Siden 2010 har det vært en sterk oppmerksomhet rundt ledelseskonseptet Lean i Norge. Det har blitt etablert regionale Lean-forum over store deler av landet. En rekke konsulentselskaper har tilbudt kurs og opplæring knyttet til Lean.
I media har også Lean fått en omfattende dekning. Det har blitt arrangert en årlig nasjonal Lean-konferanse med flere hundre deltagere. Gitt denne interessen er det forståelig at enkelte har beskrevet Lean som en pandemi i norsk næringsliv. Kunnskap om i hvilken grad Lean benyttes og om erfaringer med dette ledelseskonseptet er derimot begrenset. I denne artikkelen belyser vi den faktiske bruken av Lean. Vår spørreundersøkelse viser at kun et begrenset antall norske bedrifter har tatt i bruk Lean. De fleste brukerne har kun tatt i bruk enkelte elementer fra Lean, det vi si at Lean ikke erstatter, men snarere kombineres med eksisterende praksis. Brukerne opplever positive effekter, men de fleste erfarer samtidig utfordringer med å ta Lean-ideene i bruk. De fleste har nylig tatt i bruk Lean, noe som viser at Lean på relativt kort tid blitt populært i Norge. Når det gjelder ikke-brukere av Lean, er det få som planlegger fremtidig bruk. Våre undersøkelser viser at det også i media er en tendens til avtagende interesse for Lean. Det kan derfor virke som om Lean er et ledelseskonsept som i denne omgang er i ferd med å miste noe av sin nåværende popularitet og reformeffekt på norske organisasjoner.
Selv om Lean de siste årene har fått mye oppmerksomhet i Norge og er mye omtalt i bøker og ulike medier, vet vi relativt lite om den faktiske utbredelsen av Lean i norsk næringsliv og arbeidsliv. Enkelte norske masteroppgaver har sett på utbredelsen av Lean i kommuner (Dolva, 2011; Schie, 2012), i produksjonsbedrifter (Heien, 2012) eller banker (Larsen, 2009), men vi har lite kunnskap om bruken av Lean i Norge sett under ett. I denne artikkelen presenterer vi resultatene av en spørreundersøkelse om bruken av Lean i Norge som ble gjennomført i 2015 og publisert i 2016 (Madsen, Storsveen, Klethagen, & Stenheim, 2016). Resultatene fra denne undersøkelsen gir et oppdatert bilde av bruken av Lean i Norge.
Artikkelen er bygget opp på følgende måte. I del B gir vi en kort introduksjon til Lean. I del C beskriver vi den metodiske tilnærmingen som ble brukt for å kartlegge bruken av Lean i Norge. Del D beskriver adopsjonsprosessen, altså hvordan norske organisasjoner har fått kjennskap til Lean og deres motiver for beslutningen om å begynne med Lean. I del E ser vi nærmere på hvordan Lean blir implementert og brukes i praksis, mens vi i del F ser nærmere på hva som oppleves som effektene av bruken av Lean. I del G diskuteres funnene kort i lys av eksisterende forskning på Lean. Artikkelen avsluttes i del H med en kort konklusjon, samt en omtale av begrensninger og forslag til videre forskning på Lean i Norge.
Denne delen gir en kort introduksjon til Lean som fungerer som et bakteppe for undersøkelsen. Vi fokuserer på konseptets opprinnelse og dets utbredelse. Av plasshensyn kan vi ikke gå detaljert inn i Lean-konseptets utvikling, men dette er beskrevet i detalj i andre artikler (Hines, Holweg, & Rich, 2004; Holweg, 2007). I tillegg er Lean-metodikken nøye beskrevet i en rekke norske og internasjonale bøker (f.eks. Modig & Åhlström, 2014; Rolfsen, 2014).
Lean er japansk ledelseskonsept (Monden, 1983) som ble popularisert av Womack, Jones og Roos i den bestselgende boken The Machine That Changed The World (1990) og videreutviklet i en rekke bøker og artikler (f.eks. Bicheno, 2000; Liker, 1997; Womack & Jones, 1996). På 1990-tallet ble Lean et såkalt «buzzword» (Benders, 1996) og siden den gang har Lean-konseptet fått en verdensomspennende utbredelse (Benders, 1996; Ingvaldsen et al., 2014; Wittrock, 2015). I dag er ikke Lean kun brukt i tradisjonell industriell produksjon (f.eks. bilindustrien), men også i bygg- og anlegg, i ulike tjenesteytende sektorer som helse og regnskap/finans, samt i ulike deler av offentlig sektor slik som i kommuner.
