I dette efterår mødte omkring 100 kommunale topledere førende danske forskere inden for offentlig ledelse og styring. Konferencen kom omkring en lang række udfordringer og dilemmaer ved offentlig ledelse i en tid, hvor bureaukratiet vokser og reglerne styrer mens velfærdsmodellen reformeres.
Vær med i Ledelsesavisen
I samarbejde med Forum for fremtidens offentlige ledelse & styring udgiver Mediehuset DenOffentlige Ledelsesavisen.
Læs Ledelsesavisen #2 lige her
Ledelsesavisen #3 er her
Ledelsesavisen #4 finder du her.
Læs avisen online her, og vil du bidrage med værdifuld viden og konstruktive historier, så bliv udgiver på DenOffentlige.
På grundlag af forskernes og topledernes debatter på konferencen deler vi her 10 bud som essens af FORUMs konference med kommunaldirektører og repræsentanter fra de kommunale direktioner. Dette indlæg bygger på referater af konferencens arbejde. Vil du vide mere, så findes der en fyldig afrapportering her og andet materiale på Kommunaldirektørforeningens hjemmeside.
10 bud til den offentlige leder
Tag medarbejderne med
Samskabelse, tillid og inddragelse er meget brugte begreber i disse år. Det er ikke uden grund.
Brug medarbejderne mere og bedre - det er ikke med hovedbegrundelsen at være demokratisk, men for at få valid viden. Medarbejderne er som fagprofessionelle et afgørende led i både resultatstyring og evidensmetoder.
Tillad kritik
Lyt til medarbejdere og ledere, også når der er kritik. Det er gennem den frie og åbne konstruktive kritik, der ledes og styres bedst. Organisationer, der dyrker loyaliteten over for alle beslutninger kvæler kritikken og dermed udviklingen i organisationen.
Drop ukritisk implementering
Ingen styringsmodeller er løsninger i sig selv. Målstyring kræver kritisk tilgang også overfor de lokale designs, der i mange kommuner er noget forslidte og dårligt implementerede. Brug færre og bedre mål med klar sektorvarians. Og erkend svaghederne i resultatbaseret styring.
Målstyring kan virke under de rette betingelser, men det ses sjældent at disse betingelser foreligger eller skabes.
Husk svaghederne i målstyring
Brugt forkert kan målstyring demotivere medarbejderne og få dem til at arbejde efter tjeklister frem for fagligt professionelle skøn. Mål og målemetoderne bliver dobbelt nyttige ved at blive udformet så de understøtter medarbejdernes arbejde.
Den lokale ledelse eller den enkelte chef har en tendens til at lade sig påvirke af de tilbud om koncepter som byder sig til på mere eller mindre tilfældig vis. Men det er farligt, når styringsværktøjer indføres på basis af en overfladisk kendskab til dem, og begrundelsen for at vælge dem er mere eller mindre tilfældig.
Respekter lokale forhold
Enhver organisation har sin egen særlige kultur, som ledelsen skal respektere. Det er kulturen, der afslører hvilken balance og hvilken mosaik af styring og ledelse, der virker bedst.
Det er et udbredt syn hos både forskere og ledere, at man ikke gør sig nok anstrengelser med at samle viden om den lokale diagnose og kontekst. Husk og respekter lokale forhold.
Ændringer i organisation, strategi og værktøjer må hvile på klare antagelser. Klare hypoteser må opstilles - også for den forvaltningsvirksomhed ledelsen selv er del af.
Undgå hyppige men tilfældige ændringer af den lokale organisation.
Begræns konsulentrapporterne
Konsulenter har sjældent dyb faglig og lokal indsigt i forholdene, og skal derfor bruges med omtanke. Samtidig kan demokratiske hensyn og politiske behov give konsulentrapporter en særlig position.
Flere forskere anbefaler, at se på den lokale historie og kontekst inden nye eksterne anbefalinger implementeres ukritisk. En balanceret tilgang bør omfatte en lokal diagnose, som siden kan trække dele af nye koncepter ind i ledelsen og styringen.
Tag opgøret med politiske behov for legitimering gennem dyre eksterne konsulentrapporter. Mange topledere har den erfaring, at politikerne er for optaget af fikse ideer som engang imellem ender med konsulentrapporter der beretter, hvad man allerede ved i administrationen.
Find din vej mellem alle modellerne
Tre hovedretninger byder sig til – resultatstyring, netværksstyring, og den nyweberianske dvs. det moderne bureaukrati.
Erkend, at ledelse og styring er et kludetæppe i stedet for at udkæmpe slag om at én tænkning bliver enerådende eller føre lange grundige overvejelser over, hvilken retning, der er den rigtige for din organisation.
Ingen model har - indtil videre - vist sig som det endegyldige svar på, hvordan man styrer og leder en organisation. Den velfungerende organisation med en stærk kultur er i hovedreglen ledet på grundlag af et pragmatisk kludetæppe af styrings- og ledelsesteorier, -metoder og værktøjer.
Al styring må dog tage afsæt i tydelige formål og evidens eller støtte fra lovende praksis om at styringen kan virke hensigtsmæssig.
Styrk og dyrk tillid
I en offentlig sektor, der i udpræget grad er styret gennem regler, dokumentation og bureaukrati er tillidsbaseret ledelse en logisk og nødvendig vej frem.
Tillidsbaseret ledelse forudsætter dog at både topledelse og medarbejdere påtager sig nyt ansvar og nye roller. Alle har et ansvar alene og over for de løsninger og resultater, man ønsker at opnå.
Det kræver respekt for faglighed hvad enten den er akademisk eller håndværksbaseret.
Vær rollemodel
En rollemodel er en person, hvis opførsel, eksempel eller succes er eller kan emuleres af andre, særligt af yngre, skriver Wikipedia bl.a.
Ingen ledere kan skabe varige resultater uden at være rollemodel for egne beslutninger og metoder.
Lokalt må ledelsen virke som rollemodel hvor ord og handling hænger sammen. Forvaltningerne må facilitere institutionerne og markarbejdet, frem for ubegrundet at vælte koncepter ned over organisationen.
Forandringer er en præmis
Samlet må der konsolideres bedre i den lokale politiske og administrative ledelse.
Forandringer må samskabes med borgere og medarbejdere, hvorunder fagprofesionel viden må inddrages i tide. Resultatstyring og vægt på evidensbaserede metoder kan anvendes. Men langt mere grundighed og omhu må udvises, hvis forandringerne skal lykkes
