Fra første foredrag i rækken 'Djøfokrati - folkestyre eller folkestyring', arrangeret af en gruppe studerende ved Købehavns Universitet.

Næste djøf-generation vil lytte mere til medarbejderne

"Det er på høje tid, at vores generation af djøf’ere tager djøfiseringsdebatten alvorligt og påtager sig et medansvar for at bygge bro mellem akademikere og andre faggrupper." Studerende fra den næste generation af djøf'ere vil så frøene til en nytænkning af, hvordan fremtidens offentlige ledelse skal adskille sig fra version 2014.

Fremtidens offentlige leder inddrager sine medarbejdere, fordi hun ved, at de bedste løsninger findes i samarbejde med de ansatte, som er i direkte berøring med problemstillingerne hver eneste dag. Alt fra hvordan det daglige arbejde bedst tilrettelægges på plejehjemmet til de større linjer for udviklingen af den offentlige sektor skal tegnes i tæt samarbejde mellem leder og medarbejdere. 

Sådan er virkeligheden dog langt fra i dag. 2.200 sygeplejerskestillinger; det er, hvad man kan få, hvis man lægger alle de timer som sygeplejersker på landets sygehuse bruger på unødvendig dokumentation sammen, hvis man spørger sygeplejerskerne selv. Det viste en undersøgelse fra Dansk Sygeplejeråd sidste år.

FOKUS: 30 år med moderniseringer

30 år med moderniseringer

Se vores interviewserie med centrale beslutningstagere.

Læs alle artikler her 

Dette er blot ét blandt utallige eksempler på, hvordan dokumentation og kontrol på selvaccelererende vis har taget overhånd i den offentlige sektor. Det er paradoksalt, at mange unødige registreringer etc. er tænkt som effektiviserings- og kvalitetssikringsværktøjer fra den offentlige leders eller politisk side, men i praksis ofte skaber mere bureaukrati og mindre tid til kernevelfærdsopgaverne.

Dermed kan kvalitetssikrings- og kontrolmekanismer mere end noget andet blive en hæmsko for, at velfærdsmedarbejderne rent faktisk kan udføre deres arbejde med den omhyggelighed og kvalitet i opgavevaretagelsen, som vi alle er enige om at stræbe efter.

Dette billede gælder desværre den offentlige sektor over en bred kam, om så kerneopgaven er at yde omsorg for en ældre borger, undervise et skolebarn eller støtte en ledig til at finde arbejde.

Djøf-ledere in spe kan og skal tænke nyt

Som studerende har vi i sagens natur endnu ingen selvgjorte erfaringer udi hverken kommunal eller statslig forvaltning. Men frøene til en nytænkning af, hvordan fremtidens offentlige ledelse skal se ud og adskille sig fra version 2014, kan blandt andet sås i vores kredse; hos den næste djøf-generation, hvor en god del af fremtidens offentlige ledere findes.

Vi er selv stolte af vores samfundsvidenskabelige uddannelser og mener bestemt , at vi har en faglighed at bringe til bords!

Men vi mener også , at det er på høje tid, at vores generation af djøf’ere tager djøfiseringsdebatten alvorligt og påtager sig et medansvar for at bygge bro mellem akademikere og andre faggrupper. Ikke bare fordi medarbejderinddragelse er et buzzword, men fordi vi tror på, at velfærdssamfundets opretholdelse står og falder med et konstruktivt samarbejde og gensidig respekt og lydhørhed på tværs af faggrupper. Men dette kræver en større grad af formaliseret inddragelse, samarbejde og erfaringsudveksling - for at sikre at medarbejderinddragelsen bliver til mere end blot fine ord og hensigtserklæringer.

Hvis vi fortsat vil være et velfærdssamfund i topklasse, er det derfor altafgørende at udforske, hvordan vi kan blive bedre til at bringe alle de forskellige fagligheder i spil, som står til rådighed i den offentlige sektor. Med lydhørhed over for medarbejdernes input vil kommunaldirektøren blive klædt bedre på til at skabe de bedste løsninger i udviklingen af vores velfærdssamfund. Løsninger, der ikke blot ser effektive ud på papiret, men som også i praksis fungerer bedst muligt for både velfærdsarbejdere og borgere.  