En rekke tidligere studier har sett på utbredelsen av Lean som ledelseskonsept (Ingvaldsen et al., 2014; McCann, Hassard, Granter, & Hyde, 2015; Wittrock, 2015). Den verdensomspennende utbredelsen av Lean kan skyldes at det er sterke aktører som trekker i trådene. Studier har vist at Lean tidligere vært en ledelsesmote i Tyskland (Benders & Van Bijsterveld, 2000) og i Sverige (Larsson, 2012). Internasjonalt er det indikasjoner på at Lean ikke er like populært som det var på 1990-tallet (Wittrock, 2015). For eksempel viser konsulentselskapet Bain & Companys undersøkelse på ledelsesverktøy og trender at Lean falt ut av topp 25-lista på slutten av 2000-tallet (Rigby & Bilodeau, 2015). Likevel har Lean hatt betydelig «staying power» og har overlevd som ledelseskonsept i over 25 år. Dette tyder på at Lean er noe mer enn bare en døgnflue. Forskere har påpekt på at Lean har gjort et comeback på 2000-tallet og at Lean muligens er et sterkere og mer slitesterkt konsept nå (Ingvaldsen & Benders, 2016).
Selv om en rekke studier viser at Lean har fått mye oppmerksomhet og ifølge Kjell Arne Røvik de senere årene har fått en pandemisk utbredelse i Norge (Aspøy, 2014), er det ingen spørreundersøkelser som har dokumentert bruken på tvers av ulike bransjer i Norge. I neste del beskriver vi den metodiske tilnærmingen som vi benyttet for å kartlegge utbredelsen av Lean i norske organisasjoner.
1. Elektronisk spørreundersøkelse
Vi utviklet et dynamisk spørreskjema som innebærer at spørsmålene ble tilpasset til respondentenes svargivning. For eksempel fikk en respondent som svarte nei på spørsmålet om kjennskap til Lean, ikke flere spørsmål om implementering osv. Med andre ord fungerte noen av spørsmålene som kontrollspørsmål for å kategorisere respondentene. De som ikke hadde noe kjennskap til Lean ble loset til slutten av spørreskjemaet, mens resten fikk en rekke oppfølgingsspørsmål. Hensikten med dette var å utelukke respondenter som ville gitt ufullstendige eller feilaktige svar grunnet manglende kjennskap til Lean.
Spørreskjemaet dekket flere ulike temaer, f.eks. kunnskap og kjennskap til adopsjonsmotiver, implementering, samt positive og negative erfaringer ved bruk av Lean. De fleste av spørsmålene var lukkede og det ble benyttet 7-punkts Likert-skalaer. På noen av spørsmålene kunne respondentene velge opptil tre alternativer, som betyr at summen av prosentandelene i noen av tabellene i denne artikkelen er over 100.
Svarprosenten var 10,9 %. Dette er relativt lavt, og et stykke under det som typisk anses som tilfredsstillende ved tradisjonelle papirbaserte spørreundersøkelser (Jacobsen, 2005). Likevel er det vanlig at elektroniske spørreundersøkelser får lave svarprosenter (Cook, Heath, & Thompson, 2000; Shih & Fan, 2008). Den lave svarprosenten i denne undersøkelsen kan delvis forklares ved at undersøkelsen var rettet mot en veldig bred respondentgruppe. Respondentene ble dessuten valgt uten at det ble lagt inn som utvalgskriterium at de skulle ha kjennskap til Lean. Noen svar ble også sendt via epost. Siden disse svarene var av tekstuell art og i stor grad ufullstendige, ble de ikke tatt hensyn til i analysene som blir presentert i denne artikkelen.
I denne delen ser vi på respondentenes kjennskap til Lean, og hva som var kontaktpunkter og informasjonskilder i adopsjonsprosessen. Her ser vi blant annet på involvering av eksterne konsulenter og delta¬kelse på kurs. Vi undersøker også nærmere adopsjonsmotiver og tidspunkt, samt årsaker til at Lean ikke blir brukt og mulig framtidig adopsjon.
Funnene tyder på at det er en positiv sammenheng mellom størrelsen på bedriften og kjennskapen til Lean. Tabell 1 viser at bruken av Lean er mer utbredt i større organisasjoner med over 100 årsverk. Over 90 % av respondenter med flere enn 100 årsverk har hørt om Lean, mens respondentene i SMB-sektoren i mye mindre grad har hørt om Lean.
