Professor: Djøffere og fagprofessionelle har meget at lære – af hinanden

En klassisk ledelsesproblemstilling, som er belyst indgående i professionssociologien, drejer sig om ledelse af fagprofessionelle. Den klassiske og principielle problemstillig drejer sig om mødet mellem den ledelsesmæssige og managerialistiske logik på den ene side og den fagprofessionelle logik og etik på den anden. Mens førstnævnte forventes at være systemloyal og typisk har mange værdimålestokke og evalueringskriterier, forventes sidstnævnte at være tro mod de faglige normer og værdier.

Det er værdisammenstødet der skaber balladen, når det bliver koblet med interessemodsætninger og manglende forståelse for, hvad den anden part står for og har til opgave. Samarbejdet mellem ledere og medarbejdere bliver nemt ganske anstrængt, hvis de fagprofessionelle medarbejdere, der oftest er selvkørende og langt hen også forventes at være selvledende både alene og i teams, tillige er ledelsesfremmede og måske ovenikøbet ledelsesresistente. Denne klassiske og principielle modstilling mellem en faglig og en ledelsesmæssig logik overlejres i dag yderligere af en række sameksisterende og konkurrerende styringsparadigmer.

Det er der mange lakmustests på. Et eksempel er, når der er nedskæringstider og når ledelsen og systemet beder om dokumentation, som ikke nødvendigvis flugter med det, som fagprofessionen anser for nødvendigt. Et andet eksempel når der ikke benyttes umiddelbar feedback, men derimod opstår et system, der ønsker at skabe sig overblik og dokumentation, hvis da ikke ligefrem at kontrollere, hvad der finder sted. Det skaber (berettiget) kritik, frustration og demotivation i kølvandet på effektiviseringsbestræbelser og andre NPM-tiltag.

Men ledere og medarbejdere udfordres også af forestillinger om at inddrage borgerne i udvikling og serviceproduktion, fordi inddragelsen ændrer på magtrelationerne og udfordrer de klassiske roller, som politikere, ledere og medarbejdere har vis-a-vis borgerne.

 

Den klassiske modsætning er blevet forstærket

Jeg har undersøgt, hvad der sker, når stadig flere topchefer i kommunerne bliver akademikere frem for at være mesterlæreuddannede, forfremmede medarbejdere. Eller sagt på en anden måde: når djøfere gør deres indtog på direktionsgangene i de danske kommuner, sådan som det i stigende grad er sket fra og med 2007, dvs. med Strukturreformen. 

Mit studie, der er udgivet i bogen “Djævleyngel eller guds udsendte”, aktualiserer og illustrerer den klassiske modsætning mellem professionelle ledere og fagprofessionelle. Det belyser også et af de væsentligste problemer med at skabe sammenhæng i den offentlige serviceproduktion, nemlig vanskelighederne med at gøre besluttede tiltag til virkelighed.

I al korthed er der tre markante fund. Der går noget tabt, der går noget galt, og selv om udviklingen – altså hvor der kommer flere akademiker på topposterne – er naturligt og nødvendig lægger den gift for det samarbejde, som er en forudsætning for at få den samlede kommunale virkelighed til at hænge sammen og levere det, politikerne ønsker og topledelsen udmønter i strategiske prioriteringer.   For det første er vurderingen, at der går noget væsentligt tabt, nemlig indsigten i hvad kerneopgaven drejer sig om, og dermed i hvad det er, medarbejderne er optaget af og arbejder med substantielt såvel som procesmæssigt. Det strategiske fokus flyttes således væk fra kerneopgaven og i retning af en lang række andre forhold og hensyn, herunder til at sikre politisk opbakning. Lidt karikeret kan vi tale om, at topledelsen retter blikket opad mod de folkevalgte politikere i stedet for nedad imod organisationens medarbejdere.

For det andet er vurderingen, at der gå noget galt, nemlig i relationerne mellem politik og administration, centralt og decentralt, ledere og medarbejdere. Aktørerne taler forbi hinanden og det samlede kommunale system præges af dekobling og hykleri, som fører lige lugt ud i en legitimitetskrise. Politikerne føler sig sat udenfor, når sagsfremstillingen bliver kompleks, når bilagene vokser, og de oplever i stigende grad at de træffer beslutninger i blinde. Ledelsessystemet holder op med at fungere når toppen (direktionen) løsrives fra resten af organisationen og ikke ved, hvad der foregår, og når medarbejderne ikke længere forstår og ej heller lytter til, hvad deres ledere beder dem om. 

