Olsen Bandens forbandelse over ledelse i den offentlige sektor

Olsen Bandens forbandelse må brydes i fremtidens offentlige ledelse og organisering! Strukturen bag ledelses- og organisationstanken i Olsen Banden, forbliver altid den samme. Det er vældigt underholdende på film, men giver problemer når det drejer sig om styring i virkeligheden. 

Af Anders FB Jensen, Ph.d. studerende i målstyring ved CBS - CVL, og Midtlab i Region Midtjylland

Vi kender opskriften: Egon kommer ud af fængslet (resultatet af seneste fejlslagne kup), og efter et intermezzo (f.eks. Yvonne der siger nej til flere kup), sætter gruppen sig ned omkring et bord: hvorefter Egon fremlægger sin plan. Planen er altid gennemtænkt: målet er klart, formålet er klart og detaljerne velovervejede helt ned til, at der skal bruges gummihandsker, fjernstyrede tanks og noderne af Friedrich Kuhlaus musik til Elverhøj (filmen hvor man husker de taktkorrekte dynamitbrag, efter Egons dirigent stok, der synkront følger orkestret i det kongelige teater). Den altid perfekte plan er gennemtænkt centralt af Egon, med en gennemgang af den decentrale udførsel. Planen udføres under fælles enighed om, at Egons plan er rigtig og god, og følges træfsikkert af Bennys legendariske: ”Skide godt, Egon”. En del af udførslen af planens delmål instruerer Egon meget præcist i, hvorimod andre af del-opgaverne i planen til gengæld er den selv-ledendes ansvar. Og hvis der er nogen det ramler for - Kjeld som oftest - coaches de til at indse, at de må tage sig sammen, for kuppet må jo udføres: ”Ja ja, jeg skal nok”, som Kjelds erkendelsesreplik altid lyder.

Olsen Bandens forbandelse ligger i at denne struktur om plan, med dets klart udstukne performance-resultat-evaluerings mål, altid gentages. Ligesom at planen altid fejler, med en enkelt undtagelse der bekræfter reglen. Strukturen udvikles ikke. Det er altid et kup der skal gennemføres, altid efter en central plan, altid med det klare formål at få millioner, altid med et mix af klare anvisninger, altid med Egon for bordenden, og altid med individuel fokus på at rette ind i forhold til planen: med halvt selv-ledende, halvt instrueret ansvar for udførslen. Og helt top styret. At strukturen bag ledelses og organisations tanken i Olsen Banden, forbliver den samme, er vældigt underholdende på film, men giver problemer når det drejer som styring i virkeligheden. 

Spørgsmålet er hvordan vi bryder med denne forbandelse, som jeg påstår vi er underlagt? Hvis vi ser på de seneste 15 års ledelses og organisationsteoretiske diskussioner, har de været domineret af to kategorier af ideer: strategisk indordning (f.eks.: the Balance Scorecard, kontraktstyring, innovation-ledelse, Public Value Strategic Management etc.), og selv-ledelse (f.eks.: Beyond Budgeting, Empowerment, coaching-ledelse etc.), og et antal mellemformer, f.eks. med fokus på den samlede Management Control Package (MCP). Udfordringen ved disse tilgange er desværre bare, at de arbejder med en ens grundtanke: mål fastsættes centralt, gerne af formelle ledere, og skal udføres decentralt (enten efter en præcis opskrift, eller på lige dén måde den enkelte synes målet nås bedst). Efterfølgende skal det evalueres, hvilket indskriver forskellige kontrol- og lederopgaver (vi kalder dette for den linærer model), som New Public Management paradigmet har været særlig kendt for. Det er det, jeg kalder Olsen Banden forbandelsen: strukturen forbliver grundlæggende uændret i de forskellige ledelsesideer, idet den lineære model er underliggende. 

