Dilemmaledelse – en investering i organisatorisk udvikling og vækst

Eller sagt anderledes: For at lykkes som leder skal man kunne navigere i en stor grad af kompleksitet.

Dilemmaledelse er et svar på, hvordan man som leder kan blive godt klædt på til at navigere i dén virkelighed. Kompleksiteten skal ikke ophæves; den skal ikke reduceres. Den skal tydeliggøres, den skal undersøges, og den skal håndteres. På den måde bliver den udviklings- og trivselsskabende.

Den øgede kompleksitet handler om, at der er sket en udvikling i den offentlige sektor. Vi ser krav om øget borgerinddragelse; nogle steder udtrykt som ’den borgervendte organisation’. Vi ser en øget kompleksitet i opgaven, der skal løses. Flere borgere skal nåes, og derfor står vi over for krav om øget effektivisering og ressourceoptimering, så ikke udgifterne eksploderer. Det fordrer så også, at man som leder er dygtig til at tænke innovativt og ud af boksen; at man evner at være samskabende og har sans for at inddrage nye og andre typer af netværks- og ressourcepersoner til løsning af opgaven. OG samtidig må der ikke slækkes på den faglige kvalitet.

Formuleret mere kort og koncist kunne det lyde sådan her:

”Vi skal servicere flere borgere; kulturen skal have et fagligt løft; det psykiske arbejdsmiljø skal styrkes, og vi skal skære 2 % af udgifterne…”

Det er den komplekse virkelighed, man som offentlig leder står i; og det, der først og fremmest kan siges om den virkelighed, det er, at den er dilemmafyldt. OG at bedrive god og kvalificeret ledelse i en kompleks og dilemmafyldt virkelighed fordrer netop særlige kompetencer. Kompetencer – ikke til at reducere kompleksiteten – men til at afdække den, skabe overblik over den og navigere i den.

Inspirationen fra teorien om paradokser i værdiskabelse

Dilemmaledelse – med den praktiske etik som ramme og redskab – er Etikos’ bud på et ledelsesredskab til at skabe organisatorisk værdi og udvikling i en kompleks virkelighed.

Før dilemmaledelsestilgangen – og især mindsettet i den – foldes lidt mere ud, så kort om, hvor Etikos henter sin inspiration og det dybere forskningsmæssige belæg. Vores tilgang bygger på en af historiens mest anerkendte organisations- og erhvervsteorier: Teorien om Competing Values Framework. På dansk ”Paradokser i værdiskabelse. Ledelse med Competing Values Framework”[1]. Oversat fra den originale amerikanske titel ”Competing Values Leadership. Creating Value in Organizations”[2]. Teorien er udpeget til at være intet mindre end en af de 40 vigtigste erhvervsteorier i historien. 

Skåret til benet kan man sige, at teorien er et svar på et helt grundlæggende spørgsmål: Hvordan skaber vi værdi i en organisation – eller i en virksomhed? Det, der er teoriens grund-pointe er, at der netop i kompleksiteten, i spændingerne, i paradokserne – i dilemmaerne – ligger et kæmpe potentiale for organisatorisk vækst og udvikling. Vi skal ikke gå uden om spændingerne – eller forsøge at hugge dem midt over; vi skal turde være i dem – dvæle ved dem. Det er ikke enten faglig kvalitet eller økonomisk rentabilitet; det er ikke enten trivsel eller effektivitet. Det er ikke standarder og procedurer eller idérigdom og eksperimenter. Det er både-og. Spændingerne kan ikke og skal ikke opløses.

Og lidt mere konkret så peger teorien på, at værdi skabes ud fra fire – modsatrettede – perspektiver: 1) Vi skal samarbejde, kere os om trivsel og skabe meningsfuldhed 2) Vi skal tænke ud af boksen og sprænge vante rammer 3) Vi skal gøre det effektivt og målrettet, så vi er konkurrencedygtige 4) Vi skal have hold i den fag-faglige billet; jura og procedurer skal være på plads.

Så vellykket værdiskabelse kræver, at ledelse og organisation har kompetencer inden for alle 4 modsatrettede perspektiver. Fyldt med spændinger, ambivalens og dilemmaer er det selvsagt. Det er dér, vi skal kunne udholde at være og at agere. De 4 perspektiver er modsatrettede, OG de er komplementerende.

Dilemmaledelse med den praktiske etik som tilgang

Etikos’ dilemmaledelse baserer sig på paradokstænkningen. Og uden stor blusel oversætter vi her paradokser til dilemmaer. Begge dele er udtryk for, at noget stritter i endog meget forskellige retninger, OG samtidigt er komplementerende.

Vi tilfører paradokstilgangen et dybdelag – et holdningslag – via den praktiske etik. De 4 ovenstående perspektiver dækker nemlig – også – over modsatrettede – og komplementerende – etiske grundholdninger. De grundholdninger skal tydeliggøres og bevidstgøres, når ledelsesbeslutninger skal træffes.

