Undgå nedsmeltning ved velfærdskonkurser: 5 ting du skal huske i OPS

Det sker igen og igen i denne tid. Konkurser på hjemmeplejeområdet, som efterlader borgere og kommuner med store problemer. Senest Tryghedsplejen, som ramte otte kommuner, og Bonderosen i Nordsjælland. Hver gang kommer debatten om hvorvidt private kan drive velfærd, men i den sammenhæng bør vi lige huske på, at både borgere og det offentlige selv ønsker konkurrenceudsætelse. Lad os derfor tage de senere års erfaringer og bruge dem konstruktivt. Her er 5 bud på ting, som kommunerne kan gøre for at forebygge krisen ved konkurser.  

1. Hvorfor er det vanskeligere at drive hjemmepleje end en byggeplads?

Den primære forskel på hjemmepleje og andre brancher er, at pleje er en menneske til menneske produktion og ikke en menneske til teknologi produktion. Hertil kommer at køberen af produktet ikke er den samme som modtageren og at modtageren (borgeren) indgår som del-producent i ydelsen. Endelig er det åbenlyst, at ydelsen ikke har en fast form. Hverken køber eller modtager står med noget der kan måles med en lineal.   Samtidig er der tale om store tal, når man ser på, hvor mange gange, der rent faktisk er kontakt mellem omsorgspersonale og borgere. En hjemmepleje med 2000 borgere har eksempelvis næppe under 30.000 besøg om måneden. Besøg der hver gang de foretages skal finjusteres individuelt mellem mindst to personer, for at løse opgaven. Hertil kommer at hjemmehjælperen skal fortage denne finjustering mange gange i løbet af en arbejdsdag. Vi har altså at gøre med et produktionsapparat der ikke er mekaniseret som en kran på en byggeplads.   Leverandører og udbydere skal altså huske på, at pleje- og omsorg handler om mennesker, og det skal udbud og samarbejde tage hensyn til.   2. Hvad er konsekvensen når konkursen rammer Der mangler præcedens og tilpasning af reglerne, når konkurser rammer pleje- og omsorgssektoren. De nuværende regler tager ikke hensyn til, at der minuttet efter en konkurs står borgere med akut behov for pleje. Men kommunen kan ikke uden videre overtage medarbejderne fra et konkursbo og drive hjemmeplejeydelserne videre i eget regi, for så pålægges kommunen alle medarbejderforpligtigelserne. Lønmodtagernes Garantifond dækker simpelthen ikke medarbejdernes løn, hvis kommunen vælger midlertidigt at sætte den konkursramte virksomheds medarbejdere til at passe de samme borgere, dagen efter konkursen. Det kan blive en meget dyr omgang, og derfor er det forståeligt, at kommuner favner lidt i blinde i øjeblikket.   De samme regler gælder, hvis kommunen lader en privat leverandør overtage medarbejdere, så smutter ”Sorte Per” videre til dem.    Problemet her er, at hverken kommunen eller de private leverandører kan iværksætte et beredskab og siden overdrage opgaverne til nye leverandører uden adgang til de medarbejdere, der nu er omfattet af en konkurs. I Gribskov har man måske fundet en fornuftig løsning ved at indgå en hurtig aftale med kurator, så medarbejdernes løn er garanteret i en beredskabsperiode indtil en ny løsning er fundet.     Skulle kommunen eller en leverandør alligevel have en størrelse, så man undgår at anvende de tidligere medarbejdere, vil kommunen stå med et andet problem, nemlig et antal arbejdssøgende i kommunens jobcenter, som vil påføre kommunen en ny omkostning, omend det ikke berører hjemmeplejeområdet.

3. Hvordan kan kommunen forberede sig?

Grundlæggende er udfordringen, at kommunen ikke har lang tid til at handle, når først konkursen er officiel. Her er fem håndgreb som enhver kommune kan anvende, hvis den vil ruste sig mod evt. konkurser.