Udfordringen med den lineære model, er bl.a. at den forudsætter at mål, formål og midler kan holdes fikseret. Men kan alle aspekter af opgaver virkelig det? I en fodboldkamp er banens dimensioner fikseret, og mål, midler og måske endda formål, helt klare (stregerne for inde og ude af banen er trukket tydeligt op, offside reglen nedskrevet, der er lige mange spillere på holdene, én dommer osv.). Målet er klart: det handler for hvert hold om at vinde. Man har 11 mand m/k hver, og det gør det ligeledes nemt at evaluere om opgaven blev løst: for hvem vandt? 

Men de opgaver som den offentlige sektor varetager, f.eks. indenfor sundhed for kronikere, skattepligtighed for udenlands arbejdende, immigration, ændrede multiplikator effekt grundlag for budgetlægningen, unge langtidssyge, formålet med straf for kriminalitet, demografiske og geografiske ændringer i arbejdsstyrken etc., etc., er alle sammen vanskelige. Med vanskelig mener jeg at der ikke er fikserede grænser for hvem der f.eks. spiller på banen i en kroniker eller kriminel persons liv og forløb. Den enkeltes kontekst: familie, netværk, baggrund mm. spiller ind. Og så ændres disse forhold også gerne over tid: skilsmisse, finanskrise, trafikulykke kan spille ind. Det er naturligvis opgaver hvor alle sikkert er enige i, at klare mål, formål og midler ville være at foretrække. Så hvis bare vi laver en klar Egon-plan, så ved vi hvad vi skal gøre. Men når vi gør det, så laver vi ledelse og organisering efter hvad vi vil foretrække, men ikke nødvendigvis efter hvad der er muligt, og slet ikke efter hvad der er hensigtsmæssigt.

Præmissen for spørgsmålet, fra min ledelsesstafet skribent, lyder: ”(…) hvis udvikling af personlige kompetencer er et vigtigt mål i udførelsen af fremtidens offentlig ledelse - hvad er så midlet?”. Men er det individuelle fokus på ledelsesopgaven det centrale i det offentliges opgaver? Det synes umuligt at se den individuelle opgave, for den kollektive. Hvis der kun er én person i kontakt med f.eks. en kroniker, så må det anses som en fejlet opgave. For livet rummer mere end et aspekt. Hvis én er syg, og derfor ikke kan passe sit arbejde, er der to instanser involveret. Og så er der familien. Og hvis det er f.eks. 10 forskellige personer der er i kontakt med vedkommende, men hver kun forholder sig individuelt til opgaven, og ikke koordinerer, lærer, drøfter muligheder med de andre, så løses opgaven nok heller ikke. Det må derfor mere til end personlige kompetence. For arbejdet og opgaverne, særligt i den offentlige sektor er en kollektiv opgave. 

Ledelsen og organiseringen af den offentlige sektor, har derfor snarere brug for udvikling af kollektive kompetencer. Hvordan finder vi ud af hvordan vi arbejder fælles? Det spørgsmål kan vel næppe besvares centralt. At arbejde for det offentlige som sygeplejerske, hjemmehjælper, læge, sagsbehandler, økonom, jurist, pædagog eller fysioterapeut betyder, at man skal løse en opgave der er relateret til hvad virkeligheden har behov for. Og virkeligheden ændres som bekendt, over tid. Et sted at starte kunne derfor være, at undersøge hvordan man udvikler fælles mål, formål og drøfter hvilke midler der skal til. Decentralt, i dialog med centrale enheder. Dvs. øver sig kollektivt på at lære sammen, hvordan man som institution med medarbejdere, og som individ i gruppen løser opgaver. Og øver sig på at ledelse og organisering har historie. På den måde kan kompetencen både opøves i, at læring tager tid - også i det offentliges institutioner – men også, at det er godt at tage udgangspunkt i selve opgaven, og det menneskes situation opgaven kredser om, frem for et centralt sat mål. 