Respondentene opplever en rekke utfordringer ved bruk av Lean (Figur 6). Disse utfordringene er særlig knyttet til inkompatibel organisasjonskultur, motivasjonsproblemer og manglende engasjement fra ledelsen. Andre rapporterer også motstand fra ansatte og kommunikasjonsproblemer. Det er også interessant at en del nevner at de ikke har opplevd noen utfordringer i det hele tatt.
G. Diskusjon og konklusjon
1. Utbredelsen av Lean
Resultatene viser at kjennskapen til Lean er stor blant norske organisasjoner, men at bare 12 prosent oppgir å bruke Lean. Det er tydelige bransjeforskjeller, og Lean blir brukt relativt mye i bransjer som produksjon og bank/finans. Bedriftens størrelse er også av stor betydning, da både kjennskap og adopsjon stiger med størrelse. I bedrifter med flere enn 100 årsverk har omtrent halvparten av de med kjennskap til Lean også adoptert konseptet. Resultatene viser også at de fleste brukerne ikke har særlig lang erfaring med Lean, og de fleste har begynt med Lean de siste fem årene.
2. Effekter av Lean
De fleste oppgir at Lean har positive effekter på organisasjonens ytelse. Selv om mange peker på utfordringer knyttet til bruk av Lean, så er det så godt som ingen opplever at Lean har en negativ effekt. Dette er interessant siden den internasjonale forskningslitteraturen ikke har klart å dokumentere klare positive effekter av Lean (Arlbjørn & Freytag, 2013). Den overveldende positive vurderingen av Lean kan muligens skyldes at konseptet i liten grad ble brukt før for ca. fem år siden og at det er derfor oppfattes som noe nytt. Det viser at ofte at organisasjoner som nylig har adoptert et nytt ledelseskonsepter kan befinne seg i en «honeymoon»-fase hvor man ikke evner å være særlig kritisk (Malmi, 2001). Over tid vil derimot også implementeringsutfordringer og negative erfaringer komme til overflaten og gjøre at konsepter kan bli «slitt ut gjennom bruk» (Benders & Van Veen, 2001). Til nå er det tilnærmet ingen av bedriftene hvor Lean har blitt adoptert som har gått bort fra konseptet. En annen forklaring på hvorfor Lean oppfattes så positivt er at brukerne nesten er «religiøse» når det gjelder sitt forhold til Lean (Sørhaug, 2016). Sørhaug (2016) peker på at Lean-bevegelsen på noen måter ligner på en religiøs menighet ved at det er en veldig sterk tro på konseptets effekter og lite rom for kritiske røster.
H. Konklusjon
1. Hovedfunn og bidrag
Artikkelen har bidratt med et oppdatert bilde av bruken av Lean i Norge. Resultatene viser at bruken av Lean i norsk arbeidsliv er relativt lav, men at det er stor variasjon på tvers av bransjer. Særlig produksjon og bank/revisjon/finans peker seg ut som «tunge» brukere av Lean-filosofien. Det er også veldig interessant å se hvor positive brukerne av Lean er, og at de aller fleste rapporterer positive effekter av Lean.
Funnene våre gjør at vi kan stille en rekke spørsmål. Er Lean en ledelsesmote eller er det noe mer? Slik vi ser det kan svaret være ja på begge spørsmålene. Jung og Kieser (2012, s. 329) definerer en ledelsesmote som et ledelseskonsept som på kort tid får store markedsandeler i den offentlige diskursen om ledelse. Denne artikkelen har dokumentert at Lean på veldig kort tid har blitt et veldig populært ledelseskonsept i Norge. Den oppmerksomheten i media, blant konsulenter, samt den den høye graden av kjennskap blant bedrifter viser at Lean er et konsept kan karakteriseres som en ledelsesmote. Samtidig rapporteres det om effekter blant de fleste brukerne, noe som kan indikere at Lean også har faktiske effekter på organisasjoner og er noe mer enn kun retorikk og staffasje.
Flere forskere har tidligere benyttet ledelsesmoteteori for å forklare framveksten og utbredelsen av Lean i land som Sverige og Tyskland. Selv om i Lean i Norge har blitt kalt en «pandemi» (Aspøy, 2014), indikerer denne studien at det er sannsynlig at spredningen av Lean er i ferd med å stoppe opp siden relativt få planlegger å ta det i bruk. I land hvor Lean ble populært tidligere enn i Norge har konseptet gjort et comeback de senere årene, og det har blitt diskutert om Lean er et mer slitesterkt og velutviklet konsept nå enn tidligere (Ingvaldsen & Benders, 2016).
