KLIK

Professor: Djøffere og fagprofessionelle har meget at lære - af hinanden

Artikel Forum for Fremtidens Offentlige Ledelse & Styring 19.09.18 af Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab, SDU 3
Ledelse

"Jeg har undersøgt, hvad der sker, når djøfere gør deres indtog på direktionsgangene i de danske kommuner, sådan som det i stigende grad er sket fra og med 2007, dvs. med Strukturreformen. ," skriver professor Kurt Klaudi Klausen.

En klassisk ledelsesproblemstilling, som er belyst indgående i professionssociologien, drejer sig om ledelse af fagprofessionelle. Den klassiske og principielle problemstillig drejer sig om mødet mellem den ledelsesmæssige og managerialistiske logik på den ene side og den fagprofessionelle logik og etik på den anden. Mens førstnævnte forventes at være systemloyal og typisk har mange værdimålestokke og evalueringskriterier, forventes sidstnævnte at være tro mod de faglige normer og værdier.

Det er værdisammenstødet der skaber balladen, når det bliver koblet med interessemodsætninger og manglende forståelse for, hvad den anden part står for og har til opgave. Samarbejdet mellem ledere og medarbejdere bliver nemt ganske anstrængt, hvis de fagprofessionelle medarbejdere, der oftest er selvkørende og langt hen også forventes at være selvledende både alene og i teams, tillige er ledelsesfremmede og måske ovenikøbet ledelsesresistente. Denne klassiske og principielle modstilling mellem en faglig og en ledelsesmæssig logik overlejres i dag yderligere af en række sameksisterende og konkurrerende styringsparadigmer.

Ledelsesavisen sætter dagsordenen

Vores online-udgave af Ledelsesavisen finder du lige her - den opdateres løbende. 

Artikel om baggrunden for DenOffentliges Ledelsesavis. 

Det er der mange lakmustests på. Et eksempel er, når der er nedskæringstider og når ledelsen og systemet beder om dokumentation, som ikke nødvendigvis flugter med det, som fagprofessionen anser for nødvendigt. Et andet eksempel når der ikke benyttes umiddelbar feedback, men derimod opstår et system, der ønsker at skabe sig overblik og dokumentation, hvis da ikke ligefrem at kontrollere, hvad der finder sted. Det skaber (berettiget) kritik, frustration og demotivation i kølvandet på effektiviseringsbestræbelser og andre NPM-tiltag.

Men ledere og medarbejdere udfordres også af forestillinger om at inddrage borgerne i udvikling og serviceproduktion, fordi inddragelsen ændrer på magtrelationerne og udfordrer de klassiske roller, som politikere, ledere og medarbejdere har vis-a-vis borgerne.

 

Den klassiske modsætning er blevet forstærket

Jeg har undersøgt, hvad der sker, når stadig flere topchefer i kommunerne bliver akademikere frem for at være mesterlæreuddannede, forfremmede medarbejdere. Eller sagt på en anden måde: når djøfere gør deres indtog på direktionsgangene i de danske kommuner, sådan som det i stigende grad er sket fra og med 2007, dvs. med Strukturreformen. 

Mit studie, der er udgivet i bogen "Djævleyngel eller guds udsendte", aktualiserer og illustrerer den klassiske modsætning mellem professionelle ledere og fagprofessionelle. Det belyser også et af de væsentligste problemer med at skabe sammenhæng i den offentlige serviceproduktion, nemlig vanskelighederne med at gøre besluttede tiltag til virkelighed.

Ledelseskommissionen

Se hele vores tema om Ledelseskommissionen her 

Debatten om ledelse og styring af den offentlige sektor blæser stadig med stormstyrke, og New Public Management er flere gange i løbet af 2016 erklæret død. Men hvad kan - om noget - afløse NPM, hvilken styringslogikker bør gælde, og hvordan kommer vi i mål med fremtidens velfærd?

For at fremme god offentlig ledelse har regeringen nedsat en Ledelseskommission, som DenOffentlige følger tæt. 

I al korthed er der tre markante fund. Der går noget tabt, der går noget galt, og selv om udviklingen - altså hvor der kommer flere akademiker på topposterne - er naturligt og nødvendig lægger den gift for det samarbejde, som er en forudsætning for at få den samlede kommunale virkelighed til at hænge sammen og levere det, politikerne ønsker og topledelsen udmønter i strategiske prioriteringer.
 
