''For mig at se er prisen for den tillid, man er blevet betroet, at man må påtage sig ansvaret for, hvordan man forvalter opgaven og de resultater, der skabes. Og når man forvalter andres folks penge og arbejder med andre menneskers skæbner - som vi gør på socialområdet - er det set med mine øjne helt naturligt, at man accepterer kontrolsystemer. '' siger vicedirektør i Socialstyrelsen, Steffen Bohni

Tillidsreform og New Public Management er ikke modsætninger

Tillid bor i NPM. Ledere og ansatte betroes en opgave og en iboende tillid til, at de udfylder den. Til gengæld har de ansvaret for, hvordan opgaven forvaltes og de resultater, der skabes. Derfor er det også naturligt med kontrolsystemer, skriver vicedirektør i Socialstyrelsen, Steffen Bohni. Han ser ikke nogen modsætning mellem tillid og Socialtilsynet.

Anette Laigaard sender stafetten til mig og stiller mig to gode, og svære, spørgsmål:

1.     Hvordan ser du på tillidsdagsordenen kombineret med de mange faglige og styringsmæssige krav, der ligger i tilsynskonceptet for socialområdet.

2.     Hvordan kan Socialstyrelsen støtte kommunerne i at finde den gode opadgående spiral i arbejdet med at skabe stadig bedre resultater i en atmosfære præget af høj tillid.         

Du lægger op til, at tillidsdagsordenen er et paradigmeskifte i forhold til New Public Management (NPM).  Jeg er ikke enig i din præmis, om at tillidsdagsordenen kan ses som et afgørende brud med NPM, som så åbenbart er et udtryk for (unødig) kontrol.

Lederskabshøringen

Med Lederskabshøringen vil DenOffentlige.dk skabe rammerne for en reformation. Vi vil forene vores læsere - fra den menige borger til den offentligt ansatte og de ledere, der har ansvaret - om en ny konstruktiv retning.

Se tidligere indlæg af bl.a. Preben Melander, Jens Christian Birch og Torben Beck Jørgensen her

New Public Management har iboende tillid

Det er svært, at definere NPM som en entydig størrelse. NPM har fundet mange former og tilgange. Men en central tilgang i flere retninger inden for NPM-hatten, herunder resultatbaseret styring, er at ledere skal have et ledelsesrum til at lede, hvilket bl.a. indebærer at man friholdes fra unødige proces- og dokumentationskrav (Princippet om; let managers manage). Til gengæld holdes lederne ansvarlige for resultaterne. Der er således en iboende tillid til, at ledere og medarbejderne udfylder den opgave, de er blevet betroet.

For mig at se er prisen for den tillid, man er blevet betroet, at man må påtage sig ansvaret for, hvordan man forvalter opgaven og de resultater, der skabes. Og når man forvalter andres folks penge og arbejder med andre menneskers skæbner - som vi gør på socialområdet - er det set med mine øjne helt naturligt, at man accepterer kontrolsystemer. Heldigvis er denne dualitet mellem tillid og ansvar også iboende i tillidsreformens syv grundprincipper.

Fokus på resulat og frihed til process 

Derfor ser jeg heller ikke en modsætning mellem tillid og de ny socialtilsyn. Socialtilsynet dikterer ikke særlige metoder og indsatser, men stiller krav om, at sociale tilbud kan tydeliggøre og dokumentere deres indsats, metoder og resultater. I forhold til andre tilsynsmodeller er der i langt højere grad fokus på resultater frem for processer og procedurer.  

Tilsynsmodellen tilsiger netop, at styring i den offentlige sektor skal fokusere på klare mål og resultater, metoder der virker, relevant dokumentation heraf og derved sikre et ledelsesmæssigt og fagligt handlerum. Med andre ord ligger tilsynets kvalitetsmodel i forlængelse af tillidsreformens principper.

Det skal her bemærkes, at tilsynsmodellen er væsentlig mindre omfangsrig end tilsvarende modeller i Sverige eller for så vidt Københavns Kommunes egen model!

Du spørger yderligere om, hvordan Socialstyrelsen kan understøtte kommunerne med at skabe bedre resultater i en atmosfære præget af tillid.

Kommunens opgave at levere indsatser og socialstyrelsen hjælper med udvikling 

Lad mig slå det fast med samme. Det er, og bør være, kommunernes opgave, at levere indsatser til borgerne, der afhjælper deres behov. Vi har en tillid til at kommunerne løfter denne opgave. Det er klart at indsatser skal være effektive for at afhjælpe sociale problemer. Der er grangiveligt indsatser i dag, der virker, uden at vi ved det. Der er grangiveligt også indsatser der ikke virker. Hvis vi ikke dokumenterer og evaluerer indsatserne, ved vi ikke om, de virker.

Valget af indsats bør altid være en kombination af viden om effektive indsatser, der skaber progression i borgerens liv, borgerens egne præferencer og forudsætninger og det faglige skøn i forhold til den konkrete sag.

Socialstyrelsens fornemmeste opgave er at identificere, udvikle, afprøve, evaluere og udbrede effektive sociale indsatser. På den måde kan vi bistå kommunernes med at udvikle en pallette af indsatser, der kan vælges mellem i den konkrete sag, og som giver størst mulig sandsynlighed for at skabe en positiv forandring i den enkelte borgers liv.

Indsatser kræver enighed og samarbejde

Det kræver, at kommunale myndigheder og sociale tilbud indgår i forsknings- og udviklingsprojekter sammen med Socialstyrelsen for løbende at undersøge, hvordan indsatser kan forbedres til borgernes bedste. Ikke mindst i forhold til at udbrede indsatserne har Socialstyrelsen og kommunerne en fælles udfordring, hvor vi kan understøtte hinanden i sammen at finde løsninger.

