Sammenhængsreform leverer definitionen af galskab

Efter årtiers forsøg på ny ledelse og styring gentager regeringen galskaben med sin sammenhængsreform, skriver Kristian Astrup Nielsen og peger på tre centrale spørgsmål, som gentagne gange bliver glemt.

Einstein skulle angiveligt have sagt, at definitionen af galskab er at blive ved med at gøre det samme, men hver gang forvente et anderledes udfald.
Dette perspektiv synes på bemærkelsesværdig vis at kendetegne den nuværende debat om sammenhængsreform i vores offentlige sektor. 

Mediefællesskabet DenOffentlige

DenOffentlige bliver skabt sammen med dig, der tager medansvar for samfundets udvikling. Vi kalder os for et mediefællesskab og du kan være med. Bliv medlem af fællesskabet og vær med til at præge samfundets udvikling gennem debat, videndeling, cases og nyheder. Kontakt os for at høre mere.

Du kan læse endnu mere om hvordan vi virker her.

Udgangspunktet er en situation, hvor Sammenhængsreformen bliver præsenteret som løsningen til problemer som høj grad af fragmentering, høj kompleksitet og stort bureaukrati i den offentlige sektor. Vi skal tænke borgeren først, vi skal skabe sammenhæng, mere tid til kerneopgaven, bedre ledelse, bedre velfærd og en mere moderne offentlig sektor. Man skulle være en krakilsk og kværulant borger, hvis man erklærer sig uenig i, at disse er gode idéer. 

Man kan dog godt undre sig over, at der er behov for en Sammenhængsreform i det hele taget.

Hvorfor efterlever kommunerne ikke allerede i dag Sammenhængsreformens målsætninger?

Hvilke problemstillinger har vi i kommunerne, som gør, at Sammenhængsreformen er relevant, og hvordan ser årsagerne til disse problemstillinger ud?

Er disse problemstillinger nye, og hvorfor tror vi, at et centralt regeringsdrevet initiativ er den rigtige metode til at få kommunerne til at skabe en forandring i retning af noget, der er så intuitivt rigtigt?

Disse er vigtige spørgsmål, og kigger man tilbage på udviklingen i den offentlige sektor over de sidste 35 år, vil man opdage, at vi ikke taler om hverken nye problemstillinger, målsætninger eller forandringsmetoder. Tiden har været karakteriseret af et nærmest konstant reformfokus. Helt tilbage fra 1983, med regeringens moderniseringsreform har man gentagne gange forsøgt at reformere sig frem til en offentlig sektor, der har ’borgeren ved roret’, mere tid til velfærd, enkel administration og tillidsbaseret styring i det offentlige – og nu prøver vi igen med Sammenhængsreformen.

Der er liv i den Einsteinske galskab.

De manglende resultater fordrer, at man stiller spørgsmålstegn ved, hvorfor en umiddelbar forståelse af både problemstillinger og tydelige, intuitivt rigtige og velformulerede løsningsforslag har ført til, at vi stadig den dag i dag taler om samme ledelsesmæssige udfordringer, som vi gjorde for 35 år siden. For at komme ind til kernen af problemet, bliver man nød til at forstå, hvordan man ændrer noget, der i sin natur befinder sig i hovederne på de offentlige ledere – deres ledelsesparadigme.

 

Ledelsesparadigmet

Et paradigme defineres som et system af tanker og sammenhænge. Når man taler ledelsesparadigme i den offentlige sektor, taler man altså om et system af tanker og sammenhænge, der som en helhed anvendes for at få den offentlige sektor til at levere en service til borgerne. Det er således ledelsesparadigmet, der er årsagen til, at kommunerne designes og ledes, som de gør, og det er dermed dette paradigme, som Ledelseskommissionen implicit forsøger at tackle igennem Sammenhængsreformen.

Det ledelsesparadigme, som karakteriserer vores offentlige sektor i dag, manifesterer sig lidt forenklet forklaret i en offentlig sektor, der er præget af en høj grad af hierarkisk og funktionel opdeling.

Grundet den funktionelle fragmentering bliver borgere betragtet som rækker af opgaver, der skal løses i den rigtige specialistfunktion, og definition af services og arbejdets udførelse bliver i høj grad standardiseret. Hver enkelt opsplittet del af organisationen får klare mål, relateret til aktiviteter, budget og tidsfrister, og mange services tilstræbes digitale selvbetjeningsløsninger. Forandringstiltag sker via projektledelse og planlægning af præfabrikerede løsninger. Alt sammen i bestræbelsen på at blive mere konkurrencedygtig og omkostningseffektiv.