For det første er vurderingen, at der går noget væsentligt tabt, nemlig indsigten i hvad kerneopgaven drejer sig om, og dermed i hvad det er, medarbejderne er optaget af og arbejder med substantielt såvel som procesmæssigt. Det strategiske fokus flyttes således væk fra kerneopgaven og i retning af en lang række andre forhold og hensyn, herunder til at sikre politisk opbakning. Lidt karikeret kan vi tale om, at topledelsen retter blikket opad mod de folkevalgte politikere i stedet for nedad imod organisationens medarbejdere.

For det andet er vurderingen, at der gå noget galt, nemlig i relationerne mellem politik og administration, centralt og decentralt, ledere og medarbejdere. Aktørerne taler forbi hinanden og det samlede kommunale system præges af dekobling og hykleri, som fører lige lugt ud i en legitimitetskrise. Politikerne føler sig sat udenfor, når sagsfremstillingen bliver kompleks, når bilagene vokser, og de oplever i stigende grad at de træffer beslutninger i blinde. Ledelsessystemet holder op med at fungere når toppen (direktionen) løsrives fra resten af organisationen og ikke ved, hvad der foregår, og når medarbejderne ikke længere forstår og ej heller lytter til, hvad deres ledere beder dem om. 

For det tredje forklares udviklingen historisk og organisationssociologisk som en både naturlig, nødvendig og irriversibel udvikling, i og med den er en naturlig del af en ønsket modernisering. Den fremstilles som et funktionelt svar på stigende kompleksitet i opgaver og forventninger samt vanskelig at reversere på baggrund af de læreprocesser, der eksisterer. Problemet er imidlertid at udviklingen mistolkes og misforstås, så der skabes falske fjendebilleder, samtidig med at der er hellige køer, som ikke må slagtes og tabuer, der ikke må anfægtes.
 
 
Djøfisering overskygger bureaukratisk forståelse
Djøfiseringen er et af disse fjendebilleder, hvor den offentlige diskurs og folkedomstolen har gjort djøferen til inkarnationen af alt ondt, superskurken og antihelten over alle. Denne stigmatisering og manglende forståelse for, at djøferen blot gør sin pligt og faktisk udfører et nødvendigt og prisværdigt arbejde lægger gift for samarbejdet mellem top og bund i organisationen. Mange glemmer simpelthen, at lovmedholdelig forvaltning, transparens og manglende korruption ikke er nogen selvfølge, men kræver, at bureaukratiske procedurer følges, og der er styr på tingene.
 
Tilsvarende bliver djøferen inkarnationen af et andet yndet fjendebillede, nemlig NPM som ikke har nydt respekt og anerkendelse for at have spillet den væsentligste rolle i at få styr på stigningstaksterne i de offentlige udgifter, at få styr på budgetterne, at sikre gennemskuelighed i produktionen, en større grad af responsivitet i udbuddene, større produktivitet, effektivitet og kvalitet m.m. Dette falske fjendebillede af NPM, vækker så mange følelser og er blevet så internaliseret i den offentlige diskurs, at kun få tør slagte og demaskere det.
 
Endelig anføres det i bogen, at der er en række forhold, vi lader som om, vi ikke ser, og som vi ikke ønsker at diskutere. I den udstrækning demokratiet og legitimiteten er truet kunne det være, at det var på tide, at rette blikket imod demokratiets funktionsmåde og de folkevalgtes vilkår for at agere i en moderne virkelighed, hvor de (som de eneste tilbageværende amatører) er omgivet af professionelle ledere og medarbejdere, som har været igennem løbende reformer med krav om gentænkning og genopfindelse, og hvor nytænkning, fleksibilitet, omstillingsevne og kompetenceudvikling anses for at være forudsætninger for nationens institutionelle konkurrenceevne.

Mediefællesskabet DenOffentlige

DenOffentlige bliver skabt sammen med dig, der tager medansvar for samfundets udvikling. Vi kalder os for et mediefællesskab og du kan være med. Bliv medlem af fællesskabet og vær med til at præge samfundets udvikling gennem debat, videndeling, cases og nyheder. Kontakt os for at høre mere.

Du kan læse endnu mere om hvordan vi virker her.