Det kræver, at der er en enighed mellem stat, kommuner og bruger-organisationer, og ultimativt borgeren selv, om hvilke forandringer, der er ønskværdige og som skal være centrale for de sociale indsatser. 

Stafetten går til      

Jeg vil give stafetten videre til Jane Wiis, Direktør i Kommunernes Landsforening

Mit spørgsmål er; hvordan vil KL på den ene side medvirke til, at der udvikles veldokumenterede, effektive indsatser og på den anden siden, at disse udbredes og anvendes af kommunerne?

 

Emneord: Søren Thorup, Lederskab, Implementeringssekretariater, Michael Graatang, Gentofte Kommune, Anette Laigaard, Direktion, NPM, Steffen Bohni, Offentlig ledelse
Lederskabs-stafetten på DenOffentlige.dk Lederskabs-stafetten skal mobilisere lederskabsreformen over Danmark. Hvis vi vil kunne håndtere fremtidens samfundsmæssige udfordringer, stiller det krav om lederskab i alle sektorer og på alle...
Aktivitet: Artikler: 46 | Kompetenceområder: 1

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Få mere af det væsentlige

DenOffentliges nyhedsbrev udkommer alle hverdage med:

  • Overblik
  • Videndeling
  • Nyheder
  • Inspiration
  • Debat
BLIV EN DEL AF DENOFFENLIGE
Kommentarer
  • 31.01.15 Karsten Bjerre
    Tillid, NPM og bureaukrati

    Jeg er som afsæt enig i, at NPM teoretisk set indebærer en række friheder til at disponere, fordi NPM har hovedvægten på outputs og i stigende grad resultater og processer, hvor bureaukratiet havde mere fokus på inputs og processer.

    I praksis kan det dog se anderledes ud de steder, hvor udviklingen består i, at der nu er fokus på begge dele, så NPM blot har lagt sig ovenpå bureaukratiet.

    Jeg tror, at mange offentlige ledere i dag har større frihed til at disponere over deres budget end tidligere (bare det ikke overskrides!), så tilliden her er øget. I forhold til proceskrav tror jeg udviklingen er mere sammensat trods mere eller mindre helhjertede(?) forsøg på at afbureaukratisere. Her kommer der i disse år også nye proceskrav ind af bagvejen, fordi der ligger metoder og standarder skjult i mange tiltag, hvor den offentlige sektor forsøger at hente stordriftsfordele (fx it-systemer, indkøbsaftaler og administrative fællesskaber).

  • 25.01.15 Jacob Nielsen
    Forskel på tillidsreform, tillid og NPM

    NPMs kerne er ikke svær at definere. NPM bygger på almindelig økonomisk teori, hvor mennesker anses som egennyttemaksimerende rationelle individer. Eller hvad vi kalder egoister på almen dansk. Derfor implementerer NPM konkurrence mellem egoisterne, således de knokler så effektivt som muligt, fordi ellers ville de bare dovne den af (ifølge NPM teorien). Derfor skal de måles og vejes. Derfor skal de have økonomiske incitamenter (nytte-incitamenter) for at gøre noget som helst (antages det). Det er essensen af NPM. NPM var desuden et desparat forsøg på at effektivisere den offentlige sektor i den store økonomiske krise i adskillige lande i slutningen af 1970erne og i 1980erne, hvor man spurgte økonomer og økonomisk teori om den magiske løsning.
    Tillid er et fluffy begreb, der kan vendes og drejes på mange måder. Tillid og mistillid er begge en central del af NPM. I NPM har man tillid til den fejlagtige teori om menneskets natur som egoistiske rationelle individer, mens man har mistillid til menneskers altruistiske og positive sider.
    Tillidsreformen er en hel tredje ting, som kommer af en frustration over måling, bureaukrati, konkurrenceudsættelse og kontrol. Tillidsreformen er derfor et forsøg på, at reducere disse styringsmetoder, der udspringer af NPMs teori om menneskets natur. Men der er både mistillid og tillid i tillidsreformen. I Tillidsreformen er der mere tillid til menneskers altruistiske og moralske natur end i NPM, imens der er stor mistillid til NPMs teori om menneskets natur.
    Jeg håber det hjælper på forvirringen.

  • 22.01.15 Niels Christoffersen
    Tillid er godt .....

    Tillid bor i NPM.
    Tja, der var engang en politiker (J. Stalin), der sagde, at tillid er godt, men kontrol er bedre. Mon ikke det denne holdning, der i praksis, i NPM, fordi den er let at implementere og altid placerer ansvaret længere nede i hierarkiet.

  • 22.01.15 Claus Langkjær
    Hvad er NPM?

    Steffen Bohnis definition af New Public Management (NPM) rummer masser af plads til tillid, selvbestemmelse og et nødvendigt fokus på kontinuerlige forbedring af de processer, som skaber positive effekter for brugerne.

    Problemet er blot at det, som jeg og mange andre forbinder med NPM er den kontrolfokuserede, incitamentstyrede proces- og detailstyring, som bl.a. jobcentrene oplever fra staten. Det er Bjarne Corydons og McKinseys udgave af NPM, jeg ser som skadende for et helhedsorienteret blik på borgerne, virkningerne af vores indsatser og arbejdsklimaet for ledere og medarbejdere.

    Mon ikke det er denne mere gængse definition af NPM, som Anette Laigaard henviser til i sine spørgsmål?

TILMELD NYHEDSBREV

Mest læste

Seneste kommentarer

Læs også