Tiden vil derfor vise om Lean vil avta i popularitet i Norge for så å senere gjøre et comeback. Innovasjonsforskningen har vist at det som regel kreves modning over tid for å lykkes med endringsprosesser (Van de Ven, 1986; Van de Ven, Polley, Garud, & Venkataraman, 1999). Det er derfor mulig at bedrifter som nå har testet ut Lean for første gang vil gå bort fra konseptet for så senere å gjøre et mer forankret og helhetlig forsøk på implementering. Når det gjelder industriell produksjon hvor adopsjonen av Lean er størst, har denne produksjonsformen tidligere opplevd at ideer som for eksempel kvalitetsledelse (TQM) og Just-in-Time tidligere har vært veldig populære. Dette er ideer som ligner på og er beslektet med Lean (Andersson, Eriksson, & Torstensson, 2006). Erfaringen med disse ideene kan ha modnet bedriftene for en Lean-basert tankegang. Når det gjelder øvrige produksjonsformer har man ikke samme grad av erfaring med Lean-beslektede ideer.
2. Begrensninger og videre forskning
Artikkelen har en eksplorerende tilnærming siden det er relativt lite forskning som har sett på utbredelsen av Lean i Norge. Studien vår har derfor en rekke begrensninger blant annet som et resultat av den relativt lave svarprosenten. Studien gir også kun et øyeblikksbilde. Det er derfor en rekke muligheter for videre forskning på Lean i Norge.
En longitudinell tilnærming hvor undersøkelsen gjentas ved jevne mellomrom vil kunne gi innsikt i hvordan bruken av Lean endres over tid. Det vil for eksempel være svært interessant å se hvordan oppfattelsen av Leans effekter endrer seg over tid når brukerne får mer erfaring med bruk av konseptet. En bedre forståelse av Leans positive og negative sider vil også kunne gi viktig innsikt for å forbedre bruken av konseptet i praksis. Det vil også være interessant å fortsette å følge trender i bruken av Lean i ulike bransjer.
Det kan også være aktuelt å gjennomføre en spørreundersøkelse hvor flere enn kun en representant fra hver bedrift svarer. I vår undersøkelse er det i hovedsak personer i øvre deler av organisasjonshierarkiet som har svart. Hovedargumentet deres for å gå inn for Lean er typisk bedre ressursutnyttelse og produktivitet. Betraktelig færre har svart at målet var økt medarbeidertilfredshet. I Lean-litteraturen og blant konsulenter argumenteres det ofte med at både ledelse og ansatte er tjent med å ta Lean-ideen i bruk. Medvirkning fra de ansatte fremstilles som et kriterie for å lykkes med innføring av Lean (Womack & Jones, 2003). Samtidig er det andre som hevder at Lean i praksis fører til økt kontroll og redusert medvirkning (Green, 1999; Mehri, 2006). Det vil derfor kunne være interessant med undersøkelser som fanger opp hvordan representanter fra de ansatte vurderer Lean.
Undersøkelsen viser også variasjon i hvordan Lean implementeres. Vi ser for eksempel at mange organisasjoner bare bruker konseptet i middels grad og bare i utvalgte virksomhetsområder. Det kan hevdes at en spørreskjematilnærming ikke gir rike nok data til for å forstå hvordan Lean «oversettes» i organisasjoner (Røvik, 2007). I en oppfølgingsstudie kan man for eksempel gjennomføre en rekke mindre casestudier for å kunne få et klarere bilde av hvordan Lean oversettes både innad i en bestemt bransje, eller på tvers av ulike bransjer. Slike undersøkelser vil også i større grad enn spørreundersøkelser fange opp samarbeidet mellom ledelse og ansatte i implementeringen av Lean.
Noter
For 2016 inneholder dataene kun artikler fram til 20. september. Tallet for 2016 vil derfor antakeligvis være en del større.
Det bør legges til at det var et lavt antall respondenter fra denne kategorien.
Referanser
Abrahamson, E. 1991. Managerial fads and fashions: The diffusion and rejection of innovations. Academy of Management Review, 16: 586-612.
Abrahamson, E. 2004. Avoiding repetitive change syndrome. MIT Sloan Mana-gement Review, 45(2): 93-95.