I mine undersøgelser af kommunernes funktionsmåde, har jeg iagttaget en karakteristisk og paradoksal dobbelthed. På den ene side viser mine undersøgelser af decentral ledelse og samspillet mellem ledelsesniveauerne, at der er gode forudsætninger for at skabe integrerede ledelsessystemer, hvor man arbejder i samme retning, og på den anden side er kommunerne prægede af ovennævnte dekobling og hykleri, hvor centrale aktører taler forbi hinanden, og der er lagt gift for samarbejdet.

 
 
Hvad kan og skal vi gøre ved det?
Ja, her er der naturligvis forskellige bud, hvoraf nogle vil være politiske i deres karakter og kræve omfattende politiske reforminitiativer. Vi har foreløbig kun set dele af regeringens udspil vedr. sammenhængsreformen.
 
Her er ledelseskommissionens en central del med udmeldinger hvoraf mange er rigtig vigtige og gode, mens andre er blevet anfægtet. Der kan og må dog ikke være tvivl om at ansvaret ligger hos ledelsen i den udstrækning der er tale om middelmådig performance, og der eksisterer dårlige arbejdsmiljøer med demotiverede og stressede medarbejdere, som føler at de ikke kan kritisere tingenes tilstand. Dårligdommene i enhver organisation er udtryk for manglende og inkompetent ledelse.
 
Mange har bud på, hvad der må gøres. Men for mig at se, drejer de sig i vid udstrækning om at skabe bedre forudsætninger for samarbejde og integration. Det drejer sig bl.a. om uddannelse, kompetenceudvikling, dialog og inddragelse. For de væsentligste barrierer for et tillidsfuldt samarbejde er af mental karakter.

Meget ville være vundet, hvis de forskellige parter havde evnen og viljen til at sætte sig ind i, hvad de andre siger og gør. Det er ikke kun et spørgsmål om, at djøfferne skal forsøge at forstå den faglige og den politiske logik.

Det undrer mig, at der ikke på de primære uddannelser til at blive fagprofessionelle indgår større elementer af organisationsforståelse. Det under mig, at ledelseskommissionen tilsyneladende tror mere på tilfældig mesterlære end på systematisk undervisning, herunder at man stadig ikke har forstået, at lederuddannelser såsom master- og diplomuddannelser er praksisorienterede.
 
Det undrer mig, at vi ikke hjælper hybridlederne med at bygge broerne mellem ledelsessystemet og medarbejderne ved at inddrage dem mere systematisk i beslutningstagningen. Det undrer mig endnu mere, at vi ikke evner at benytte MED systemet bedre i de strategiske og ledelsesmæssige processer. Og endelig undrer det mig, at vi ikke stiller krav til de folkevalgte om, at de skal udvikle sig i deres roller.
 
Emneord: Kurt Klaudi Klausen, Ledelsesavisen, Ledelse og styring, Djøfisering, Fagprofessionelle, Professionsuddannelse, Lederuddannelse, SDU, Kompetenceudvikling, Ledelsesansvar, Bøger, 120918, Ledelsesavisen nr. 12, 160918, Nytår18 Ledelse
SE PROFIL »
Forum for Fremtidens Offentlige Ledelse & Styring på DenOffentlige.dk Forum er et løstkoblet netværk, hvis formål er at udgøre et mødested for en debat om at fremme bedre offentlig styring og ledelse. ...
Aktivitet: Artikler: 91 | Kompetenceområder: 6

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Få mere af det væsentlige

DenOffentliges nyhedsbrev udkommer alle hverdage med:

  • Overblik
  • Videndeling
  • Nyheder
  • Inspiration
  • Debat
BLIV EN DEL AF DENOFFENLIGE
Kommentarer
  • 13.09.18 Henning Brinkenfeldt
    Det handler om tillid

    Ovenstående har jeg læst med stor interesse og det slog mig at der ikke diskuteres den mulighed at både NPM, Djøffer og mange ledelseslag i det offentlige er indlært - via utallige ledelsesuddannelser - at god ledelse er mikrokontrol, regneark, at møde problemer med flere vejledninger og målinger, som faciliterer en vedligeholdelse af backstageniveauet, som ikke umiddelbart generer mening & værdi helt ude frontstage hvor borgere møder "systemet" - dette finder jeg lidt skræmmende.

  • 13.09.18 Thora Hvidtfeldt Rasmussen
    Antal på gulvet - og højere oppe.

