Viden - vores demokratiske forpligtelse

Lige nu er der mere på spil i forhold til at arbejde vidensinformeret, end der har været nogensinde før fordi viden er i overflod og fordi den har meget varieret tilknytning til virkeligheden. Udgangspunkt for det vidensinformerede er insisteren på at forholde sig til virkeligheden som den er – og agere på den baggrund. Vi har en demokratisk forpligtelse til at forhold os til viden i ledelsesarbejdet i det offentlige. Viden kan understøtte gode beslutning og at vi opnår det, vi ønsker. Det er en helt afgørende ledelsesopgave at vide, om de ting, hun beslutter og igangsætter skaber de effekter og resultater, som var intentionen.    Vidensinformeret ledelse har som fundament, at vi som ledere (og praktikere) i det offentlige har en demokratisk forpligtelse til at forholde os til virkeligheden som den er, og bygge vores beslutninger herpå.   Det kan lyde som en banal pointe, men gennem mine 10 år som rejsende i det danske evalueringslandskab, har jeg en hel rygsæk af erfaringer, der siger det modsatte. Yderpunkterne i det argument er som følger.   Det ene yderpunkt kan findes i forklaringer af typen: ’Når jeg siger, at det er sådan, så er det sådan.’  

Dette argument er allernemmest at få øje på på den anden side af Atlanten, hvor den amerikanske præsident brillerer i at manipulere, dreje og frasige sig sandheden. Man kan mene om Trump, hvad man vil, men han er en super god case til at understrege det indlysende: At det er en demokratisk udfordring på denne måde at påberåbe sig sandheden, uanset hvad data ellers viser.   Uønsket viden og intuition   Det er dog ikke vanskeligt at finde eksempler på samme tendens herhjemme, om end det er i mindre radikal grad. I sommeren 2017 skrev dagbladet Information, at "Ny forskning afslører politikerne: De ignorerer fakta, der ikke trækker i deres retning". I samme boldgade sagde en topembedsmand under et interview om vidensinformeret ledelse:   Vi har en meget handlingsorienteret borgmester [i kommunen, hvor lederen arbejder, red.]. Og derfor kommer fokus på, hvad der virker, i baggrunden. Det ville være møgskidt, hvis vi lavede en regulær evaluering der viste, at den handlingsplan, vi har lavet for borgmesteren, ikke virker. (leder i interview)   Det ene yderpunkt er altså, at frasige sig viden om virkeligheden ud fra et mere eller mindre bevidste ikke-ønske om den.  

Den anden yderlighed er at træffe beslutninger på baggrund af ’intuition på steroider’, hvormed intuitionen bliver til mavefornemmelser, holdninger eller synsninger.   Begge yderpunkter indeholder en demokratisk udfordring, i hvert fald forudsat, at vi forholder os ind i det offentlige system, hvor vi som embedsmænd (og politikere) har sagt ja til at forvalte de offentlige ressourcer bedst muligt. Og det forudsætter at vi lader os informere af viden om virkeligheden.   Vidensinformeret ledelse handler altså ikke om at lyve eller manipulere data for at understøtte egne holdninger, ikke at udvælge dele af vidensmaterialet for at sløre sandheden, ikke at lave ulogiske konklusioner og for derigennem i sidste ende at etablere falske nyheder og opfinde fakta, som understøtter egen politik eller holdning og ikke om helt at frasige sig viden, fordi man foretrækker at konferere med sin mave (Dinesen, 2017). Det er ikke godt nok at agere på baggrund af erfaringer og fornemmelser, særligt ikke i lederrollen og særligt ikke i den offentlige sektor.   Lederes videnskilder   Viden er altså vigtig, men hvor findes den viden, som vi i ledelse skal anvende? Mit bud er, at langt det meste allerede findes i organisationen, hvormed lederes opgave er at overskue, forstå og stille sig kritisk nysgerrig over for den. Ligesom det vil være min påstand at (dygtige) ledere allerede hver eneste dag indsamler data og laver små analyser. Pointen her kan være en øget systamatik og transparens i processen, så det er muligt at videregive mellemregninger og forklare beslutningsgrundlaget. Min erfaring er, at det giver tillid til ledelsen og tryghed i at vide, at beslutningerne bliver truffet på baggrund af viden.   Viden kan komme fra disse kilder:  

• Forskning hvor evidensbegrebet fylder meget, og hvor lederen dermed har en central opgave i at fortolke forskningen ind i egen kontekst.
• Ekstern data og viden som eksempelvis data fra registre (eksempelvis Dansk Statistik) og fra eksterne ikke-forskningsrelaterede kilder. Det kan være undersøgelser og evalueringsrapporter, ligesom det kan være presseetableret viden (som man dog altid skal være særligt kritisk over for).
• Data der allerede indsamles, og som har potentiale til at blive viden, hvis lederen analyserer data ind i egen kontekst. Det kunne eksempelvis være trivselsundersøgelser, sygefravær, registreringer ift. forskellige borgergrupper og den myriade af andre data, der findes i de kommunale og regionale data warehouses. Udfordringen for lederen er at navigere i den store, rå datamængde og gøre det til anvendelig viden. Det kræver indsigt i hvilke datakilder der bidrager med hvilket videnspotentiale, og det kræver, at man stiller sig kritisk over for data.
• Data der skal indsamles, hvilket med fordel kan igangsættes af lederen med afsæt i en bestemt efterspørgsel af viden. Der florerer mange myter om, at dataindsamling og vidensproduktion er en tidskrævende og omstændelig affære, som hører til hos udviklingskonsulenter og ikke hos ledere. Det er en ærgerlig misforståelse, for netop lederen har brug for at etablere viden til at træffe ledelsesmæssige beslutninger, og det kræver ikke nødvendigvis det store apparat. Det kan handle om at lave små registreringer af hverdagspraksis (hvor mange gange 'modtager' jeg et problem fra medarbejderne på en uge?), det kan være små korte interviews, hvor noget specifikt afdækkes eller det kan være små systematiske drøftelser efter møder og situationer frem for den klassiske ’hvordan gik det-’snak.

  Lad dig informere - ikke diktere   Vi skal lade os informere af viden – ikke basere eller drive vores beslutninger på viden. Vi skal forholde os til og ræsonnere over viden om virkeligheden, men vi skal også være kritiske og forholde os til, hvordan den forhåndenværende viden giver mening i forhold til vores strategier, vision, mål og retning.   Hvis vi kunne basere vores ledelse på data og viden ville vi være overflødige som ledere. Og det er vi bestemt ikke, hvilket ikke mindst skyldes at vidensfeltet er komplekst og at ikke al viden er meningsfuld (jf. fake news og alternative fakta). Viden skal være vores tjener, ikke vores hersker. Vi skal anvende viden til at gøre os klogere, til at udfordre vores egne antagelser, som afsæt for fælles faglige drøftelser og, med afsæt i alt dette, til at kunne træffe den næste gode ledelsesbeslutning.   Jeg vil efterlade dig med to helt centralt spørgsmål i den vidensinformerede ledelse:
 

Skal vidensinformeret ledelse fylde (mere) i din ledelse?

Og endnu vigtigere:

Hvilken viden har du brug for, for at kunne beslutte det?

 

Læs mere om Vidensinformet ledelse på ineva.dk