Andersson, R., Eriksson, H., & Torstensson, H. 2006. Similarities and differences between TQM, six sigma and lean. The TQM Magazine, 18(3): 282-296.
Arlbjørn, J.S., & Freytag, P.V. 2013. Evidence of lean: a review of international peer-reviewed journal articles. European Business Review, 25(2): 174-205.
Aspøy, A. 2014. Lean tar over styringen. Stat & Styring(4).
Benders, J. 1996. Leaving lean? Recent changes in the production organization of some Japanese car plants. Economic and Industrial Democracy, 17(1): 9-38.
Benders, J., & Van Bijsterveld, M. 2000. Leaning on lean: The reception of mana-gement fashion in Germany. New Technology, Work and Employment, 15: 50-64.
Benders, J., & Van Veen, K. 2001. What’s in a fashion? Interpretive viability and management fashions. Organization, 8(1): 33-53.
Bicheno, J. 2000. The lean toolbox. Buckingham, UK: PICSIE books
Breit, E., & Rolfsen, M. 2014. Bruk av konsulenter i utviklingen av lean. In M. Rolfsen (Ed.), Lean blir norsk – Lean i den norske samarbeidsmodellen: 211-221: Fagbokforlaget.
Brosnahan, J.P. 2008. Unleash the power of lean accounting. Journal of Accoun-tancy, 206(1): 60.
Chenhall, R.H. 2003. Management control systems design within its organizational context: findings from contingency-based research and directions for the futu-re. Accounting, Organizations and Society, 28(2-3): 127-168.
CIMA. 2009. Management Accounting Tools For Today and Tomorrow. London, UK: Chartered Institute of Management Accountants (CIMA).
Cook, C., Heath, F., & Thompson, R.L. 2000. A meta-analysis of response rates in web-or internet-based surveys. Educational and psychological measurement, 60(6): 821-836.
Dolva, M.M. 2011. Implementering av lean i norske kommuner: har norske kommuner implementert lean, eller vurderer de å implementere det?, University of Agder, Kristiansand, Norway
Frost, F.A. 2003. The use of strategic tools by small and medium‐sized enterprises: an Australasian study. Strategic Change, 12(1): 49-62.
Green, S.D. 1999. The dark side of lean construction: exploitation and ideology. Paper presented at the Proceedings IGLC.
Heien, V.-A.A. 2012. Lean: utbredelsen blant norske produksjonsbedrifter. Universitetet for Miljø- og Biovitenskap, Ås.
Heusinkveld, S., & Benders, J. 2012. Consultants and organization concepts. In M. Kipping, & T. Clark (Eds), The Oxford Handbook of Management Consul-ting: 267-284. New York, USA: Oxford University Press.
Hines, P., Holweg, M., & Rich, N. 2004. Learning to evolve: a review of contem-porary lean thinking. International Journal of Operations & Production Ma-nagement, 24(10): 994-1011.
Holweg, M. 2007. The genealogy of lean production. Journal of Operations Ma-nagement, 25(2): 420-437.
Ingvaldsen, J., Ringen, G., & Rolfsen, M. 2014. Lean på global vandring. In M. Rolfsen (Ed.), Lean blir norsk: Lean i den norske samarbeidsmodellen: 33-47. Bergen: Fagbokforlaget.
Ingvaldsen, J., Rolfsen, M., & Finsrud, H. 2012. Lean organisering i norsk arbeidsliv: slutten på medvirkning? Magma(2): 42-50.
Ingvaldsen, J.A., & Benders, J. 2016. Lost in translation? The role of supervisors in lean production. German Journal of Human Resource Management: Ze-itschrift für Personalforschung, 30(1): 35-52.
Jacobsen, D.I. 2005. Hvordan gjennomføre undersøkelser?: innføring i samfunnsvitenskapelig metode: Høyskoleforlaget Kristiansand.
Jansen, K.J., Corley, K.G., & Jansen, B.J. 2007. E-survey methodology. In R.A. Reynolds, & R. Woods (Eds), Handbook of research on electronic surveys and measurements: 416-425. Hershey, PA: Idea Group Reference.
Jung, N., & Kieser, A. 2012. Consultants in the Management Fashion Arena. In M. Kipping, & T. Clark (Eds), The Oxford Handbook of Management Consul-ting: 327-346. New York, USA: Oxford University Press.
Kennedy, F.A., & Brewer, P.C. 2005. Lean accounting: what’s it all about? Strate-gic Finance: 27-35.
