Det er langt fra første gang at vi hører den sort-hvide sang, og nu synes jeg ærligt talt det må være tid til at finde lidt flere nuancer frem i debatten. Selvfølgelig findes der dårlige ledere (også) idet offentlige. Og selvfølgeligt kan fyring både være legitimt og nødvendigt, hvis rimelige forsøg på et udvikle en leder ikke har båret frugt. Men at det skulle være den centrale udfordring for Ledelseskommissionen er for mig at se et vildskud if.t. de presserende udfordringer vi står med i den offentlige sektor.
Mens vi venter på Ledelseskommissionen
Se hele vores tema om Ledelseskommissionen her
Debatten om ledelse og styring af den offentlige sektor blæser stadig med stormstyrke, og New Public Management er flere gange i løbet af 2016 erklæret død. Men hvad kan - om noget - afløse NPM, hvilken styringslogikker bør gælde, og hvordan kommer vi i mål med fremtidens velfærd?
For at fremme god offentlig ledelse har regeringen nedsat en Ledelseskommission, som DenOffentlige følger tæt.
Jeg har tre hovedanker:
Det jeg opponerer imod er dels påstanden om, at de offentlige ledere skulle være dårligere end i det private.
Derudover stiller jeg spørgsmålstegn ved om dårlig offentlig ledelse er så stort et problem, at ”udrensning” af dårlige offentlige ledere bør være et central fokus for Ledelseskommissionen.
Sidst, men ikke mindst vil jeg opfordre til at overveje tone og ordvalg i denne her dialog langt mere omhyggeligt. Når overskrifter i efteråret 2016 proklamerer at ”jagten på low-performers” i det offentlige nu er gået ind og ”udrensning” blandt de offentlige leder nu bliver en overskrift polariseres og mistænkeliggøres de offentlige ansatte på en respektløs måde. Det er både forsimplet og undergravende for dialogen.
Drop polariseringen imellem de offentlige og private ledere
Jeg savner en mere bred anerkendelse af, at de offentlige ledere navigerer i nogle ekstreme krydspres og i en organisatorisk kompleksitet med temmelig modsatrettede krav. Samtidig har de over de sidste mange år sikret en vanskelig besparelse og opstramning i den offentlige sektor, i en periode hvor borgernes krav bestemt ikke er blevet mindre. De står med en krævende og til tider utaknemmelig opgave, hvor politiske, lovmæssige og fagprofessionelle behov skal forenes på en næsten uladsiggørlige måde.
Det er formanden for Ledelseskommissionen, Allan Søgaard Andersen heldigvis godt opmærksom på og er for nylig citeret for at ”Offentlig ledelse er noget andet end privat ledelse. Kompleksiteten er højere, og entydigheden lavere, og det stiller særlige krav til offentlige ledere”.
Den præmis håber jeg at han og resten af Ledelseskommissionen vil bruge som et fast holdepunkt i deres arbejde.
Drop nu den ulidelige polariseringen mellem lederkollegerne i det private og det offentlige. Det er både forkert og undergravende konstant at fremhæve de private ledere som overlegne ift. end de offentlige. Ikke et ondt ord om de private ledere eller deres vigtige opgave, men betingelserne for at få succes som leder er ganske forskellige i de to sektorer. Bevares – selvfølgelig kan vi lære af hinanden på tværs af sektorer, men jeg mener at de private ledere kan lærer mindst ligeså meget af de offentlige som omvendt.
Det er både forkert og ødelæggende at fremstille dem som en gruppe der ledelsesmæssigt halter så meget bagefter, at der er brug for massiv udrensning for at rette op på sektoren.
Rekruttering af offentlige ledere er professionaliseret
Billedet af den støvede offentlige leder, som glemte at dukke hovedet, da den nye leder skulle udpeges, har måske rod i en virkelighed. Men det er en virkelighed som er årtier gammel. I min erfaring er rekrutteringer af offentlige ledere stærkt professionaliseret i de fleste offentlige organisationer. Ofte bruges trænede HR-konsulenter til at drive processen med brug af professionelle udvælgelsesredskaber.
