Offentlige ledere - Innovationens frontløbere?

I den virkelige verden har ledere, som gladeligt advokerer for innovation udadtil, gevaldig svært ved at få det til at lykkes indadtil. Der er ofte ikke plads til nye initiativer og nytænkning i en driftsorienteret hverdagspraksis. Saft og kraft drukner i bureaukrati. Men sådan behøver det ikke at være.

Langt flere chefer har et innovationsblik rettet på offentlig ledelse og styring, og har sat sig i spidsen som frontløbere i et kulturskifte. De er bevidste om, at innovation er vejen frem i en tid præget af stigende ressourceknaphed. For dem gælder det om at skabe de rette forudsætninger for udvikling, konkurrencedygtighed og at anvende offentlige ressourcer effektivt. De har erkendt, at innovation er lig med, at stille spørgsmålstegn ved det bestående. At foretage sig noget, der er uprøvet og at bevæge sig derud, hvor isen kan blive ganske tynd.

Problemet er bare, at innovation har trange kår mange steder i den offentlige sektor. Alt for ofte hænger det sammen med en overflod af regler, tælleregimer og uendelige strømme af overflødige møder, der skal passes ind i nulfejlskulturen.

“Vi har jo indrettet os på en måde, som ikke ligefrem taler til innovation i den offentlige sektor. Innovation indebærer risiko for fejl og for nogle mennesker også en risiko for, at nye løsninger er bevis for, at tingene blev udført på en mere besværlig, dyrere, langsommere, mindre effektiv måde end før. Det gør det vanskeligt, at bedrive innovation, og man skal derfor tro ret meget på det”, udtalte Pia Gellerup for nylig i et interview med DenOffentlige.dk. Her udfolder hun netop, at det er manglen på risikovillighed og en mere langsigtet tænkning, der efterhånden udgør en langt større risiko - end selve viljen til at sætte innovationen fri i den offentlige sektor. 

For kigger man sig lidt omkring, er der i dag sat et solidt fokus på, at fornyelsen skal stå øverst på ledernes dagsorden. Midlet skal blandt andet nås gennem de syv principper for modernisering af den offentlige sektor, som blev præsenteret sidste år.

Nye tider – nyt lederskab

Et gigantisk videnspotentiale ligger og venter på lederne derude. Hvis de vel at mærke vil kigge de offentlige ledere over skulderen, som for længst har placeret sig i overhalingsbanens yderspor, skudt udviklingsarbejdet i gang, og har implementeret et fundament for tillidsbaseret ledelse.

Eksemplerne er mangefacettede og ledernes metodevalg er bestemt ikke uden betydning, når de fremover vil udstikke en retning for hvilke veje, de vil have organisationer og medarbejdere til at gå. 

Eksempelvis er NPM-styringsparadigmet for nylig omtalt af Mattias Tesfaye på DenOffentlige.dk som et kulturelt symbol for en styringsform, der afløste det såkaldte “Olsen-banden samfund”. Tesfaye henviser direkte til de offentligt ansatte, der igennem tre årtier i stigende grad er opfattet og omtalt som skrankepaver og papirnussere (jf. Mogens Glistrup stifter af Fremskridtspartiet).

Spørgmålet er blot, om symbolet er et synonym for den gamle historie om "Hønen & Ægget". For er offentligt ansatte i dag styret eller forstyrret af ecxel-arket? Det afhænger af hvilke øjne, der ser! Faktum er, at NPM har bidraget positivt til at styre fortidens ustyrlige offentlige budgetter. Samtidig er offentligt ansattes faglighed i dag styret, som var det en utilsigtet bivirkning, hvor alt tillid er reduceret til ecxel-arket. Tesfayes pointe er vigtig. Der hersker ingen tvivl om, at tilliden skal tilbageføres fra regnearket til mennesker og faglighed. Men den styring må aldrig frigives på en måde, så vi ender med en returbillet til “Olsen-banden samfundet”. 

I sidste uge gav adm. dir. Carsten Haurum - Kultur og fritidsforvaltningen i Københavns Kommune ved et Djøfmedlemsarrangement i DR Koncertsal i en paneldebat sit bud på, hvordan han de seneste 5-6 år har arbejdet strategisk med et styringsincitament via implementering af en målrettet resultatløn i chefgruppen - netop for at fremme tillidsdagsordenen. Budskabet herfra er enkelt: “Keep it simple - Cheferne i Kultur- og fritidsforvaltningen får kun udbetalt deres bonus, hvis de årligt leverer og argumenterer for mindst tre strategiske fejl - og har lært af dem”. 

Eksemplet illustrerer hvordan en ledelse med en angstpræget forestilling om alvorlige repressalier fra topledelsen, hvis de fejler - både kan styres og forebygges. 