• Tjek priserne grundigt, ved ethvert udbud
• Nedsæt et akutberedskab
• Læg en beredskabsplan for sikring af borgere, medarbejdere
• Fasthold den gode dialog
• Afsæt budgetmidler til mulige løsninger

  Tjek priserne Det er essentielt at kommunen tjekker priserne. Det lyder simpelt, men det er ofte vanskeligt, da pris og ydelsessystemer på hjemmeplejeområdet er komplekse størrelser. Uagtet dette, er det nødvendigt, at de ansvarlige embedsmænd laver et tjek så man kan vurdere om det kan løbe rundt for leverandørerne. Husk at leverandørerne er i markedet for at skabe overskud og borgerne skal have et frit valg mellem forskellige leverandører. Det hjælper ikke, at en leverandør giver et tilbud med så lave priser at andre opgiver, fordi break even først nås ved eksempelvis 60 procent markedsandel. Det er i kommunens interesse at tjekke priserne og vurdere om der reelt vil være et frit valg også i fremtiden.   Nedsæt et akutberedskab Det mest frygtede blandt flyselskaber er naturligvis flystyrt. Hjemmepleje er en 24/7 drift og en konkurs kan på mange måder sammenlignes med et flystyrt. Kaos indtræder ekstremt hurtigt efter at man har konstateret konkursen af en virksomhed, og der er kun et lille vindue af tid, hvor der kan iværksættes en kriseplan. Ofte højst 24 timer. På den tid skal man altså kunne aktivere et akutberedskab, som tager ledelsen af situationen og har en plan for overtagelse af plejeforpligtelserne. Akutberedskabet kan med fordel bestå af direktøren, ældrechefen, visitationslederen, en jurist og en kommunikationsansvarlig. 

Læg en beredskabsplan

Et er at oprette et akutberedskab, men det skal også indøves. Når man lægger beredskabsplanen bør man som minimum være opmærksom på følgende.

• Observationsfasen – Den daglige drift, før konkursen, hvor folk med kendskab til det lokale marked vil have iagttaget tilstande, hvis data kan bruge ift. de efterfølgende faser
• Akutfasen – Her får kommunen kendskab til konkursen og akutberedskabet aktiveres.
• Reaktionsfasen – Her er mulighed for at handle i et kort tidsvindue, men informationen siver hurtigt.
• Gennembrudsfasen – Her konkursen er officiel for borgere, medarbejdere m.v. og kommunen bekendtgøre sin plan.
• Handlingsfasen – Her viser kommunen ved sine handlinger at den har ro og overblik.

  Forebyg nedsmeltning – lyt til markedet Ingen konkurser er ens, men de 5 skitserede faser går igen i de fleste sammenhænge og det ud fra disse faser den detaljerede beredskabsplan skal udarbejdes. Et er naturligvis at lægge en plan, noget andet er at eksekvere den. En beredskabsplan og dem der står i spidsen for den må aldrig være ”støvede”. Medlemmer skal kunne aktiveres hurtigt og planen skal testes med mellemrum ift. lokale senarier. Der kan være en tendens til nedsmeltning allerede i akutfasen. Eksempelvis fordi man tænker kommunalt snævert og baserer indsats på reflekser, der alene tænker kommunale aktører. Husk markedet. Akutberedskabet kan med fordel invitere seriøse markedsaktører ind for at konstruere løsninger der virker i tråd med den markedstankegang der lå til grund for udbuddet. Undgå for alt i verden at lukke jer inde i et kommunalt tankesæt på et marked I selv har skabt. Brug de lokale markedskræfter aktivt. De vil helt sikkert gerne.   Fasthold den gode dialog Den daglige kommunikation mellem hjemmeplejeleverandør og kommune er fra første dag super vigtig. Kommunen bør så snart der bemærkelsesværdige gnidninger i kommunikationen, hvad enten det ift. visitationen eller andre, genoprette den og afdække baggrunden. Her være hudløs ærlig på de indre linjer om hvilke andel man selv har. Det kan jo være, at kommunens folk skaber konflikter i overgangen mellem myndighed og drift, men det kan sagtens skyldes ting forankret hos leverandøren. Når jeg siger dette, er det fordi, jeg har iagttaget at manglende dialog og skærpet tone er blandt forløberne for en konkurs.