Nøgleordet er tillidsfuld medinddragelse

Vores håb er, at fremtidige offentlige ledere i vores generation (og meget gerne før) vil:

  1. Turde reelt at uddelegere ansvar - dette er første skridt til tillidsbaseret ledelse.
  2. Turde at inddrage hele den palet af fagligheder, som lederen råder over - med fare for, at medarbejderne ikke altid siger det, som man havde forventet eller ønsker at høre, men med mulighed for at blive klogere.
  3. Formalisere inddragelsen af medarbejderne for at sikre, at den bliver reel og forpligtende - og ikke bare forbliver inddragelse ‘på papiret’ og bureaukratiserende krumspring.
  4. Jævnligt besøge de institutioner og organisationer, som man leder. Lederen må konstant være i nærkontakt med praksis.

Dog er det jo i sidste ende den politiske ledelse, der sætter rammerne for, hvad selv den dygtigste djøf-leder har af muligheder. Det fulde ansvar lægges ofte (fejlagtigt og unuanceret) hos de udskældte djøf’ere. Men de færreste ledere kan hive guldæg op af turbanen til ekstrafinansiering af socialbudgetterne eller skoledriften.

Så hvis tillids- og inddragelsesparadigmet skal indtræde, så kræver det dels politisk vilje både kommunalt, regionalt og fra Slotsholmen til at opsætte rammer, som giver tilstrækkeligt manøvrerum.  Og dels at politikerne vælger at handle på erfaringen om, at markedsliggørelse, kontrol-, incitament- og målstyring ikke er ensbetydende med hverken en mere effektiv offentlig sektor eller bedre velfærd - men tværtimod kan skabe lige det modsatte.

Selvom der mange steder er et godt stykke til, at vi er i mål, så findes der gode eksempler ude i det danske land, som kan give inspiration:

I Københavns kommune vedtog man i 2012 en tillidsreform. Det betyder fx på ældreområdet, at sundhedspersonalet ikke skal registrere, hvornår de kommer og forlader Hr. Kristensen og ej heller er der længere udpindet i minutter, hvilke ydelser der skal udføres i hjemmet. I stedet kan social- og sundhedsassistenten og Hr. Kristensen blive enige om, hvad der er mest behov for i dagens besøgsblok. Dermed er det op til social- og sundhedsassistenten i samarbejde med borgeren at bruge sin faglighed og erfaring til at vurdere, hvordan arbejdet bedst udføres.

I Gentofte Kommune vil kommunaldirektør Michael Graatang invitere tillidsfolk til mødebordet, når den kommunale direktion mødes om deres områder. Graatang siger om inddragelsen:

Tanken er, at de (tillidsfolkene, red.) sidder med en masse oplysninger, viden og holdninger til, hvordan pengene bruges bedst muligt i virkeligheden. Jeg tror ikke på, at vi kan forandre uden at inddrage medarbejderne.

Her anerkendes det altså, at medarbejderne er en afgørende nøgle til at udvikle vores offentlige sektor.

Så herfra skal opfordringen lyde til de kommende offentlige ledere:

Tag medarbejderne med på råd i udviklingen af plejeområdet, forvaltningen, skoledriften eller noget helt fjerde. Lad os tænke ud over hæve-sænkebordene og budgetmodellerne, og tage ud på arbejdspladserne, når vi skal finde nye, bedre og smartere løsninger på morgendagens velfærdssamfund.

Stafetten går til Michael Graatang 

Vi sender stafetten videre til netop Michael Graatang, kommunaldirektør i Gentofte kommune med spørgsmålet:

Hvordan vil du sikre, at inddragelsen af tillidsrepræsentanter bliver formaliseret og ikke bare ser godt ud på papiret? Hvad vil du gøre for, at tillidsrepræsentanternes forslag og idéer tages alvorligt og at de ikke blot bliver nikkedukker?

 

Emneord: Djøfokrati, Lederskab, Tillidsreform, Djøfisering, Gentofte Kommune, Michael Graatang, Tillidsfolk, Offentlig ledelse
Lederskabs-stafetten på DenOffentlige.dk Lederskabs-stafetten skal mobilisere lederskabsreformen over Danmark. Hvis vi vil kunne håndtere fremtidens samfundsmæssige udfordringer, stiller det krav om lederskab i alle sektorer og på alle...
Aktivitet: Artikler: 46 | Kompetenceområder: 1

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Få mere af det væsentlige

DenOffentliges nyhedsbrev udkommer alle hverdage med:

  • Overblik
  • Videndeling
  • Nyheder
  • Inspiration
  • Debat
BLIV EN DEL AF DENOFFENLIGE

TILMELD NYHEDSBREV

Mest læste

Seneste kommentarer

Læs også