Dette ledelsesparadigme, eller system af tanker og sammenhænge, gennemsyrer ledelse i den offentlige sektor hvert minut af hver dag. Det er disse principper, som ledere tænker og styrer efter hver dag, og det er denne gruppering af sammenflettede antagelser, der ligger til grund for, at den offentlige sektor bliver designet, styret, målt og ledet, som den gør.

Ledelsesparadigmet ligger implicit bag hver eneste ledelsesmæssig beslutning, der bliver truffet, og organisationens udformning og præstation bliver derfor en direkte konsekvens af ledelsesparadigmet. Denne allestedsnærværende natur af ledelsesparadigmet gør det til et særdeles omfattende og kompliceret problem at løse.

 

Lederen skal selv påtage sig ansvaret

Den umiddelbare hierarkisk funderede reaktion til ledelsesmæssige udfordringer er typisk at sende ledere på konference, på lederkursus, give dem en bog at læse eller ved at en chef i hierarkiet siger, at nu skal man altså tænke og agere anderledes. Regeringen prøver at ændre tænkning via stort opslåede reformer. Problemet er blot, at disse metoder er særdeles ineffektive, når det gælder ændring af ledelsestænkning.

Ledelsestænkning ændres derimod, hvis man som leder selv får mulighed for normativt at lære, hvorfor det nuværende ledelsesparadigme overhovedet er et problem, og i givet fald hvilke konsekvenser det har.

Det kræver en intervention, hvor lederen selv påtager sig ansvaret for at studere, hvordan den nuværende ledelsestænkning er bestemmende for organisationens design og ledelse, og hvordan organisationens design og ledelse efterfølgende er bestemmende for organisationens negative præstation i forhold til borgeroplevelse, medarbejderoplevelser og omkostninger. Et studie fører således til en forståelse af de grundlæggende ledelsesmæssige problemstillinger, og skaber derefter fundamentet for en udfordring af og refleksion over egne antagelser, som efterfølgende fører til en ændret ledelsestænkning.

En ændring af ledelsesparadigme sker således ikke som første led i en decideret forandring, men kræver i stedet, at man først aflærer det nuværende paradigme igennem et studie af den nuværende organisation som et system. Dette fører til, at man lærer konsekvenserne af det lokale ledelsesparadigme på de lokale borgere, og denne læring vil skabe et solidt fundament for, at man på en systematisk måde kan begynde at opbygge en ny systemisk løsning i organisationen på baggrund af et nyt og bedre ledelsesparadigme, til gavn for både borgere, medarbejdere og økonomien.

Sådan bryder man galskaben. 

 
Emneord: Ledelsesavisen, Sammenhængsreform, Kristian Astrup Nielsen, Moderniseringsprogram, Afbureaukratisering, Offentlig styring og ledelse, 270918
Forum for Fremtidens Offentlige Ledelse & Styring på DenOffentlige.dk Forum er et løstkoblet netværk, hvis formål er at udgøre et mødested for en debat om at fremme bedre offentlig styring og ledelse. ...
Aktivitet: Artikler: 88 | Kompetenceområder: 6

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Få mere af det væsentlige

DenOffentliges nyhedsbrev udkommer alle hverdage med:

  • Overblik
  • Videndeling
  • Nyheder
  • Inspiration
  • Debat
BLIV EN DEL AF DENOFFENLIGE
Kommentarer
  • 21.09.18 Jens Nielsen
    Ændring af ledelsesparadigmer

    Det er en udmærket betragtning Kristian Astrup Nielsen her fremsætter. Ledelsesparadigmet kan ses som en mental model, der i nye sammenhænge optræder med en høj grad af bounded rationality. Denne indelukning af rationaliteten kan så åbnes op på den måde, der beskrives i artiklen, så man får et højere niveau af "perfekt rationalitet". Problemet bliver jo så igen, at ledere lige som andre mennesker ikke er rationelle. Interesser, følelser, professionsstolthed, magt,angst og kynisme spiller ind som Kotter, Scharmer og andre fortæller om. Det er en anden implementeringsforståelse, der kaldes på fra politisk hold. Ledere magter det ikke alene. Hvis politikere skal gå op mod 150 års organisations- og bureaukratiforståelse, skal også de lære innovation og frisættelse på en helt ny måde. Ikke så mærkeligt, at der ikke er sket noget i 35 år.

5 seneste job

TILMELD NYHEDSBREV

Få også tema-nyhedsbrevene:

Læs også