Et lille trick til at genkende, hvornår du kan have behov for at udvikle dine og kollegaers kollektive kompetencer, er følgende. Hvis du er i en afdeling, eller du sidder til et møde, eller modtager en strategi, som dikterer dine mål, formålet og midler til hvordan du skal løse din opgave. Og planen får dig til at tænke hey: hvorfor tager planen ikke hensyn til, at mine opgaver, patienter, borgere eller omstændighederne slet ikke altid passer ind her. Og hvordan kan det være, at jeg ikke kan få lov at drøfte med de andre om, hvordan vi løser opgaven rigtigt. Og bliver klogere sammen over tid, i stedet for at starte forfra hele tiden. Kort sagt, underlægges du planer der får dig til at udbryde ”skide godt, Egon!”, så ved du, at der er behov for, at I drøfter kollektive kompetencer. 

Stafetten går til Hanne Nørreklit

Nu lever vi jo i økonomi- og regnskabsbevidste tider; min nysgerrighed går derfor på, hvordan vi kan tænke økonomistyring, hvis vi begynder at tænke i kollektive kompetencer, og at anerkende den enkelte medarbejder, som værdifuld, vidende aktør? Det spørgsmål vil jeg gerne stille Prof. i økonomi- og målstyring på Aarhus Universitet, Hanne Nørreklit, og jeg giver derfor lederskabsstafetten videre til hende.

Links

Aarhus Universitet: Actor-Reality Construction

Etik, selvdannelse og selvledelse i sygepleje

What's the problem? A problem-based approach to the reform of the

Norwegian drug rehabilitation sector

Emneord: Ledelse, Lederskab, CVL, Midtlab, Struktur, Organisering, Offentlig ledelse
Lederskabs-stafetten på DenOffentlige.dk Lederskabs-stafetten skal mobilisere lederskabsreformen over Danmark. Hvis vi vil kunne håndtere fremtidens samfundsmæssige udfordringer, stiller det krav om lederskab i alle sektorer og på alle...
Aktivitet: Artikler: 46 | Kompetenceområder: 1

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Få mere af det væsentlige

DenOffentliges nyhedsbrev udkommer alle hverdage med:

  • Overblik
  • Videndeling
  • Nyheder
  • Inspiration
  • Debat
BLIV EN DEL AF DENOFFENLIGE
Kommentarer
  • 21.03.13 Anders FB Jensen
    Tak for dit svar.

    Hej Mogens


    Tak for dit svar. Jeg synes også dit stafet indlæg var velskrevet, ligesom dit svar her ovenfor er det. Men som jeg læser dine indlæg, skriver du at den centrale udfordring i det offentlige fremover, er at udvikle nogle personlige ledelseskompetancer. Som jeg ser det, skaber den tankegang bla et princip for organiseringen omkring den generiske opdeling mellem ansatte i relation til udvikling af den offentlige praksis (herunder også imellem leder og medarbejder). Men de er fælles om det, og det er det fælles fokus der er brug for at have, når vi taler om "det vigtigste", efter min mening. Jeg mener derfor at fokus på den personlige ledelse står i vejen for den kollektive ledelse, fordi de hænger sammen, og ikke kan deles analytisk op uden at misse den ene eller den anden del, hvis jeg nu at bruge din terminologi. Jeg valgte iøvrigt i stedet at tale om kollektive kompetancer, det er mere præcist mener jeg, hvis fokus er en drøftelse af hvad der burde komme fokus på.


    I god ånd,
    Anders

  • 08.03.13 Mogens Petersen
    Individuel & kollektiv ledelse - og så personlig ledelse

    Hej, Anders.
    Tak for et fortinligt bidrag til blog-stafetten, som respons på mit indlæg.
    Jeg synes, du fremlægger nogle meget vigtige betragtninger i en fortrinlig, humoristisk stil. Jeg er faktisk enig med dig hele vejen igennem. Men har alligevel lyst til at føje til, at det er vigtigt at huske at skelne mellem individuel og personlig ledelse. - Målet er 'kollektiv ledelse' ingen tvivl om det. [Individuel ledelse er vel også nærmest et synomym for selvledelse - og den sport rækker som bekendt ikke ret langt]. Men den 'kollektive ledelse' [for nu at kalde den det; - og ikke blot kort og godt: 'ledelse'] - den beror på kvalificeret, personlig ledelse.
    De bedste hilsner
    Mogens

TILMELD NYHEDSBREV

Mest læste

Seneste kommentarer

Læs også