Sundheds- og omsorgsforvaltningen i Københavns kommune har med Ninna Thomsen, sundhedsborgmester (SF), i spidsen fra 2012 vendt minuttyranniet ryggen. Med en politisk vedtaget budgetaftale er der nu indført fleksible besøgsrammer i hjemmeplejen. Borgeren får tildelt en besøgsblok, og finder i samarbejde med sosu-assistenten frem til et konkret og individuelt hjælpbehov. Stopur og tidsmålinger er altså erstattet med et krav om, at hjemmeplejens ansatte skal bruge deres faglighed og erfaring. Hvilket fordrer, at de tager et medansvar og efterlever de overordnede politiske mål. 

De tider hvor ”En succesrig leder er den, som kan uddelegere alt ansvar, vende al kritik mod andre og selv tage hele æren er forbi, uanset om det passer ens nuværende ledelsesstil eller ej. Den autoritet, beundring og tillid, som ledere af alle slags nød godt af før i tiden, og som de kunne sole sig i, er i dag en saga blot. Magten er skiftet", som forfatter Susanne Rubæk påpeger det. "Den er faldet i hænderne på medier, medarbejdere og interessenter. De er langt mindre autoritetstro, beundrer sjældent deres ledere, og de mener, at tillid er noget man skal gøre sig fortjent til,” pointerer Rubæk, der er bogaktuel med ”Gearet til innovation”.   

Bogen handler netop om, hvordan vi kan transformere traditionelle organisationer til nytænkende og innovative enheder.

Der stilles altså store krav til de ledelser og politikere, der skal håndtere tillidsreformens implementering. Men mange kan i opstarten med fordel høste gevinsterne fra innovationsfrontløbernes erfarings- og vidensbank. Hente inspiration om muligheder, hindringer og barrierer, men også undgå eller reducere de risici for fejlslutninger, som allerede er afprøvet og udført.

Lad os så komme i gang med at rydde op og luge ud i alt det, der spærrer vejen for nytænkning. Vi får nemlig ikke ledelserne til at gå i front og vise vejen, og vi får heller ikke tilliden til at trives, så længe hverken ledere og medarbejdere ikke kan få hovedet op over papirbunkerne og ånde frit.

Brug for nye lederroller

I klassisk forstand er ledere ikke længere sat i verden for at have monopol på at iværksætte en forandring. I dag skal de være i stand til at holde det selvkritiske spejlbillede op foran sig. Opgaven er svær. Den er blandt andet kompliceret af, at de fleste ledere grundlæggende er skolet og opdraget af samme ledelsesbillede - en verden baseret på mistillid og kontrol. Den forståelsesramme skal de kende og have in mente i en omstilling til nye ledelsestilgange. Det har eksempelvis Helle Vibeke Carstensen erfaret gennem sin egen karriere, som faciliterende frontløber i omstillingen af sit lederskab - der i dag er præget af nye toner og en moderne selverkendelse. 

”En ledelse kan ikke længere sidde på toppen af isbjerget, og rulle en kulturændring ned gennem organisationen. Jeg tror på, at vi som ledelse kan udstikke rammerne for, hvad vi gerne vil have, der skal ske. Men det tilhører fortidens forestilling, at tro medarbejdere retter ind, fordi ”far” har sagt det. Sådan fungerer fremtidens spilleregler ikke. Hvis du skal skabe balancepunkter mellem effektivitet og innovation i en organisation, så bliver vi nødt til at mobilisere alle ressourcer uanset deres udgangspunkt,” fortæller Helle Vibeke Carstensen. Hun er tidligere innovationschef i Skatteministeriet og nu organisationsudviklingschef i Socialforvaltningen i Københavns Kommune.

Sagt med andre ord, skal offentlige ledere løsne både livrem og seler, og facilitere de nye modeller, så opgaverne kan løses på nye måder i en kultur, der egentlig helst vil gøre, hvad de plejer - på de gamle måder.

Migrere fra en kultur til en ny

Forstenede rammebetingelser er den største trussel mod vores evne til at tackle fremtidens voksende kompleksitet og udfordringer. Kulturen er klodsen om benet.

Fremtidens offentlige ledere bliver derfor først morgendagens helte, når de forstår og formår at skabe balancepunkterne - og samtidig former og fremmer fremtidens modige og risikovillige ledere, hvis spidskompetencer er nytænkning, samarbejde og kreativitet. Det kræver mod, akkurat som innovationschefen fra socialforvaltningen siger. 

”Du kan nemlig ikke være chef, hvis du er bange for at blive fyret," siger Carstensen. Hun mener, hver enkelt leder skal finde mod, såvel som viljen frem til aktivt at turde bruge begge dele.

“Ellers er vi ledere simpelthen ikke risikoparate nok til at ændre noget. Som frontrunner kan man skam fejle, og det må vi tage med. Sådan er det jo med ting, der er innovative og nye. Men det kræver modige ledere og ildsjæle, som tør gå forrest. Ledere, som er i stand til at skabe en fejlkultur – ikke en nulfejlskultur. De skal findes, dyrkes og beskyttes,” siger Helle Vibeke Carstensen.

