ny institution kommer til at stå stærkt

    Fusionen af Erhvervsakademiet Lillebælt og University College Lillebælt vil øge samarbejde på tværs og fokus på at omsætte viden til effekt er potentialer. Dermed får Region Syddanmark en stærkere aktør i ledelses- og organisationudvikling, mener Kuno Johansen.

  • 11.06.18 Ledelse
    Folkemøde: Dilemmaer i dagtilbud

    Hvad skal der til, for at børn, forældre og medarbejdere oplever god ledelse i vuggestuen og børnehaven? Krav og forventninger til ledelse af dagtilbud. Det diskuterer COK på Folkemødet.