Styringsrummet er fyldt med værktøj af alskens slags: Gamle velfungerende med patina, nye smarte skinnende digitale værktøjer, og de gamle udtjente som af uransaglige grunde stadig bruges. Og ovre i hjørnet står der prototyper og flere testmodeller.
Når en velfærdsmedarbejder kigger ind i styringsrummet, konkluderer hun hurtigt: Sikke mange formål, ingen standarder og mange forskellige leverandører! Hun har svært ved at finde det rigtige styringsværktøj, der matcher hendes opgaver, og er derfor tilbøjelig til at vende styringen ryggen og koncentrere sig om sine velfærdsopgaver. En ganske naturlig og forståelig reaktion.
Derfor var det desværre også nødvendigt for topcheferne at fremhæve to elementære konstateringer Ingen i lokalet har mødt en fagprofession, der ikke anerkender politikernes legitime ret til at styre og prioritere Alle fagprofessioner ønsker at skabe resultater og værdi for deres borgere. Derfor skal styringen give mening for de styrede. De vil nemlig selv gerne bruge styringen til at fejre deres resultater og værdiskabelse. Hvem peger flaskehalsen på? Den peger på cheferne! De har ansvaret for at designe et styringsmix, der giver mening lokalt, så der også kan styres globalt. Kredsen af topcheferne kom med nogle hurtige – og forskellige – bud og betragtninger.I den kommunale verden er der en mangeårig tradition for at sektorpolitikker udvikles bottom up. Modellerne er mange, men fællesnævneren er, at relevante fagprofessioner og borgere involveres i designfasen. Den politiske erfaring er, at det giver ejerskab i organisation og samfund, når politikken skal realiseres. Derfor er det oplagt, at fagprofessionerne også er med, når der drøftes resultatmål og evidens.
Ledelse og fagprofessioner skal finde og eksponere de fælles værdier og normer i de respektive fagprofessioner. En dialog, hvor ledelsen (og djøf’ene) skal udforske for at forstå de faglige rationaler. Disse fælles værdier og normer kan danne grundlag for opgaveløsningen, politikformuleringen og dermed styringsværktøjet. Eksplicitte fælles værdier og normer for de respektive fagprofessioner giver et godt grundlag for design – og styring – af de tværfaglige opgaver. Beskyt organisationen mod uhensigtsmæssig styring. Det behøver ikke være statens skyld hver gang! Ryd op i egne gamle udtjente værktøjer. Resultatstyring og evidens harmonerer ikke med ”one size fits it all”. Derfor bør styringen designes, så det er relevant lokalt. Så er det forvaltningens (vanskelige) opgave at designe en brugbar kobling, så politikerne får et enkelt og effektivt styringsredskab. Anerkend at verden er kompleks. Ledelsen skal tilstræbe at forenkle og beskytte, men ledelsen kan ikke ophæve en kompleks virkelighed. Derfor skal ledelsen tale med organisationen om den kompleksitet, der er i de mange styringslogikker. En dialog, der kan give mening i kompleksiteten – eller en fælles erkendelse og accept af, at der ingen mening er! Det kan man også være sammen om.Dermed bevæger styringsdiskussionen sig over i den egentlige ledelsesgerning. Uanset valg af mix og værktøj bør ledelsen understøtte en dialog om, hvorfor vi gør det, vi gør. Ledelsen skal sikre, at det giver mening, og vi tror på det, vi gør. (Det er ikke blot god ledelse. I beskæftigelsesindsatsen er der også evidens for, at mening gør en positiv forskel i opgaveløsningen).
Afslutningsvis, endnu en elementær konstatering, der er god at have in mente: Meget ofte oplever borgeren ”sin” sagsbehandler, lærer, SOSU’er etc. som legemliggørelsen af kommunens politik. Troværdighed er afgørende for en ambassadørs effektivitet!
