Fantasifuldt, forkert og misvisende, lyder svaret til professor Jacob Torfing efter opsigtsvækkende kritik. Men Torfing fastholder, og uddyber nu sin kritik af direktør Niels Gotfredsen, Moderniseringsstyrelsen.
Professor Jacob Torfing har haft travlt siden Information forleden udgav en stærkt vinklet artikel, hvor Torfing rettede en opstigtsvækkende kritik af særligt Finansministeriet og Moderniseringsstyrelsens topchef.
DenOffentlige.dk bad direktør Niels Gotfredsen om en reaktion på Torfings kritik, og fik på mail følgende svar.
"RUC-professor Jacob Torfing fremsætter i Information 7. januar nogle ganske fantasifulde gengivelser af, hvad jeg tænker og siger om offentligt ansatte. Jeg kan berolige Jacob Torfing og alle andre med, at gengivelserne er fuldstændigt forkerte og misvisende. Niels Gotfredsen, Direktør, Moderniseringsstyrelsen."
Svaret fik Jacob Torfing til at reagere efter en dag, hvor "det er tikket ind med mails, der bekræfter min kritik og takker for, at nogen siger det højt." Til DenOffentlige.dk siger Torfing.
"Jeg er glad over at se, at Niels Gotfredsen mener, at min gengivelse af hans tanker om de offentlige ansatte er fuldstændig forkerte og misvisende. Jeg er dog ikke helt klar over, om det er ordlyden i gengivelsen eller de bagvedliggende synspunkter, han dementerer."
Professoren har været aktiv deltager i debatten om fremtidens offentlige sektor, og kom forrige år sammen med flere andre forskere med et
større oplæg til en fremtidig forvaltningspolitik. Siden har debatten raset, og styringsparadigmet New Public Management, som Torfing ønsker et markant opgør med. Svaret fra Moderniseringsstyrelsen får derfor ikke Torfing til at lægge pennen.
"Jeg er faktisk ikke blevet spor beroliget, hvis det var det , som var hensigten med replikken. For når jeg læser den pt. mest autoritative kilde til, hvad Finansministeriet vil med den offentlige sektor nemlig Vækstplan DK, så står der på side 67, at man vil spare 12 mia. kr. frem til 2020 gennem 'øget fokus på effekter og resultater, digitalisering og velfærdsteknologi, arbejdstidsregler og arbejdsforhold i det offentlige, offentlig-privat samarbejde, bedre regulering og et styrket fokus på kapacitetsudnyttelse, økonomistyring, ledelse og bedre offentlige indkøb,' siger Torfing, og tegner en lige linie mellem Vækstplanen og New Public Management.
"Hovedparten af virkemidlerne er helt i tråd med New Public Management, som netop hviler på forestilingen om de egennyttemaksimerende offentligt ansatte, der springer over hvor gærdet er lavest: mere ledelse, resultatmåling, økonomistyring, deregulering af de offentligt ansattes arbejdstidsregler og arbejdsforhold, bedre kapacitetsudnyttelse i den offentlige sektor og udnyttelse af markedskræfterne gennem udlicitering og statslige indkøb," siger Torfing.
Ensidig og centralistisk
"Problemet er sådan set ikke dette indhold i sig selv - som på nogen punkter ikke er til at komme uden om, omend vi kan gøre tingene smartere og mere intelligent, f.eks. i forhold til, hvordan vi måler resultater. Problemet er for mig at se det ensidige fokus på videreførelsen af en temmelig centralistisk udgave af NPM, som skygger for alle de nye initiativer i den offentlige sektor," siger Torfing.
Han mener, at Finansministeriet som et mindste skridt kunne begynde at fremhæve de mange gode eksempler på ny styring, som giver gode resultater. En efterlysning, som
Kommunaldirektørernes formand iøvrigt rejste i en anden sammenhæng sidste år, da Produktivitetskommissionen efterlyste bonusløn og andre privat-sektor inspirerede incitamentsmodeller i aflønningen af de offentligt ansatte.
"Hvorfor nævner man f.eks. ikke kommunernes forsøg på at motivere medarbejderne gennem tillidsbaseret ledelse, forsøgene på at styrke den tværgående netværksbaserede opgaveløsning og borgerindsats, bestræbelsen på at give borgerne mere ansvar for egen velfærdsproduktion, inddragelsen af frivillige som vokser dag for dag, og arbejdet med at fremme politik- og service-innovation gennem aktiv involvering af brugere, borgere, foreninger og virksomheder? Der sker så mange nye ting i den offentlige sektor, men jeg tror desværre der er en grund til, at Finansministeriet og Moderniseringsstyrelsen tilsyneladende ikke har blik for det. Grunden er, at man stædigt holder fast i et styringsparadigme i form af NPM, som blev udviklet i 80'erne og havde erhvervsvirksomheder fra 40'erne og 50'erne som forbillede," siger Torfing.
Professoren trækker en parallel til den private sektor med særlig ironi. NPM er en udløber af den tænkning, der blev født med Regeringens Moderniseringsprogram i 1983, som siden har stået som moder for tre årtiers forsøg på offentlig modernisering. Programmet fra 1983 var kraftigt inspireret af privat sektor tænkning, og ifølge tidligere topchef fra netop Finansministeriet måske for meget. I hvert fald har Eldrup i interview med DenOffentlige.dk peget på, at de seneste årtiers moderniseringsprogrammer har taget for lidt udgangspunkt i den offentlige sektors særlige indretning. Men Torfing ser gerne, at Finansministeriet endnu engang henter inspiration fra den private sektor.
"Lad os dog lære af den måde virksomheder arbejder på i dag. Virksomheder i dag arbejder i netværk og strategiske alliancer, skaber innovation, viser tillid til deres medarbejdere og inddrager deres kunder og brugere for at gøre tingene bedre. Den strategi står der skuffende nok ikke et ord om i Regeringens og Finansministeriets nyeste opus," bemærker professor Jacob Torfing.
DenOffentlige.dk har spurgt Moderniseringsstyrelsen om direktør Niels Gotfredsen vil supplere ovenstående reaktion med en kommentar til Torfings forslag, men endnu ikke fået svar tilbage.
Enig. Der kan læres meget mht. udvikling af den offentlige sektor fra de gode nytænkende initiativer i mange kommuner. Se blot i Hedensted Kommune, hvor borgmester Kirsten Terkilsen erstatter den traditionelle udvalgsstruktur med hurtigtarbejdende temagrupper, hvor borgere og ansatte inddrages i udvikling af ideer og løsninger i stedet for at fastholde den traditionelle vertikale struktur. Andre eksempler kan hentes fra mange kommuners indsats for indragelse af frivillige. I min egen kommune - Mariagerfjord - løser frivillighed og borgerengagement en lang række opgaver hurtigt, effektivt og på højt niveau. Det handler om tillid til bruger-/borgerkompetencer, fokus på ildsjæle, reel involvering og ansvarsuddelegering. Det er vejen frem - ikke blot organisatorisk, men også demokratiudviklende.