Larsen, J.E. 2009. Lønnsomheten av lean i Norge: fører praktisering av lean til forbedret lønnsomhet blant norske forretningsbanker?, Norwegian School of Economics, Bergen.
Larsson, E. 2012. Managementmoden och popularitetssvängningar – En studie av Lean-konceptet i svensk populärpress 1990-2008. University of Gothenburg, Gothenburg, Sweden.
Liker, J.K. 1997. Becoming lean: Inside stories of US manufacturers: CRC Press.
Madsen, D.Ø. 2014. How do managers encounter fashionable management con-cepts? A study of balanced scorecard adopters in Scandinavia. International Journal of Management Concepts and Philosophy, 8(4): 249-267.
Madsen, D.Ø., Storsveen, M., Klethagen, P., & Stenheim, T. 2016. The diffusion and popularity of Lean in Norway: An exploratory survey. Cogent Business & Management.
Malmi, T. 2001. Balanced scorecards in Finnish companies: A research note. Ma-nagement Accounting Research, 12: 207-220.
McCann, L., Hassard, J.S., Granter, E., & Hyde, P.J. 2015. Casting the lean spell: The promotion, dilution and erosion of lean management in the NHS. Human Relations: 0018726714561697.
Mehri, D. 2006. The darker side of lean: An insider’s perspective on the realities of the Toyota production system. The Academy of Management Perspectives, 20(2): 21-42.
Modig, N., & Åhlström, P. 2014. Detta är lean: Rheologica Publishing.
Monden, Y. 1983. Toyota production system: practical approach to production management: Engineering & Management Press.
Poppendieck, M., & Poppendieck, T. 2003. Lean software development: an agile toolkit: Addison-Wesley Professional.
Rigby, D., & Bilodeau, B. 2015. Management Tools & Trends 2015. London: Ba-in & Company.
Rolfsen, M. 2014. Lean blir norsk: Lean i den norske samarbeidsmodellen. Ber-gen: Fagbokforlaget.
Rolfsen, M., & Ingvaldsen, J. 2012. Unions and the Lean concept, ILPC Confe-rence. Stockholm.
Rolfsen, M., & Jensen, H.C. 2014. Lean bygging. In M. Rolfsen (Ed.), Lean blir norsk – Lean i den norske samarbeidsmodellen: 130-139: Fagbokforlaget.
Rolfsen, M., & Wulff, K. 2014. Lean programvareutvikling. In M. Rolfsen (Ed.), Lean blir norsk – Lean i den norske samarbeidsmodellen: 149-160: Fagbokforlaget.
Røvik, K.A. 2007. Trender og translasjoner – ideer som former det 21. århund-rets organisasjon. Oslo, Norway: Universitetsforlaget.
Sayer, N.J., & Williams, B. 2012. Lean for dummies: John Wiley & Sons.
Schie, I. 2012. Lean i norske kommuner: en studie om spredning av lean som sty-ringsverktøy, og endringer i organisasjonen som en følge av implementerin-gen. Universitetet i Agder.
Shih, T.-H., & Fan, X. 2008. Comparing response rates from web and mail sur-veys: A meta-analysis. Field Methods, 20(3): 249-271.
Speckbacher, G., Bischof, J., & Pfeiffer, T. 2003. A descriptive analysis of the im-plementation of balanced scorecards in German-speaking countries. Manage-ment Accounting Research(December): 361-388.
Sørhaug, T. 2016. Gull, arbeid og galskap: penger og objekttrøbbel Fagbokforlaget Vigmostad og Bjørke.
Van de Ven, A.H. 1986. Central problems in the management of innovation. Ma-nagement Science, 32(5): 590-607.
Van de Ven, A.H., Polley, D.E., Garud, R., & Venkataraman, S. 1999. The inno-vation journey.
White, R.E., Pearson, J.N., & Wilson, J.R. 1999. JIT manufacturing: a survey of implementations in small and large US manufacturers. Management Science, 45(1): 1-15.
Wittrock, C. 2015. Reembedding Lean: The Japanese Cultural and Religious Con-text of a World Changing Management Concept. International Journal of So-ciology, 45(2): 95-111.
Womack, J.P., & Jones, D.T. 1996. Lean thinking: Banish waste and create we-alth in your organisation. New York, NY: Simon and Shuster.
Womack, J.P., & Jones, D.T. 2003. Lean thinking (2nd ed.). New York: Free Press.
Womack, J.P., Jones, D.T., & Roos, D. 1990. The machine that changed the world: Simon and Schuster.
