Sæt varme hænder og institutioner helt fri: Her er seks greb til offentlig modernisering

Når man følger debatten om modernisering af den offentlige sektor, kan man ofte fyldes med undren. Varme hænder over for kolde hænder. Effektivisering over for velfærd. Kontroltyranni overfor tillid eller styring over for frihed. Debatten er facinerende, men jeg savner en væsentlig vinkel, nemlig det design og den arkitektur vi har bygget den offentlige sektor op efter. 

Man kan debattere nok så meget ledelse, frihed og teknologi, men hvis hele indretningen er blevet for omfattende og ustyrbar bliver det meningsløs indsats. Lad os kigge på arkitekturen. På designet, som jeg mener har brug for en tur gennem grundlægende reformtænkning. Måske endda reformation.   Der ligger et enormt potentiale i de mange hundrede tusinde fagprofessionelle - varme hænder - som er hovedpulsåren i den offentlige sektor. Alligevel debatterer vi snarere systemer, dokumentation og kontrol.   Problematikken er langt fra ny.  Allerede i Regeringens Moderniseringsprogram for den offentlige sektor fra 1983 står der “   Det er sjældent viljen hos de enkelte offentligt ansatte til at yde en god service, der mangler. Det karakteristiske er et stærkt menneskeligt og professionelt engagement. Problemerne ligger som oftest i de rammer i form af regler, procedurer og administrative systemer, som vi har bygget op.”

Sådan har det lydt siden, men følger man debatten er det bare blevet værre og værre. Relevante beslutningstagere har endnu ikke formået at give varme hænder og lokale institutioner tilliden og ressourcerne til at sætte retningen for løsningerne. Lade de ansatte, der har hånden på kogepladen i hverdagen udvikle koncepter og vælge teknologi, så den servicen de dagligt yder, hele tiden er i synk med det brugerne efterspørger.

Sjovt nok var det også en hensigt i Moderniseringsprogrammet.   “Det er regeringens principielle opfattelse, at der skal gennemføres en decentralisering af ansvar og kompetence. Arbejdet bliver mere effektivt og tilgodeser brugernes behov bedre, hvis beslutningerne træffes så tæt som muligt ved det personale, der har den direkte kontakt med borgere og virksomheder,” lød det.   Det handler om design - systemdesign Hensigter, skåltaler og rapporter er ligegyldige, hvis systemdesignet ikke kan levere, men den lærer står jo mejslet i historiens ulidelige demonstration af gentagne forsøg på offentlig modernisering.   Mere interessant og afgørende for den aktuelle debat er det, at tiden nu inviterer højtråbende til at gribe muligheden for at modernisere præcis som man har drømt om i flere årtier. Lige nu står vi i en forandringernes tid med stigende krav om kvalitet og individuelle løsninger er hovedreglen, og de aktører, der ikke leverer, er henført til en plads på sidelinien. Hvis den offentlige sektor fortsætter med at grave sig ned i debatter om kompleksitet og topstyrede politiske planer, ja, så er mit bud, at den offentlige sektor hurtigt bliver overflødig for rigtig mange borgere.  

Vi får en offentlig sektor, som vil være kronisk ”behind the curve”. 

Derfor er der behov for et nyt greb på debatten.    Rammerne ændrer sig Rammerne i vores samfund har ændret sig de sidste 50 år. På de digitale komponenter bare indenfor de sidste 15 år.    I den private sektor anerkender man i store virksomheder at innovation sjældent kommer fra virksomhedsbureaukratiet selv. Derfor ser man at "græsrødder” udenfor virksomhederne leverer innovation. Vi ser at virksomheder arbejder sammen med startups (fx startup as a service), opkøber innovation direkte på markedet eller laver innovationslabs udenfor de traditionelle organisatoriske rammer.    Det fører igen til en kraftig stigning i antallet af iværksættere, startups og startup platforme, fordi mindre enheder ikke er formelt afhængige af centrale strukturer, og fordi små agile enheder er meget mere nyskabende og innovative end tunge hierakiske organisationer. Kooperationer, hvor medarbejdere har større frihed, får del af overskuddet og er en del af beslutningsprocessen har i mange studier også vist at være mere produktive end traditionelt topstyrede virksomheder. De mest succesrige organisationer er i dag tæt på markedet, kunderne og samarbejdspartnerne og så har deres organisation friheden til at handle. Agilitet er afgørende for innovation, relevante løsninger og derfor også for produktivitet.

Samtidig er vores samfund blevet digitaliseret, ”networked” og transparent så den enkelte medarbejder hurtigt kan få fat på relevante mennesker og erfaring – en udvikling, som generelt erstatter klassiske institutioner. Hvis man vil hente inspiration i udlandet koster en flybillet til fx Amsterdam, London eller Stockholm 500kr. 