    Der mangler også i denne artikel forståelse for de frustrationer, det opstår, når der ansættes 1 ekstra djøffer.
    For det medfører uvægerligt, at det skal være 2 medarbejdere mindre, der hvor basisarbejdet udføres.

    Og mens man i industrien har maskiner, der har overtaget en hel del regulært arbejde, har man det ikke i de erhverv, der tager sig af mennesker. Ikke i væsentlig grad.

    Nej - computeren gør det ikke nemmere at undervise. Ingen undersøgelser viser det - de programmer, der skulle automatisere læring, virker desværre ikke for de børn, der har mest brug for det. I hvert fald kun, når læreren står ved siden af.
    Det samme for plejepersonale - robotstøvsugere gør ikke nogen væsentlig forskel, og toiletter med automatik - de er slet ikke installerede, for det koster jo.
    Desuden har de gamle og syge fortsat brug for menneskelig omsorg - det kan ikke erstattes. Ligesom det også er nødvendigt for børns opvækst med rigtige mennesker.

    De opreklameret portaler letter slet, slet ikke "gulvarbejdernes" hverdag. De er sket ikke designede til det - de er designede til at gøre ledelsens kontrol og overvågning lettere; men det er på gulvarbejdernes side af bordet, at besparelserne sker.

    De akademiske ledere der man slet ikke der, hvor børnene og borgerne med brug for hjælp befinder sig - de kommer ikke engang ud på ekspeditioner.
    Hvordan kan man blive ved med at tro på, at det er en nødvendig og ønskeligt udvikling?

    Og at det skulle forhindre korruption ... hvordan det? Bliver der mindre korruption af, at beslutninger - også økonomiske - træffes langt fra, hvor man ser konsekvenserne? Giver det højere moral, sådan automatisk? Eller ...

    Man skal befinde sig ret langt fra det borgernære for fortsat at mene, at NPM er en god ting. Start med at gå ud fra kontorerne, start med at kræve, at enhver leder skal deltage i arbejdet inden for dit ledeksesområde, inden han/hun omstrukturerer noget som helst.
    Som det er inden for mit fagområde, skolerne, så har de færreste i forvaltningen så meget som sat deres ben på andet end deres eget barns skole - og den skole er ofte privat ...

  • 12.09.18 Steen Ehlers
    Djøffere og fagprofessionelle

    Der mangler et par perspektiver i ovenstående diskussion.
    1) Der findes utroligt mange dygtige djøffere, men der mangler en erkendelse af, at den grundlæggende teori dag står på meget tynde ben. Da jeg selv læste på Handelshøjskolen erkendte alle professorerne, at teoriens menneskemodel ikke var realistisk, men man havde ikke noget bedre. I dag har psykologer og hjerneforskere fremkommet med resultater, der gør det muligt at arbejde med en betydeligt mere realistisk menneskemodel, men tydeligvis er ingen interesseret i at revidere den økonomiske videnskab på dette grundlag. Jeg har selv uden held forsøgt at rejse debatten i Djøf-bladet, men det falder fuldstændigt på stengrund. I Djøfs selvforståelse er der højst noget i vejen med Djøfs kommunikation. Der er intet i vejen med det teorigrundlag NPM hviler på, men det er der og det burde være Djøfs fornemste opgave at ændre herpå.
    2) Med hensyn til de fagproffesionelle, så er et af problemerne ikke, at de ikke kan lede, men at mange organisationer er blevet så store, at fagforståelsen ikke spænder hele vejen ud over de organisationer, der skal ledes. Hospitalslæger ved en masse om helbredelse, men stort set intet om hospitalsdrift og driftspersonalet ved ofte meget lidt om andre driftsområder end deres eget og slet ikke noget om helbredelse - men en effektiv ledelse skal jo vide noget om begge dele. Vi har ganske vist sundhedsøkonomer, men de stort set intet om teknik, hvilket i allerhøjeste grad er nødvendigt, hvis man skal lede et hospital effektivt.
    Så der er tale om en meget kompleks problemstilling, der vil kræve betydelig ændringsparathed hos både Djøffere og helbredspersonale, hvis vi skal skalbe effektive systemer.

TILMELD NYHEDSBREV

Mest læste

Seneste kommentarer

Læs også

Nyeste i "Ledelse"

DenOffentlige

Horsensvej 72A, 7100 Vejle CVR 3580 9295Bank: Sydbank / Reg.nr. 7110/ Kontonr. 2413334

© 2020 MGDK