For det tredje forklares udviklingen historisk og organisationssociologisk som en både naturlig, nødvendig og irriversibel udvikling, i og med den er en naturlig del af en ønsket modernisering. Den fremstilles som et funktionelt svar på stigende kompleksitet i opgaver og forventninger samt vanskelig at reversere på baggrund af de læreprocesser, der eksisterer. Problemet er imidlertid at udviklingen mistolkes og misforstås, så der skabes falske fjendebilleder, samtidig med at der er hellige køer, som ikke må slagtes og tabuer, der ikke må anfægtes.     Djøfisering overskygger bureaukratisk forståelse Djøfiseringen er et af disse fjendebilleder, hvor den offentlige diskurs og folkedomstolen har gjort djøferen til inkarnationen af alt ondt, superskurken og antihelten over alle. Denne stigmatisering og manglende forståelse for, at djøferen blot gør sin pligt og faktisk udfører et nødvendigt og prisværdigt arbejde lægger gift for samarbejdet mellem top og bund i organisationen. Mange glemmer simpelthen, at lovmedholdelig forvaltning, transparens og manglende korruption ikke er nogen selvfølge, men kræver, at bureaukratiske procedurer følges, og der er styr på tingene.   Tilsvarende bliver djøferen inkarnationen af et andet yndet fjendebillede, nemlig NPM som ikke har nydt respekt og anerkendelse for at have spillet den væsentligste rolle i at få styr på stigningstaksterne i de offentlige udgifter, at få styr på budgetterne, at sikre gennemskuelighed i produktionen, en større grad af responsivitet i udbuddene, større produktivitet, effektivitet og kvalitet m.m. Dette falske fjendebillede af NPM, vækker så mange følelser og er blevet så internaliseret i den offentlige diskurs, at kun få tør slagte og demaskere det.   Endelig anføres det i bogen, at der er en række forhold, vi lader som om, vi ikke ser, og som vi ikke ønsker at diskutere. I den udstrækning demokratiet og legitimiteten er truet kunne det være, at det var på tide, at rette blikket imod demokratiets funktionsmåde og de folkevalgtes vilkår for at agere i en moderne virkelighed, hvor de (som de eneste tilbageværende amatører) er omgivet af professionelle ledere og medarbejdere, som har været igennem løbende reformer med krav om gentænkning og genopfindelse, og hvor nytænkning, fleksibilitet, omstillingsevne og kompetenceudvikling anses for at være forudsætninger for nationens institutionelle konkurrenceevne.

I mine undersøgelser af kommunernes funktionsmåde, har jeg iagttaget en karakteristisk og paradoksal dobbelthed. På den ene side viser mine undersøgelser af decentral ledelse og samspillet mellem ledelsesniveauerne, at der er gode forudsætninger for at skabe integrerede ledelsessystemer, hvor man arbejder i samme retning, og på den anden side er kommunerne prægede af ovennævnte dekobling og hykleri, hvor centrale aktører taler forbi hinanden, og der er lagt gift for samarbejdet.

    Hvad kan og skal vi gøre ved det? Ja, her er der naturligvis forskellige bud, hvoraf nogle vil være politiske i deres karakter og kræve omfattende politiske reforminitiativer. Vi har foreløbig kun set dele af regeringens udspil vedr. sammenhængsreformen.   Her er ledelseskommissionens en central del med udmeldinger hvoraf mange er rigtig vigtige og gode, mens andre er blevet anfægtet. Der kan og må dog ikke være tvivl om at ansvaret ligger hos ledelsen i den udstrækning der er tale om middelmådig performance, og der eksisterer dårlige arbejdsmiljøer med demotiverede og stressede medarbejdere, som føler at de ikke kan kritisere tingenes tilstand. Dårligdommene i enhver organisation er udtryk for manglende og inkompetent ledelse.   Mange har bud på, hvad der må gøres. Men for mig at se, drejer de sig i vid udstrækning om at skabe bedre forudsætninger for samarbejde og integration. Det drejer sig bl.a. om uddannelse, kompetenceudvikling, dialog og inddragelse. For de væsentligste barrierer for et tillidsfuldt samarbejde er af mental karakter.

Meget ville være vundet, hvis de forskellige parter havde evnen og viljen til at sætte sig ind i, hvad de andre siger og gør. Det er ikke kun et spørgsmål om, at djøfferne skal forsøge at forstå den faglige og den politiske logik.

Det undrer mig, at der ikke på de primære uddannelser til at blive fagprofessionelle indgår større elementer af organisationsforståelse. Det under mig, at ledelseskommissionen tilsyneladende tror mere på tilfældig mesterlære end på systematisk undervisning, herunder at man stadig ikke har forstået, at lederuddannelser såsom master- og diplomuddannelser er praksisorienterede.   Det undrer mig, at vi ikke hjælper hybridlederne med at bygge broerne mellem ledelsessystemet og medarbejderne ved at inddrage dem mere systematisk i beslutningstagningen. Det undrer mig endnu mere, at vi ikke evner at benytte MED systemet bedre i de strategiske og ledelsesmæssige processer. Og endelig undrer det mig, at vi ikke stiller krav til de folkevalgte om, at de skal udvikle sig i deres roller.