Afsæt budgetmidler til løsninger

Det lyder banalt, men et udbud koster penge. Offentlig hjemmepleje har også kriser ligesom alle andre områder. Kriser, som kræver en ekstra indsats. Afsæt derfor midler til de kriser der givet vil opstå over en 6 års periode. Primært en sikring af, at akutberedskabet. Det kan være til indkøb af særlig rådgivning eller ledelse af de konkursramte medarbejdere i kort periode mhp. sikring af borgerne indtil en mere permanent løsning er fundet. Få sat ord og tal på midlerne og indarbejd det i udbudsmaterialer og kontrakter.    4. Når konkursen rammer er vinduet til handlemuligheder ekstremt lille Fra det øjeblik en leverandør meddeler konkurs i retten, er konkursen offentlig. Herfra har kommunen et smalt vindue af handlemulighed på maksimalt 24 timer (Fase 2 – 3). Når kommunen først er inde i reaktionsfasen er der ikke tid til at overveje handlinger og løsninger, der også på længere sigt holder. Derfor er det væsentligt at der på forhånd er nedsat et kompetent og trænet akutberedskab. Der findes en række løsningsmodeller, som er mere eller mindre afprøvede, hvor der her blot nævnes et par stykker til information

• 1. Vikarmodellen
• 2. Markedsmodellen
• 3. Risikospredningsmodellen

  Vikarmodellen Kommunen laver en aftale med kurator om at han en periode fastholder medarbejderne mod betaling fra kommune, samtidig med at han hos kommunen køber sig til ledelse af medarbejderne på vikarbasis. Formålet med denne model er at skabe tryghed for borgere og medarbejdere, samt at sende et signal til medierne fra dag 1 om kontrol med situationen. Løsningen skaber tid og ro, så kommunen kan navigere og skabe mere stabile løsninger på den længere bane.  Fordelen er at kommunen kan undgå at trække medarbejderne til sig og derved pådrage sig en række medarbejderforpligtigelser.   Markedsmodellen Kommunens akutberedskab har i ”fredstid” til opgave at holde øje med marked og herunder andre aktører som evt. kunne være interesserede i at trænge ind på kommunens lokale marked. Når konkursen er officiel opsøges en eller flere interesserede aktører mhp at indgå aftale om at overtage medarbejdere og opgaver.   Der er en række udfordringer ved denne model bl.a. ift borgerens frie valg, men denne model kan give mulighed for at kommunen fortsat har samme mængde leverandører som før konkursen. Udfordringen vil være at den nye leverandør overtager en række medarbejderforpligtigelser, som en fornuftig leverandør vil bede kommunen dække ind for. Som ved vikarmodellen sikres god og tryg service fra dag 1 samt fortsat frit leverandørvalg og et minimum at medarbejder og borgerrokader.    Risikospredningsmodellen Medarbejderne opsiges straks af kurator for den konkursramte leverandør. Det betyder at de står uden arbejde og må gå i kommunens jobcenter og borgerne får efterfølgende nye hjælpere. Kommunen inviterer samtidig de tilbageværende leverandører ind. Her annonceres udfordringen og nødvendigheden af at man løfter i fælles flok, hvorefter man i fællesskab fordeler borgerne mellem leverandørerne. Det frie valg sættes umiddelbart ud af kraft, men her kommer behovet for kommunens forsyningsforpligtigelse til at stå over borgerens behov for et frit valg. Formålet med denne model er her at udnytte de øvrige leverandørers beredskabskapacitet. Dette ud fra en betragtning om at hver leverandør har en mindre overkapacitet ift. til sygdom, ferie m.v., som gør det muligt at leverandørerne akut og for en mindre periode kan overtage ekstra borgere og opgaver.   Dilemmaet er, at opsagte medarbejdere skal gå ledige i en ”karensperiode” før de kan ansættes til de samme opgaver uden at den nye arbejdsgiver pådrager sig medarbejderforpligtigelser fra den konkursramte leverandør.   Denne model har ikke uden grund fået tilnavnet ”sorte per-modellen” fordi kommunen og de øvrige leverandører indgår et spil der handler om at undgå at overtage medarbejderforpligtelser fra konkursboet. Man kan derfor diskutere det etiske i modellen i forhold til Lønmodtagernes Garantifond og ikke mindst i forhold til de borgere, der i en periode udsættes for utryghed med flere forskellige plejere.    5. Vær ansvarlig, lær af andre Helt generelt er der høstet mange gode erfaringer på den hårde måde gennem de senere år. Mange kommuner har været gennem konkurser og erfaret, hvor galt det kan gå. Der er således masser af erfaringer at trække på, og derfor bør ingen kommuner længere lave udbud, der overser ovenstående. Ej heller bør virksomheder, der ønsker en seriøs profil i markedet byde på udbud, hvor de kan se, at det med stor sandsynlighed kan ende galt.    Kort sagt: Hvedebrødsdagene for udbud på pleje- og omsorgsområdet må være slut.