Arbejdskraften er med andre ord blevet ”empowered”. Vi har fået fantastiske muligheder for at koordinere og udvikle direkte sammen med kunderne eller brugerne. Ja, i Danmark har vi unikke muligheder, fordi vores arbejdskraft er godt uddannet, har adgang til alverdens til viden, kan fortolke den og har fået digitale værktøjer og platforme til rådighed.    Det er ikke kun arbejdskraften, som har fået nye muligheder og mere viden. Det er også brugerne (som i de fleste tilfælde er de samme personer på andre tidspunkter), der er blevet - konstruktivt -kritiske, - begærligt- vidende og derfor kan bedømme kvalitet og servicen hurtigere end nogen hierakisk organisation kan nå at sige undskyld.    Det offentlige går den modsatte vej Mens markedet, service og innovative virksomheder bliver mere decentrale og pluralistiske, ser vi det modsatte ske med den offentlige sektor. Størrelsen på administrative enheder vokser. Tusinde sogn blev til kommuner, som igen blev til storkommuner mens amter blev til regioner. Styrelser sammenlægges og flyttes rundt i et væk. Christiansborgs administrative service vokser mens agiliteten krymper. Output er i stigende grad med krav om indhold, kontrol, målinger, dokumentation, regler og standardiseringer.   Det interessante er at centraliseringer, topstyring og hierarkier tager udgangspunkt i videns- eller ressourcemonopoler, der i en Vestlig og Skandinavisk kontekst ikke eksisterer mere. Dermed eroderer den videre samfundsudvikling basen for de kolde djøfhænder, hierakier og centraliseringer og favoriserer ansvarsfulde, engagerede og vidende varme hænder i lokale og decentraliseret kontekster.    Forkert arkitektur Men samfundet rundt om den offentlige sektor har forandret sig. Nye løsninger indtager markeder på rekordtid, og som borgere søger vi utålmodigt svar mens det offentlige system på besynderlig vis stadig agerer som om verden stadig har tid til årelange høringer, grundige milliondyre kommissioner og kontante systemiske reformer.   Man forsøger med andre ord at styre kompleksitet og innovation fra toppen hvilket i udgangspunktet er umuligt. Hvorfor ikke lade det håndteres decentralt og fra neden, hvor det altid har hørt hjemme?   Min pointe er, at forandringer ikke kommer til at ske indenfor den arkitektur, der gør sig gældende i dag -  fra politikere, ministerier, styrelser, eksperter, lokalpolitikere, kommunale forvaltninger og store private konsulenthuse. Forandringerne kommer helt af sig selv, og ingen kan længere reelt styre, hvor og hvordan de kommer.  

Det er her kæden hopper af i den nuværende debat, herunder regeringens forsøg på at samle interessen om en sammenhængsreform. Meningsfuld innovation og udvikling kommer fra driften og det daglige arbejde med brugerne og varetagelse af deres behov.  Vil regeringen derfor afbureaukratisere, skabe frihed til fagprofessionelle og have dygtigere offentlige ledere må den begynde med sig selv. 

  Hvad der rører sig derude Går man igennem de seneste forslag og tanker vedrørende en modernisering og et nyt styringsparadigme af den offentlige sektor støder man på konferencer som ”Hvad skal der ske efter NPM” organiseret af  Professionsskolen Metropol og Rambøll og man støder ind i programmer og paradigmer som datadreven innovation, evidensbaseret læring og New Public Governance.    Vi skal altså til at måle igen, måske endnu mere, men det skal være indenfor en dataramme og nu skal der være evidens. Det står dog stadig uklart hvad der skal måles på – altså det kroniske smertebarn.    I samme omgang skal det offentlige til at samskabe og samarbejde med brugere og med andre institutioner. Det interessante er ikke om samskabelse og samarbejde giver mening, men hvorfor det ikke sker automatisk og spontant – hvis rammerne var i orden. Skal det vitterligt orkestreres ovenfra?    Vi er altså tilbage ved udgangspunktet. Hvad er så løsningen?    Seks greb til modernisering Her er nogle bud på hvilken retning udviklingen skal finde vej mod for at komme hen til et tidssvarende spor.   

• Selveje. Lad lokale institutioner være selvejende (børnehaver, plejehjem, folkeskoler, rehabiliteringshjem,skadesture, hospitaler, psykiatrien (mindre selvejende enheder).  
• Tilfredshed. Lad brugernes og medarbejdernes tilfredshed være garant for kvalitet. Hvis en folkeskole har 800 børn, 1600 forældre og 200 lærere har vi  2600 personer, der hver dag vurderer kvaliteten i realtid.
• Innovation direkte fra drift. Lad innovationen flyde fra de ansatte (varme hænder) . Det er på eget initiativ og også eget ansvar. I en lokal og dynamisk ramme undgår man derfor adfærdsmæssig konservatisme, som opstår, når kreativitet og mål bliver givet andetstedsfra. Medarbejdere kan preto – og prototype - sig frem til løsninger, teste dem og vurdere om der er grundlag for en større og dyrere løsning sammen med ledelsen. Den gennemsntilige medarbejder er hverken bedre eller dårligere til at finde på løsninger end den gennemsnitlige embedsmand, ekspert eller politiker, men har en bedre forudsætning grundet den tætte kontakt med brugerne.
• Pluralisme. Glem ideen om standardløsninger og best-practice. At noget virker det ene sted, garanterer ikke, at det gør et andet sted. Hvis en specifik service eller løsning alligevel giver mening kan institutioner selv orientere sig, networke og holde sig opdateret, samt implementere det de selv synes giver mening. Pluralitet i løsningerne giver en mere robust sektor, da man kan sammenligne og blive inspireret af forskellige modeller.
• Minimums standarder. Lad være med at fokusere på at måle på resultater og effekt, da driften og målsætninger ikke er entydige størrelser, de kan og skal ændres og tilpasses kontinuerligt. Lad brugernes tilfredshed være rettesnor. For en folkeskole kan man f.eks. kræve at eleverne skal have en tilfredsstillende afgangsprøve samt en progression i forhold til undervisningseffekt hvor man korrigerer for socialbaggrund hos eleven. Men om den enkelte folkeskole har lange dage, korte dage, hvilken undervisningsmetoder der bruges, teknologi eller om institution tager specielle hensyn skal være lokalt bestemt. 
• Kooperationer. Arbejdsfællesskaber med en begrænset ramme, hvor medarbejdere får en smule af den merværdi de skaber og selv står for innovation og synkronisering med kundernes behov.