Dilemmaledelses-tilgangen baserer sig på Det etiske Landskab med de tre etikker: Nærhedsetik, pligtetik og konsekvensetik; tre modsatrettede holdningsperspektiver – der – samlet – bidrager til at kvalificere ledelsesbeslutninger og herunder bevidstgøre om, på hvilket grundlag man som leder træffer sine beslutninger: Hvor har jeg mine holdningsmæssige præferencer? Hvor har jeg – nok så vigtigt – mine ’blinde pletter’? OG hvor har mine samarbejdspartnere deres præferencer – og ’blinde pletter’? Altså også et redskab til at skabe øget forståelse for forskelligheder. Et dialogredskab.

Det nærhedsetiske holdningsunivers

Hvad giver mening?

I det nærhedsetiske holdningsunivers er der fokus på: Hvad giver mening? Har jeg som leder blik for sårbarheden? Får jeg mødt den enkelte? Får jeg vist omsorg og forståelse? Her lægges vægt på at skabe mening, motivere, understøtte tryghed og den gode oplevelse; dialog og anerkendelse har en særlig prioritering: Betydningen af at se, høre og lytte, være nærværende og indlevende. Det er en situationsetik – en nuets etik: ’det gode’ kan ikke sættes på formel; vi må hele tiden skønne i situationen – på baggrund af intuition, empati, situationsfornemmelse, den gode føling med tingene.

Det pligtetiske holdningsunivers

Hvad har vi pligt til?

I det pligtetiske holdningsunivers er der fokus på: Hvad har jeg pligt til? Hvad har jeg ansvar for – og ikke ansvar for? Her lægges vægt på at gøre ’det rigtige’; og den rigtige beslutning er den, der er styret af fornuften, principfasthed, lovgivning og fag-faglighed. Her lyder det ’ret skal være ret’. Troværdighed og gennemsigtighed er ledetråde. Her har tro og fornemmelser ingen etisk legitimitet; det har kun rationelt begrundet viden. Det etisk rigtige er at oplyse mennesker – sagligt, nøgternt, grundigt – mhp at fremme selvstændighed, autonomi og oplysthed. 

Det konsekvensetiske holdningsunivers

Hvad virker?

I det konsekvensetiske holdningsunivers er der fokus på: Hvad virker? Hvordan får vi mest mulig effekt ud af de ressourcer, vi har – til gavn for flest mulige? Det er det pragmatiske, nytteorienterede perspektiv. Her prioriteres effekt, mål og resultater. ’Målet helliger midlet’. Her tænkes i ressourceoptimering og ’smarte’ løsninger. Et holdningsunivers, hvor handlekraft, effektivitet og fremdrift er i højsædet. Her lægges vægt på, at mennesker skal bidrage så meget som muligt selv. Selvhjulpenhed er et nøgleord.

Det aktuelle velfærdsparadigme sætter retning på dilemmahåndteringen

Det etiske Landskab som ledelsesværkstøj – med afsæt i paradokstilgangen – kan anvendes til at undersøge, tydeliggøre og navigere i dilemmaer. Pointen er, at ledelsesbeslutninger kvalificeres ved, at vi kommer ’hele vejen rundt’ om de tre etikker mhp at sikre en god – og forsvarlig – etik-balance i beslutningerne. OG samtidig er enhver håndtering ikke lige kvalificeret. Der er et aktuelt velfærdsparadigme, som sætter holdningsmæssig retning i vores samfund i dag – som sætter etisk retning på organisationens kerneopgave. I det aktuelle velfærdsparadigme er ’det gode liv’ et liv, hvor den enkelte borger bliver så selvhjulpen og selvstændiggjort som muligt. Målet er mestring af eget liv. Det er rehabiliterings-tænkning og recovery-tilgang. Retningen har mange navne, OG dens værdisubstans er enslydende. Den retning skal afspejles i de daglige (ledelses)beslutninger og dilemmahåndteringer. Velfærdsparadigmet har med andre ord en etisk retning: Retningen er særligt farvet af det pligt- og det konsekvensetiske perspektiv (Fokus på øget selvstændiggørelse og selvhjulpenhed).

Mindsettet i dilemmaledelse – en forstyrrelse af hastværksholdningen

Dilemmaledelse er en prioritering af en reflekterende, undersøgende – og netop dilemmaorienteret – tilgang som vej til at skabe udvikling og vækst. En tro på at vejen til udvikling og vækst går gennem øget bevidstgørelse og skærpet opmærksomhed på alle de modsatrettede dagsordener, holdninger og interesser, som ens ledelsespraksis baserer sig på; en erkendelse af at virkeligheden er både-og. Og så tilbage til det indledende dilemma:

”Vi skal servicere flere borgere; kulturen skal have et fagligt løft; det psykiske arbejdsmiljø skal styrkes, og vi skal skære 2 % af udgifterne…”

Et er sikkert: Det her går ikke op; og det kommer det heller aldrig til; det kan ikke ’løses’. Uanset hvordan det håndteres, så vil det have en pris for nogen – eller for noget. Der vil være løse ender – og dvs. fortsat mulig tvivl og fortsat noget, der kan nage. Det, vi kan – og det er også rigtig meget – det er, at vi med kvalificerede redskaber kan undersøge dilemmaet; opholde os ved det, dele vores overvejelser, spørgsmål, undringer og tvivl. Komme ’hele vejen rundt’ i de tre etikker. Og vi kan samle op på indsigterne: Hvad bliver vi særligt bevidste om? Hvad får vi en skærpet opmærksomhed omkring? Noget, der giver os en ny viden? Noget, vi nu skal have undersøgt nærmere – eller have hjælp til? Hvad er næste skridt herfra? Det er undersøgelse og afdækning; det er indsigt og læring. OG endelig er det kvalificeret håndtering – i tråd med det aktuelle velfærdsparadigmes retning. Og med fokus på en god etik-balance.