Emneord: Innovation, Jeanett Fleron, Ledelse, Lederskab, Bureaukrati, NPM, DJØF, Nulfejlskultur, Helle Vibeke Carstensen, Carsten Haurum, Ninna Thomsen, Susanne Rubæk
Jeanett Fleron på DenOffentlige.dk Jeanett Fleron, sociolog og ejer af Praksiskompagniet, blogger om krydspresset mellem vanetænkning, holdninger og handlemønstre. Hun skaber kritiske spejlbilleder af velfærdssamfundet, og forstyr...
Aktivitet: Artikler: 5 | Kompetenceområder: 1

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Få mere af det væsentlige

DenOffentliges nyhedsbrev udkommer alle hverdage med:

  • Overblik
  • Videndeling
  • Nyheder
  • Inspiration
  • Debat
BLIV EN DEL AF DENOFFENLIGE
Kommentarer
  • 02.02.14 Tina Bue
    Offentlige ledere mangler blot evnen til at give slip :)

    Pia Gellerup udtaler, at det er manglen på risikovillighed og en mere langsigtet tænkning, der efterhånden udgør en langt større risiko - end selve viljen til at sætte innovationen fri i den offentlige sektor.
    Det er ikk eunderligt, at Pia G fremkommer meddenne påstand, ligesom mange andre gør det - ikke desto mindre, tror jeg de tager fejl. Hvis de havde ret ville detvær meget simpelt at gøre noget ved det og vi ville have gjort det for lang tid siden - der er jo ikke nogen tilbage, der ikke kan se at noget må gøres.
    Men hvad er det så der er galt - hvad er det der skal til? Jeg skal undlade at gøre ig til dommer over, hvad der er galt, der da sandsynligvis er en lang række forskellige forhold der gør sig gældende - så jeg vil i stedet blot konstatere, at noget er galt. Til gengæld vil jeg gerne komme med mit bud på en løsning - et bud, som er gennemprøvet af mange tusind mennesker på alle mulige niveauer indenfor det offentlige, som alle samstemmende melder samme positive historie tilbage - ja, det gør mig i stand til at arbejde og være innovativ - det giver mig, tryghed, mod og lyst til at opdage og afprøve nye ting. Hvad er det så, der hjælper så godt og så effektivt. Intet mindre end Teori U af C. Otto Scharmer ( Læs evt mere i Teori U, Ledelse i Virkeligheden - fra gamle mønstre til nye praksisser" af ut, se på www.ankerhus.dk ) .
    Og hvad kan Teori U? Teori U frisætter os som mennesker og gennem denne frisættelse af os selv bliver voi i stand til at se og handle på den virkelighed vi befinder os i - vi giver ganske enketlt slip og forholder os til det vi vil i stedet for detvi ikke vil. Vi opdager og stopper vores downloading ( vores fastlåste og ureflekterede tanke og handle mønstre ) dem som har holdt os fast og gjort det umuligt for os at tage første skridt i en udvikling. Når vi har gjort det får vi øje på vores "stemmer" de stemmer der fastholder os i et hernreb og som sikre, at vi ikke tager nye skridt. Den dømmende og vurderende stemme, der forhindre os i at stoppe vores downloading og se nye muligheder, den kyniske steme, der forhindre os i at åbne vores hjerte og omdirigere, når vi har se t muligheden eller frygtens stemme, der fastholder os i fortiden eller nutiden i stedetfor at give slip og lade gå og rette fokus mod fremtidens muligheder. Når vi har stoppet downloadingen og nedtonet vores stemmer, kan vi få øje på, hvad det er der i virkeligheden betyder noget - hvad der´t erder er væsentligt og herfra finder vi modet til at se ind i fremtidne og de muligheder dne byder - også kaldet presencing tilstanden - gennem den tilstand opstår innovationen - vi vil naturligt når vi er nået hertil fokusere på nye og bedre løsninger - vi vil være nysgerrige på os selv hinanden og de muligheder der ligger i fremtiden, uafhængigt af fortiden og vi vil sammen skabe prototyper, der vil hjælpe til en ny performance. Det er altså ikke manglende vilje eller manglende innovationsevne, der forhindre den offentlige ( eller andre ) ledere i at innjovere -. det er downloadingen og stemmerne. Vil du høre mere afholder jeg et gratis Intrparrangement i Odense d. 3. april fra 18.30-21, hvor jeg fortæller om Teori U og dens muligheder ( de muligheder jeg har opdaget gennem undervisning af mere end 6000 mennesker i denne teori ). Du kan også bare købe min bog og her læse en lang række praksis eksempler på, hvad Teorien åbner af muligheder. Hvis du vil med til Intro, eller høre mere så skriv til [email protected]

TILMELD NYHEDSBREV

Mest læste

Seneste kommentarer

Læs også