Det skyldes bl.a. at hovedparten af offentlige organisationer har en så stor størrelse, at der er central udviklingskraft som kan specialisere sig i HR-aktiviteter som f.eks. rekruttering. Det er langt fra altid tilfældet i små eller mellemstore private virksomheder, der er afhængige af ekstern ekspertise til den slags.
Jeg anerkender at fyringsprocesser i det offentlige kan tage længere tid. Det handler blandt om at der er forskelle i den lovgivning lederne i de offentlige er underlagt. Når en offentlig ansat (også en leder) skal fyres skal både arbejdsretlige og forvaltningsretlige regler overholdes. Det giver et såkaldt dobbelt retsgrundlag der skal respekteres ift. i det private hvor det kun er arbejdsretten der gælder. Den forskel skal vi lige huske inden offentlige organisationer fremstilles som ”sløve i optrækket” ift. at afviklet inkompetente ledere.
Offentlige ledere er bedre efteruddannede
Flere undersøgelser viser at de offentlige ledere er langt bedre efteruddannede end de private ledere. En undersøgelse lavet af Lederne fra 2016 viser f.eks. at mens 52 % af de offentlige ledere inden for de seneste tre år har deltaget i efteruddannelse på offentlige uddannelsesinstitutioner, gælder det kun for 27 procent af de private ledere.
Det skyldes bl.a. den trepartsaftale som i 2007 betød at alle offentlige ledere fik tilbud om en formel lederuddannelse. Det er i dag nærmest umuligt at blive offentlig leder uden at have en diplomuddannelse i ledelse og mange ledere har endda en masteruddannelse bag sig. Man kan selvfølgelig indvende, at uddannelse alene ikke skaber bedre ledere, men at det øger refleksionsevne og forståelsen af egen rolle, kan man vel næppe være uenig i.
Trepartsaftalen fra 2007 betød også en indførsel af systematiske lederevalueringer som blev obligatorisk i det offentlige, ligesom brugen af årlige lederudviklingssamtaler blev promoveret. Ud over de mange andre parametre som f.eks. økonomi, sygefravær og brugertilfredshed som ledere bliver målt på i driften har der altså de sidste 10 år været fokus på at evaluere lederne på netop deres lederskab. Det betyder at dårlige ledere der ikke lykkes med personaleledelse naturligt kommer i søgelyset
Ledelseskommissionens hovedfokus bør være på styring
Selvfølgelig er der svipsere. Selvfølgelig findes der offentlige ledere, der bør udskiftes. Og selvfølgelig kan der også være brug for at gøre det hurtigere. Men det er ikke her, den store udfordring i den offentlige sektor ligger. Hunden ligger begravet et helt andet sted.
Det offentlige har fået indrettet en styring, som er så detaljeret og rigid, at ledelsesrummet reelt er snævret voldsomt ind. Derfor kan vi ”rense ud’ i alle de ” ledere, vi vil – det løser ikke problemet. Den tid og de kræfter der lokalt bruges på at leve op til styrings-, evaluerings-, dokumentations- og kontrolkrav fra både kommunalt, regionalt og statsligt niveau dræner ikke bare tid, kræfter og ressourcer, men også motivation blandt offentlige ledere og medarbejdere.
Jeg underkender ikke værdien af at fastholde et nysgerrigt blik på hvordan ledelse i det offentlige kan styrkes yderligere, men hvis de styringsmæssige betingelser for ledelse ignoreres, er vi ikke kommet et skridt videre. Det er for let at individualisere et ansvar som primært er et strukturelt problem. Selvom dygtige ledere kan bidrage til at oversætte meningsløs styring er der grænser for hvor langt vi kommer ad den vej.
At udnævne ”udrensning i de dårlige ledere” som den centrale udfordring i den offentlige sektor er for mig at se en fejldiagnose. En fejldiagnose som tager fokus fra den helt store udfordring: At få renset ud i styringen i den offentlige sektor. (Indlægget er udgivet første gang på Lederweb.dk og udgivet på DenOffentlige på opfordring af forfatteren og efter aftale med Lederweb.)