Når vi går løsnings-amok….

Kvalificeret dilemmahåndtering fordrer, at vi dvæler, står stille og nogle gange også decideret tier; lader tavsheden ’tale’ og ser, hvad der gror frem; at vi går ind i det mere eftertænksomme, afsøgende og sonderende ’rum’. Hopper vi direkte til handling – fordi vi ikke udholder – eller ikke mener at have ’tid’ til – at være i dilemmaet med alle dets løse ender – så ’forgriber’ vi os på dilemmaernes væsen: Dilemmaer ér uløselige, OG de ér et unikt vindue ind til nye indsigter – fyldt med potentiale for udvikling og vækst; hvis vi vel at mærke ser den tid, vi bruger på dem, som en investering – i meningsfuld og bæredygtig vækst.

Kvalificeret dilemmahåndtering og kvalificeret forandringsskabelse – præcist to sider af samme sag – kan ikke forceres eller hastes igennem; intet flytter eller rykker sig – varigt, forankret og meningsfuldt – ved at vi skynder på eller skælder på hinanden eller på os selv – eller ved, at vi hiver og slider i dilemmaet – à la:  ”Jamen hvad gør vi så…?” “Vi er jo nødt til at komme videre…” ”..Vi skal altså ha’ fundet en løsning på det her…”  ”Vi svigter borgeren, hvis ikke vi finder en løsning på det…” ”Vi har simpelthen ikke tid til at…”  ”..Så må vi lave nogle faste aftaler, så vi i hvert fald gør det ens…” ”… eller lave nogle regler for det, så vi…” Osv. Den slags snakke, tror jeg, rigtig mange ledere og medarbejdere vil kunne genkende; snakke, der kører op –  og går løsnings-amok; ofte fordi man – også – bliver konfronteret med sin egen afmagt og utilstrækkelighedsfølelse. Og tilbage står: Dilemmaer kan vi ikke ’dirigere på plads’ hverken vha fagligheds-argumentet eller ved at lave nye regler. Vi må udholde kompleksiteten. Og håndtere dilemmaerne på den baggrund.

Det, der ér, er det, der ér…

Den tyske psykolog, C. G. Jung, formulerer en fundamental og klog psykoterapeutisk indsigt: ”Et modent menneske er et menneske, der evner – og tør – at være i det ambivalente”. Det ambivalente er et andet ord for det dilemmafyldte. Man kunne sige: Moden ledelse er ledelse, der evner – og tør – at være i det dilemmafyldte; det er ledelse, som tør invitere medarbejdernes – de pårørendes, borgernes og politikernes – spørgsmål, tøven, skepsis og undren ind; og tage de forskellige inputs til efterretning. At tage virkeligheden til efterretning – og være undersøgende på den – det er et afgørende led i at skabe fælles vidensdeling, udvikling og vækst i organisationen.

Så sat på kort formel: Vellykket dilemmaledelse fordrer tydelig retning kombineret med en undersøgende, reflekterende og dilemmaorienteret tilgang til den daglige ledelsespraksis. 

OG denne tilgang er en fundamental forstyrrelse af al menneskelig trang til at ville løse og fikse, få vinget af – og bringe sig magt over virkeligheden. Og i parentes bemærket: Der, hvor vi for alvor risikerer at svigte borgeren – klienten, patienten, eleven – det er, hvis ikke vi investerer tid i dilemma-drøftelserne.

De 7 ledetråde i dilemmaledelse:

o   At turde være tydelig uden at blive skråsikker

o   At turde dvæle ved kompleksiteten – og gi’ den rum til at folde sig ud

o   At turde erkende og sige højt: Vi slipper aldrig af med ’de løse ender’

o   At turde lade tavsheden tale og se hvad der kommer

o   At turde trække tempoet ud af de svære drøftelser

o   At turde lytte til de stemmer, der siger noget andet, eller som ved mere

o   At turde gå forrest med tvivlen, eftertænksomheden og selvrefleksionen 

 

[1] ”Paradokser i værdiskabelse. Ledelse med Competing Values Framework” Kim S. Cameron, Robert E. Quinn, Jeff Degraff & Anjan V. Thakor (Dansk oversættelse af Stig W. Jørgensen, med biddrag af Andreas Granhof Juhl & Jakob Nørlem (Dansk Psykologisk Forlag 2015)

[2] Originaludgave ”Competing Values Laedership. Creating Value in Organizations” Kim S. Cameron, Robert E. Quinn, Jeff DeGraff & Anjan V. Thakor (by Edward Elgar, Cheltenham UK & Northampton, MA, USA 2006)