Kunsten at følge op på et ledelsesgrundlag

Mange organisationer har udformet et ledelsesgrundlag. Nogle er ret så komplekse med færdigheder, arbejdsværdier og prioriteringer fordelt på ledelsesniveauer. Andre er mere enkle tekster, som på en side eller to fremhæver, hvad I gerne vil prioritere i handling og mindset på enten fælles organisatorisk niveau eller på team- og enhedsniveau.

Det seneste år er et personligt ledelsesgrundlag ligeledes blevet en udbredt aktivitet. Og på samme måde er der også her stor mangfoldighed i tilgange. Det kan fxvære i relation til forventet samspil med et fælles organisatorisk grundlag og måden, hvorpå det bliver formuleret, anvendt og offentliggjort.

De svære skridt fra ideer til praksis

Der er oftest foretaget en stor indsats i at få ledelsesgrundlaget formuleret, og dialogerne har som regel været berigende. Men så kommer de næste skridt, hvor ordene skal omsættes til den praktiske hverdag med forankring, læring og udvikling. Driften og opfølgningens svære kunst banker på både i de personlige transitioner og i den fælles organisatoriske transformation.

Teksterne sjældent er lineære og lige til at omsætte – og godt for det.  Men det betyder også, at vi møder ofte udsagn som: ”Det er jo meget godt, men jeg har lidt svært ved at forstå, hvad det konkret betyder i praksis”. Og en vigtig balance udtrykkes lige så ofte i følgende spørgsmål: ”Hvor ens skal vi gøre det her?”.

Det er med andre ord oversættelserne i de forskellige fora, der afgør, hvilken betydning ledelsesgrundlaget reelt får.

Hjælp til selvhjælp

I KLK løser vi hvert år opgaver for omkring halvdelen af landets kommuner – også på ledelsesområdet. Det giver os en masse viden om, hvad der rører sig blandt ledere, chefer og direktører, og hvor der kan være inspiration at hente.

Vi har samlet nogle af de ideer, vi er stødt på eller selv har udviklet i forhold til arbejdet med ledelsesgrundlag. Det er forskellige håndtag, der er lige til at skrue på. Alle ideerne stimulerer til handling og refleksion over den skrevne tekst med det formål at forstå, hvad det reelt handler om, og lade det få den konsekvens og betydning i praksis, som I forventer.

Derfor er det også en grundlæggende handling at være nysgerrig på, om ledelsesgrundlaget skaber værdi i relation til kerneopgaven. Et ledelsesgrundlag er kun godt, så længe det fremmer den ledelse af hverdagen, der understøtter de strategiske sigtelinjer, visioner, mål, resultater, samarbejde, trivsel mv. Selv om ledelsesgrundlaget var et stort arbejde at lave, så er det ikke færdigt, men skal løbende vurderes op mod det, som ledelsen retter sig mod. Det er derfor et oplagt tema på eksempelvis det årlige leder, chef- eller direktionsseminar, hvor I kan komme et spadestik dybere.

10 gode råd

1. Begræns jer – Jeres ledelsesgrundlag rummer formentlig afgrænsede afsnit, temaer, begreber og lignende. Tag et enkelt tema eller afsnit ud og drøft det på ledermøder (chefgrupper, direktion, teamledelse). I kan for eksempel sætte en chef i centrum, som fortæller om sit arbejde med netop dette tema – erfaringer, styrkesider, udfordringer osv. I andre giver feedback og noterer samtidig, hvordan det kan have relevans for jer. Næste gang tager en anden et nyt tema op.
2. Gå i dybden. En udvidelse er denne model er at finde mere værdimæssige, faglige eller kulturelle temaer, som går på tværs af ledelsesgrundlaget. Det vil ofte kræve mere tid end ideen ovenfor, men det kan give spændende dialoger, som både udvider og samskaber forståelserne mere fundamentalt.
3. Opsøg feedback. Stil jer ud i det åbne og efterlys feedback. Drøft ledelsesgrundlaget med medarbejderne. Spørg dem: Hvad mener I, at dette betyder? Hvordan oplever I, at det bliver omsat i hverdagen? Hvad kan jeg gøre mere af eller mindre af? Osv. Også her kan det være en fordel at vælge et tema ud, så I holder fokus. Det er vigtigt at sætte en klar ramme for dialogen.
4. Arbejd med jeres personlige lederskab. Oversættelsen af det fælles organisatoriske grundlag via et personligt fodaftryk og måske et personligt ledelsesgrundlag er en stærk måde at forholde sig til sin ledelse på. Her er en god erfaring at lade det personlige grundlag indgå i ledelsesdialoger med lederkolleger og medarbejderne, så det personlige ikke bliver lig med individualisering og isolering.
5. Søg coaching og sparring på dit arbejde med ledelsesgrundlaget. En ekstern kan skabe andre refleksioner, end du opnår alene – det kan også være en læringsmakker eller mentor i egen organisation. I kan for eksempel tage fat på din oversættelse og transitionsproces, de udfordringer, du støder på, de resultater, der skal nås, og de ressourcer, du har og er ved at opbygge.
6. Oversæt ledelsesgrundlaget ind i LUS og evt. TUS. Ledelsesgrundlaget kan med fordel være genstand for udviklings- og læringssamtaler. Vær nysgerrig på, hvordan det har medvirket til at styrke den ledelsesmæssige praksis rettet mod kerneopgave og hverdag. En udvidelse af denne tilgang er at medtage grundlaget i resultataftaler og andre styringsdokumenter, hvor I forpligter hinanden på opfølgning.
7. Opbyg netværksgrupper på tværs af kommunen. Det giver jer bedre mulighed for at tale om oversættelser af ledelsesgrundlaget. Det kan både være med erfaringer fra eget center, og når I samarbejder om tværgående problemstillinger. Formen kan udbygges ved at invitere ledergrupper fra andre kommuner på en ledelsesfaglig dialog. Hvordan arbejder I hver især med jeres ledelsesgrundlag – styrkesider, udfordringer, dilemmaer, gode erfaringer med implementering osv.
8. Brug ledelsesgrundlaget aktivt. Aktiver ledelsesgrundlaget, når I skal i gang med en ny problemstilling. Hvordan kan ledelsesgrundlaget inspirere? Hvor kan I gøre noget anderledes? Hvis ledelsesgrundlaget skulle bestemme, hvad ville det så opfordre jer til? Det er her, ledelsesgrundlaget for alvor skal stå sin prøve, og I finder ud af, om det er stærkt nok til, at I kan løfte de svære ledelsesopgaver.
9. Oversæt det fælles ledelsesgrundlag ind i jeres næste ledelsesevaluering. Drøft hvilke spørgsmål, I gerne vil blive vurderet på af jer selv og jeres medarbejdere – og sørg for at afsæt tid til opfølgning på svarene!
10. Arbejd med grafiske stilladser. De skal udtrykke jeres intentioner. Underbyg for eksempel med dialogkort, hvor I har formuleret centrale spørgsmål, der åbner ledelsesgrundlaget op og inspirerer i konkrete samtaler om betydning og konsekvens.

God vind med det hele.